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1、-可编辑*经管 2017 308 号关于印发*集团有限公司工程项目绩效考核办法的通知集团各单位：为充分发挥绩效考核的导向作用，构建机制科学、体系完善、奖罚到位的项目绩效考核模式，调动项目管理人员的积极性和主动性，引导工程项目管理水平、项目创效创誉能力不断提升，根据*公司关于加强工程项目绩效考核的几点意见（*财【2015】53 号）的精神，结合企业实际，集团公司制定了*集团有限公司工程项目绩效考核办法，经总经理办公会审议通过，现印发给你们，请认真学习，遵照执行。-可编辑*集团有限公司2017 年 7 月 19 日*集团有限公司工程项目绩效考核办法为充分发挥绩效考核的导向作用，构建机制科学、体系完
2、善、奖罚到位的项目绩效考核模式，调动项目管理人员的积极性和主动性，引导工程项目管理水平、项目创效创誉能力不断提升，根据*公司关于加强工程项目绩效考核的几点意见（*财【2015】53 号）的精神，结合企业实际，制订本办法。第一章总则第一条本办法所称的工程项目绩效考核是指对*施工生产和管理成果的综合评价。第二条工程项目绩效考核的工作目标。建立健全风险和利益相平衡、激励与约束相结合，责权明晰、管理科学的工程项目绩效考核体系，促进工程项目创效、创誉能力不断提升，实现“做优项目、激励项目、发展企业、富裕员工”-可编辑的目标。第三条工程项目绩效考核的适用范围。本办法适用于集团内部所有工程施工项目，含集团公
3、司直管项目、托管项目和工程公司的自揽项目等。第四条工程项目绩效考核的考核对象。考核对象是项目管理团队，包括项目经理、项目班子成员和项目相关业务部门负责人。项目经理是实现绩效考核目标和奖罚兑现的第一责任人与受益人。项目经理要细化项目管理团队的职责分工，分解落实项目绩效考核目标。第五条所属各单位参照本办法，根据本单位实际情况制定工程项目绩效考核实施细则，报集团公司核准后执行。第二章体系与机制第六条考核组织体系1、集团公司是工程项目绩效考核的组织监督机关。主要负责贯彻落实*公司有关决定；研究制定结合实际、相对统一的项目绩效考核办法；监督工程公司全覆盖开展工程项目绩效考核；负责对直管项目的绩效考核工作
4、。2、工程公司是项目绩效考核的实施主体。主要根据集团公司有关规定，制订工程项目绩效考核实施细则；按照本办法及实施细则的规定，组织进行项目全覆盖考核；通过绩-可编辑效考核及时发现和解决项目管理过程中存在的问题，加强过程控制；负责对集团公司托管项目、直管项目各工区和自揽项目的绩效考核。3、工程*是被考核对象。负责项目绩效考核责任目标的分解落实；提交年度绩效考核自检报告、终期绩效考核申请和自检报告；做好公司对项目绩效考核的配合工作。4、集团公司及所属各单位要成立由主管领导任组长，副职领导任副组长，各相关业务部门负责人为成员的工程项目绩效考核领导小组；明确各业务部门的职能分工，并确定绩效考核主管部门，
5、负责绩效考核的具体工作。第七条考核机制1、健全和完善刚性的创效激励机制和考核惩处机制。实现项目绩效考核与薪酬分配、人事任免、员工发展等密切挂钩，真正建立职位能上能下、薪酬能高能低的激励约束机制。该奖励的绝不打折，该处罚的绝不迁就，避免“重奖打折扣、重罚不落实、选择性考核”情况发生，使有能力、有水平的项目经理和管理团队获得较高的阳光收入，有效调动项目管理人员的创效积极性，形成绩效第一、责任追究的氛围，切实促进项目管理的良性循环。2、健全工程项目考核评价报告制度。通过系统的考核评价报告，找出项目管理中存在的问题及原因，总结项目管理的成效与亮点，形成经验并予以推广。3、建立资信记录，完善用人制度。建
6、立项目经理评价-可编辑制度，完善项目经理选拔任用机制。建立项目经理资信档案，记录项目经理所管辖项目的综合评价、绩效考核结果、奖罚处理情况等内容，并根据项目经理工作业绩对其进行分级评定，作为项目经理晋级、聘用、评先、培训以及淘汰的主要依据。对被评定为优秀的项目经理优先晋升资质等级、聘用、评优、提拔；对被评定为不合格的项目经理在2 年内不得晋升项目经理等级，不得担任项目经理职务。第三章项目绩效考核责任书及考核指标第八条项目绩效考核责任书1、各单位应根据项目施工条件情况及时组织签订项目周期绩效考核责任书，必须在项目上场3 个月内完成，项目绩效考核责任书应包括终期考核目标和年度考核目标。在工程项目实施
7、过程中，除工程项目出现巨大或根本变化外，终期考核目标原则上不得调整；年度考核目标可以结合年度生产经营计划安排进行调整，但不得突破终期目标。2、项目总体利润目标一经确定，必须严格履行，不得随意更改；确因国家政策调整、工期重大调整、设计重大变更、施工方案重大变更、施工组织重大变化、责任预算编制出现重大偏差等特殊情况需要调整的，由*或公司提出调整方案，经双方核实确认后按程序予以调整。第九条工程项目绩效考核责任书的主要指标1、创效指标主要包括综合收益、上交款（上交款指标-可编辑必须分为责任预算收益和超额利润上交两项指标）等；2、创誉指标主要包括安全生产、工程质量、环境保护、进度工期、信用评价、综合管理
8、等。综合管理包括资金管理、成本管理、二次经营管理、风险防范、会计核算是否符合上级管理单位规定；职工工资是否每季度足额发放；社保基金每季度是否足额缴纳；农民工工资是否每季度足额发放；是否存在群体性事件、舆情或重大诉讼等。第四章风险抵押金制度第十条为强化项目管理团队的责任意识，建立风险与利益平衡的约束机制，在绩效考核期间，公司对项目管理团队实施风险抵押金制度。第十一条风险抵押金的缴纳标准根据项目的大小和项目管理职位的不同，确定风险抵押金缴纳的数额：1、项目考核对象（即项目管理团队）应缴纳风险抵押金总额起步30 万元（含项目合同额1 亿元以下的项目），项目合同额超过1 亿元后每增加1 亿元对应风险抵
9、押金总额增加 2 万元，不足 1 亿元的部分按1 亿元计；风险抵押金总额最高不超过200 万元。2、项目经理、书记本人缴纳的风险抵押金占项目应缴-可编辑纳风险抵押金总额的40%。其它考核对象的风险抵押金缴纳标准由项目经理根据工作重要程度、承担责任大小等情况确定。第十二条风险抵押金缴纳时间：项目在签订绩效目标责任书后三个月内缴纳，直属*风险抵押金交到集团公司财务部，其他项目交到工程公司财务部。第十三条考核对象中途发生变化，原任者（项目经理除外）风险抵押金须根据合同额完成情况进行返还，继任者根据项目未完合同额确定缴纳金额。项目经理变更必须进行审计，明确相关经济责任后，继任者补足风险抵押金。第十四条
10、风险抵押金的返还1、直属*：（1）每年按完成产值比例返还风险抵押金本金；（2）完成代扣代缴指标100%，按当年考核百分比乘以应返还本金作为风险抵押金奖励；完成代扣代缴款指标85%（含）至100%的，全额返还当年应返还风险抵押金；完成代扣代缴款指标75%（含）至85%的，按未完成代扣代缴款指标的比例扣罚当年应返还风险抵押金；完成代扣代缴款指标 75%以下的，全额没收应返还抵押金。2、托管或自管项目，必须与完成责任预算收益指标挂钩，具体由各工程公司自行制订相关实施细则。第十五条风险抵押金必须由本人自有资金交纳，必须-可编辑从自己私人账户通过银行交纳。第十六条风险抵押金由*统一收取并上缴上级财务部门
11、，专户存放，不得挪作他用。第五章项目年度绩效考核第十七条年度绩效考核是对项目实施过程中的检查与评价，应在终了年度次年度6 月底完成。次年度4 月 30日前，工程*应根据上年度绩效目标责任书确定的各项指标及实际完成情况，提交上年度考核自检报告；单位考核领导小组负责形成工程项目年度考核结果报告；考核结果经单位总经理办公会审议通过后，在当年年中工作会上兑现。对项目开工前期未形成一定产值进度或项目施工基本结束进入收尾阶段，由单位综合实际情况决定是否纳入年度考核。项目年度考核采取非现场考核与现场考核相结合的方式进行，应根据项目自检报告以及日常监管情况，以非现场考核为主。对于收入和盈亏数额高、对公司整体生
12、产经营影响较大，或者在考核过程中发现项目提供数据与实际出入较大的，必须进行现场核实，以保证考核结果的准确性。第十八条项目年度绩效考核以量化指标为主，定性指标为辅，根据自身管理需要和不同时期、不同项目的关注重点，通过调整考核指标及权重的方式强化对重点关注事项的考核。一是每年都要根据项目进度，明确上交款指标。二是年度营业收入（或产值）考核，必须按照业主实际批复收入-可编辑确定，年度已完工未计价收入不得计入当期考核结果。三是各单位必须根据年度考核结果及时实施奖罚兑现。为防止前盈后亏，年度奖励兑现不超过当年绩效奖励的80%，年度考核预留部分在终期考核兑现时根据考核结果发放。四是为激励过程管控中的积极性
13、，连续两个年度考核完成上交款指标的，项目终期责任预算收益考核奖励额的80%，可按完成营业收入比例分配到项目生产期间的各个年度进行预付，待项目完工后再根据终期考核结果进行结算。第十九条直属*考核指标及分值如下表：考核指标基本分考 核 标 准备 注1代扣代缴款完成率25 完成集团下达的考核指标2二次经营额25 完成集团下达的考核指标3信用评价15 达到集团下达的标准要求4项目成本管理10 按集团公司相关办法执行5安全10 达到集团下达的标准要求6质量5 达到集团下达的标准要求7产值5 达到集团下达的标准要求8*管理费5 控制在集团核定的范围内各单项考核指标值由集团公司根据年度财务计划、生产经营计划
14、，以及安全、质量、信用评价和工期等目标确定，并在每年的项目年度管理目标责任书中予以明确。党建工作量化考核指标按考核结果计入本绩效考核得分。-可编辑第二十条直属*指标考核计分标准1、代扣代缴款完成率=（实际代扣代缴资金总额应代扣代缴资金总额）100%。本项总分 25 分，计分标准如下：完成 75%以上（不含）按实际完成比例计分，得分最高不超过该项基本分(即 25 分)；完成 75%计 0 分；完成 75%以下（不含）每少交1%计-0.5 分，本项最少计-10 分。代扣代缴款：包括在本项目施工的工程公司*应交分包差、设备使用费、局垫付资金、代上级法人公司交纳应上交资金以及其他需要代扣代缴的资金。代
15、扣代缴分包差根据当期完成产值和集团公司有关文件规定比例向集团公司代扣代缴。代扣代缴设备使用费是指直属*对在该项目施工的工程公司使用集团公司设备，按集团公司物资设备部制订的设备使用费收取计划进行代扣代缴的资金。项目当年验工计价完成合同额（含已签订的补充合同）的 90%以上部分，且在业主未返还质保金的情况下，项目在资金紧张的情况下，经集团公司批准可暂缓上缴当年的代扣代缴资金。2、二次经营额：按照二次经营统计指标口径计算，并实际计量，包括设计变更增加费用、合同变更增加费用、材料补差、政策性费用调整、施工图优化费用增加及索赔增加费用等。-可编辑本项总分 25 分，计分标准如下：完成下达考核计划指标得基
16、本分（25 分），每超额完成1%（四舍五入）加 1.5 分；完成 100%（不含）至 60%（含），按实际完成指标比例计算得分，完成不足计划指标60%（不含）不得分。本项最多得35 分。3、信用评价：信用评价的基础分为15 分。实行累计加分、最多得30 分，扣分制（本项最少得分0 分）。铁路信用评价（15 分）：指铁路总公司每半年一次的信用评价。铁路信用评价加减分以集团公司*安质2013 75 号文为依据。得分在B 类第十名到A 类最后一名之间的得基本分；参建单位得分每高于铁路总公司公示的A 类最后一名的加 2 分，每提高一个名次增加2 分；得分进入 A 类且排名在建设单位排名第一的，再加2
17、分；得分每低于铁路总公司公示的 B 类第十名 1 分的扣 1 分（不足 1 分按 1 分计），分数扣完为止。参建工程业主要求约谈集团公司领导或派驻工作组一次扣 1 分。公路及其它项目评分办法由集团公司安质部另行制定评分办法规定。4、项目成本管理项计10 分，按集团公司责任成本管理工作考核办法执行。5、安全管理考核目标：杜绝较大以上生产安全责任事故，控制一般责任事故；消灭因我方违章施工危及既有线行-可编辑车安全事故、消灭因我方责任造成较大交通事故；杜绝危爆物品和锅炉压力容器爆炸事故，防止职业病的发生。本项总分 10 分，计分标准如下：安全生产达到上述控制指标得10 分。获*公司及以上安全标准工地
18、加1 分，获集团公司年度安全生产先进单位加1 分。发生较大及以上生产安全责任事故及铁路交通事故扣10 分（即本项计0 分）；发生一般生产安全责任事故，每死亡 1 人扣 2 分；安全隐患被业主来函通报1 次扣 1 分；安全隐患被新闻媒体曝光1 次扣 1 分，严重的扣5 分。6、质量管理考核目标：单位工程合格100%，没有发生质量等级事故，没有因质量问题被媒体曝光。本项总分 5 分，计分标准如下：质量指标达到上述指标得5 分。获国家优秀质量管理小组加 1 分，获省（部）级优秀质量管理小组加0.5 分；获*公司（地市）级质量管理小组加0.3 分。发生较大及以上工程质量责任事故扣5 分（即本项计0 分
19、）；发生一般质量事故扣 2 分，被业主投诉1 次扣 1 分；工程质量被新闻媒体曝光 1 次扣 2 分，后果严重的扣7 分；业主因质量管理发函一次扣 1 分。7、产值管理考核目标：满足业主工期要求，达到集团公司下达的产值目标要求。本项总分 5 分，计分标准如下：-可编辑达到集团公司年度产值计划要求得基本分，每超出产值1%，加 0.5 分。业主发函督促工期，每次扣1 分。8、*管理费：实行年度核定并下达指标。本项总分 5 分，计分标准如下：实际开支控制在集团公司下达指标内计基本分，每节约3%加 1 分，每超支 2%扣 1 分；年度只有支出而无收入的项目，年度考核该项不得分；加分或扣分均不超过该项指
20、标的基本分，未下达指标值的按基本分计分。第二十一条直属*年度考核奖罚标准1、对年度得分在70 分（含）以上的项目，按2500元/分奖励分别奖励项目经理、项目书记；团队其他成员奖励金额按照风险抵押金缴纳比例计算，即团队其他成员奖励金额=（本人缴纳抵押金项目经理（或书记）抵押金）项目经理（或书记）奖励金额，四舍五入取整；其余人员由*根据贡献大小，自行制定标准发放，与项目团队成员同时发放；对于组建不足一年的项目，以绩效目标责任书签订时间，按月折算。对于任职不足一年的人员，按人事部门任职文件为准，当月满15 日（包括）计算整月，不满15 日不计算。2、对年度得分在65（含）-70分之间的项目不奖不罚，
21、65 分以下按风险抵押金总额的2%分别处罚且项目经理、-可编辑项目书记，其他团队成员按风险抵押金缴纳比例予以处罚。3、奖励基数调整系数序号年度营业收入调整系数备注1 1 亿以下1 1、年度营业收入以业主批复计价金额为准；2、区间按含上不含下的原则执行。2 1 亿至 2 亿1.1 3 2 亿至 4 亿1.2 4 4 亿至 6.5 亿1.3 5 6.5 亿至 10 亿1.4 6 10 亿以上1.5 第二十二条工程公司考核的项目，年度考核指标分值、计分标准、奖罚标准由工程公司遵照集团公司制度办法制订实施细则。第六章终期绩效考核第二十三条项目终期考核条件1、工程项目完成全部施工产值任务后，不再进行年度
22、绩效考核，纳入终期绩效考核范围。2、项目同时满足以下条件，即可进行终期绩效考核：完成竣工验交及结算；内外部债权债务清理并确认完毕；存货变价处理完毕并已完成机械设备和周转材料的转场；项目收尾工作及收尾费用已经确认完毕；内部竣工审计结束。第二十四条终期考核程序-可编辑项目具备终期绩效考核条件后，*要及时提交终期考核申请及自检报告；公司收到项目终期绩效考核申请15 个工作日内，应启动终期考核工作，组成考核组对项目进行综合考评，按考核办法规定计算考核结果，在1 个月内形成项目终期考核结论报告。结论报告经公司总经理办公会审议通过后实施奖罚兑现。第二十五条终期考核重点终期考核的重点是综合收益情况、上交款、
23、保证金回收等经济指标，同时兼顾验交问题库整改、竣工资料移交、竣工后法律诉讼风险、外部审计风险等重要事项的研判和评价，以客观、公正地评价工程项目创效创誉的最终结果。第二十六条终期考核责任预算收益奖罚1、直属*，终期考核完成后，完成代扣代缴款指标100%的，全额兑现年度考核预留部分，并按年度考核预留部分的1%奖励项目管理团队；完成代扣代缴款指标70%（含）至100%的，按未完成代扣代缴款指标的比例扣罚年度奖励预留部分；完成代扣代缴款指标70%以下的，全额没收年度奖励预留部分，并根据未完成比例给予一定的经济处罚。2、工程公司考核的项目，终期考核重点放在项目实现的盈利指方面，必须将最终责任预算收益挂钩
24、考核，具体实施细则由工程公司自行制订。第二十七条终期考核超额利润奖励兑现超额利润应坚持重奖原则，按超额利润额的40%奖励项-可编辑目全体人员。项目经理、书记的奖励额度不低于超额利润奖励总额的40%；留余超额利润奖励总额的10%分配给管服人员，其余 50%应分析超额利润形成原因，根据超额利润形成的机理分配给主要有功人员，杜绝平均分配超额利润的现象，项目经理负责超额利润分配方案，报上级公司审批后实施。超额利润奖励兑现必须在责任预算收益全额货币上缴后，按照超额利润货币上缴比例实施。因工程项目在完工后款项回收时间跨度一般较长，对超额利润奖励兑现要按货币上缴情况分阶段实施：超额利润货币上缴比例达到50%
25、时，可申请兑现不高于超额利润奖励总额的30%；超额利润货币上缴比例达到80%时,可兑现不高于超额利润奖励总额的60%；超额利润货币上缴比例达到100%时,兑现剩余应奖励部分。第三十条厘清大额盈亏原因，实施特殊奖罚措施1、对于超额利润超过5000 万元的项目，全面梳理分析盈利原因，属于国家政策调整、重大方案调整、重大费用调整等因素造成责任预算收益编制不准的，对责任预算收益目标进行调整，按照调整后的目标予以奖励兑现。确属项目管控得当实现巨额盈利的，除不折不扣地实施终期奖励兑现外，对项目经理等主要管理人员和为创效做出突出贡献的人员实施特别奖励，并给予优先岗位晋升或者享受上一行政级别干部待遇的奖励。2
26、、对于亏损金额超过责任预算目标1000 万元的项目，-可编辑全面梳理分析亏损原因：属于国家政策调整、重大方案调整、重大费用调整等因素造成责任预算收益编制出现偏差的，可先对责任预算收益目标进行调整，按照调整后的目标予以考核。确因管理不善导致亏损发生的，必须严格予以处罚。除按规定予以罚款等经济处罚外，可视情节给予项目经理等主要责任人撤职、降职、降级、待岗、行政记过等处分；涉及暗箱操作、中饱私囊、损公肥私的，移送纪检监察机关处理。3、项目盈亏以工程公司经济管理部上场初期核算结果为准。第二十八条终期考核结果项目终期考核结果是结算兑现超额利润奖励、责任预算收益奖励和年度绩效奖励预留部分和进行经济处罚的依
27、据。项目终期考核兑现金额=项目终期考核应奖励金额以前年度已兑现绩效奖励金额。因个人原因中途离职人员，原则上不再给予兑现年度绩效奖励预留部分和超额利润奖励。第七章加强工程项目绩效考核结果应用第二十九条考核结果公开，促进良好氛围形成年度和终期考核结果在每年工作会上通报，并通过内部刊物、张榜公布等多种形式予以公开，建立比管理、比进度、比上交的机制，形成“创效光荣、亏损可耻”、争先创优的-可编辑良好氛围。第三十条挂钩干部任免，突出项目经理责权年度考核优秀的项目经理，除给予绩效奖励外，还可优先给予评优评先荣誉；终期考核优秀的项目经理，除按规定实施超额利润奖励外，还要给予项目团队记功奖励；连续两个项目考核
28、成绩优秀的项目经理，可享受上一级别行政待遇，同时优先晋升提拔。未完成年度考核指标且考核结果排名倒数的项目经理，给予诫勉谈话，必要时进行撤免；连续两次受到绩效考核处罚的项目经理，就地免职，解职人员不得调离本项目，3 年内禁止担任同级别职务。因管理不善造成项目最终发生重大亏损的项目经理，5 年内不得在集团公司系统担任项目经理或其他同级别职务，并视情节进行降职、降级、免职、解除劳动关系等处分，情节特别严重涉嫌违规违纪的，追究法律责任。第八章督导与问责第三十一条集团公司对各单位项目绩效考核工作进行专项检查督导，对于收入规模或盈亏数额高、对公司整体生产经营影响较大，或在考核过程中提供数据与实际出入较大的
29、工程项目，要组织进行审计复核。对中途变更项目经理的必须进场离任审计。各级审计部门在实施审计过程中要对被审计单位的工-可编辑程项目绩效考核工作开展情况以及被审计项目的绩效考核情况，出具专项报告，归口绩效考核主管业务部门后提交公司领导决策。除审计部门外，各级纪委效能监察、成本督导检查、财务监察、法律合规检查等各类督导检查过程中发现项目绩效考核存在严重问题的，提交公司相关会议决策后，对有关单位、相关责任人进行处理。第三十二条出现下列情况形的，追究工程公司主管、分管领导责任和相关业务部门负责人直接责任：未按照本办法制定工程项目绩效考核实施细则的；项目上场六个月内未签订绩效考核目标责任书的；未按规定缴纳
30、风险抵押金的；责任预算编制条件发生重大变化，未及时调整责任预算并重新签订绩效考核目标责任书的；未及时组织实施项目年度和终期绩效考核、奖罚兑现的；终期考核结果未经审计确认直接兑现的；因绩效考核被撤换、解职的项目经理，在项目存续期间调离本项目的；未完成责任预算收益责任人没有进行追责的；实现超额利润，对项目管理团队该奖不奖，打折奖励的；未能保证项目经理、项目书记超额利润奖励达到40%的；对中途变更项目经理未进行离任审计的；未建立审计督查制度的；未建立项目经理年度和终期评价制度的；未建立项目经理资信评价制度和项目经理资信档案的；未将考核结果纳入项目经理个人资信档案的。第三十三条出现下列情况形的，追究项
31、目经理和项目相关人员直接责任：不是从个人账户金缴纳风险抵押金的，一旦发现，就地撤免项目经理和项目财务负责人；完成指标弄虚作假的，一经查实，除追回已发奖励还需责令项目经理-可编辑经济赔偿并在全集团进行通报批评，批评文件必须纳入项目经理资信档案。第九章附则第三十四条本办法自下发之日起施行，集团公司直属*负责人绩效考核办法（*经管【2013】375号）、集团公司工程项目绩效工资考核办法（*经管【2013】341 号）同时作废。第三十五条本办法由集团公司经济管理部负责解释。第三十六条此前下发的有关文件规定与本办法不一致的，按本办法执行。-可编辑-可编辑-可编辑抄送：集团公司领导，机关各部室，存档。*集团公司办公室2017 年 7 月 20 日印发