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1、企业集团财务管理期末复习企业集团财务管理期末复习考试形式考试形式此门课考试方式为半开卷，即考核形式为此门课考试方式为半开卷，即考核形式为“一页开卷一页开卷”形式形式允许学生在考试时允许学生在考试时携带一张由学校统一加盖公章的预备专用携带一张由学校统一加盖公章的预备专用纸纸(纸型纸型A4，由学校统一发放由学校统一发放)，在这张纸，在这张纸上上可以书写（不允许打印或复印）课程相关可以书写（不允许打印或复印）课程相关的学习与复习内容，书写多少内容、书写的学习与复习内容，书写多少内容、书写什么内容，学校不加限制，考试时仅供学什么内容，学校不加限制，考试时仅供学生自己参考。生自己参考。考试时间考试时间9
2、0分钟分钟考题类型考题类型1、判断题 15分，15道题，每题1分；2、单项选择10分，10道题，每题1分；3、多项选择15分，5道题，每题3分；4、计算及分析题30分，两道题，一题10分，一题20分；5、案例分析题 30分，是一道大题，包括几个问题。答题要求答题要求判断题只需判断对错，不要求解释；单项选择题要求选中唯一的正确答案；多项选择题多选或少选都不能得分；计算及分析题要求：1、计算公式2、计算过程3、计算结果4、基本分析案例分析题要求：1、认真阅读案例2、注意分析要求3、结合案例作出分析（1）案例分析涉及的基本理论（2）案例分析要求的内容（3）个人的认识（观点）计算分析例解计算分析例解1
3、.企业集团的财务战略某企业集团持有其子公司60的股份。该子公司资产总额1000万元，资产收益率（ROA）20，借款利率10，所得税率30。试分析这家子公司在采用保守型筹资战略（负债与权益的比例为3:7）和激进型筹资战略（负债与权益的比例为7:3）的资本报酬率（ROE）情况。列表分步计算指标保守型激进型息税前利润200200利息3070税前利润170130所得税5139净利11991母公司分得的税后净利71.454.6母公司权益资本420180母公司对子公司投资的资本报酬率17%30.3%公式计算保守型筹资战略的资本报酬率20%+3/7(20%10%)(130)17%激进型筹资战略的资本报酬率2
4、0%+7/3(20%10%)(130)30.3%分析分析不同的筹资政策使母公司对子公司的资本报酬率出现显著的差异。由此规律得出结论：筹资的财务战略必须随着公司经营风险的变化进行互逆性的调整。当公司的经营风险较大时，应该采用相对保守的筹资战略，以降低财务风险；当公司的经营风险较小时，应该采用相对激进的筹资战略，以充分地利用财务杠杆效应。2.预算控制目标利润的分解某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2000万元，资产负债率为30。该公司现有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为1000万元，对各子公司的投资及所占股份见下表：子公司母公司投资额母公司所占股份%甲公司乙公司丙
5、公司400350250100%80%65%母公司预期的资本收益率为12，母公司收益的80来自于对它投资的这三家子公司的投资收益。三家子公司按接受母公司投资额的比例向母公司贡献税后利润。要求：（1）计算母公司税后目标利润；（2）计算子公司对母公司的收益贡献份额；（3）假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望，试确定三个子公司自身的税后目标利润。题解：题解：（1）母公司税后目标利润）母公司税后目标利润2000（130）12168（万元）（万元）母公司要求这三家子公司贡献税后利润母公司要求这三家子公司贡献税后利润16880134.4（万元）（万元）（2）子公司对母公司的收益贡献）子公司对母公司的收
6、益贡献 甲公司的贡献份额甲公司的贡献份额134.4400/100053.76（万元）（万元）乙公司的贡献份额乙公司的贡献份额134.4350/100047.04（万元）（万元）丙公司的贡献份额丙公司的贡献份额134.4250/100033.60（万元）（万元）（3）三个子公司的税后目标利润：）三个子公司的税后目标利润：甲公司税后目标利润甲公司税后目标利润53.7610053.76（万元）（万元）乙公司税后目标利润乙公司税后目标利润47.048058.8（万元）（万元）丙公司税后目标利润丙公司税后目标利润33.66551.69（万元）（万元）3.目标公司评估的现金流量贴现模式2009年底，K公司
7、对L企业实施吸收合并式收购。根据分析预测，购并整合后的K公司未来5年及以后的股权资本现金流量以及若不对L企业实施吸收合并未来5年及以后的股权资本现金流量如下页的表所示：单位：万元年数123455年以后实施实施并购并购4000 2000 6000 8000 90006000不不实施实施并购并购20002500 4000 5000 52004600购并整合后的预期资本成本率为8。要求：用现金流量贴现模式对L企业的股权现金价值进行估算。解：在下列表中列出贡献现金流量情况年数123455年以后贡献现金流量6000 500 2000 3000 38001400复利现值系数PVIF(I,n)永续年金的现值
8、系数明确的预测期内的现金流量现值明确的预测期后的现金流量的现值明确的预测期后的现金流量的现值（连续价值）（连续价值）L企业的股权现金价值明确的预测期内的现金流量现值 明确的预测期后的现金流量的现值394.83 11910.512305.33万元预计L企业的股权现金价值为12305.33万元。4.外部融资需要量甲公司2009年12月31日的资产负债表如下：资产项目资产项目金额金额负债及所有者权益项目负债及所有者权益项目金额金额现金现金5短期债务短期债务40应收账款应收账款25长期债务长期债务10存货存货30实收资本实收资本40固定资产固定资产40留存收益留存收益10资产合计资产合计100负债及所
9、有者权益合计负债及所有者权益合计100其他相关资料：甲公司2009年的销售收入为12亿元，销售净利率为12%，现金股利支付率为50%，公司现有生产能力尚未饱和，增加销售无需追加规定资产投资。若甲公司2010年的销售收入为13.5亿元，销售净利率和利润分配比例不变。要求：计算2010年该公司的外部融资需要量。案例分析案例分析一、一、产业型多元化企业集团产业型多元化企业集团 产产业业型型企企业业集集团团是是只只母母公公司司及及其其成成员员企企业业主主要要从从事事产产业业经经营营并并以以谋谋求求产产业业竞竞争争优优势势、获获取取经经营营收收益益为为导导向向的的企企业业集集团团。产产业业型型企企业业集
10、集团团的的母母公公司司不不仅仅关关注注对对下下属属成成员员单单位位的的股股权权投投资资及及其其收收益益实实现现，且且更更加加关关注注企企业业集集团团整整体体战战略略、产产业业布布局局及及整整合合、内内部部运运营营与管理协调，以谋求产业竞争优势。与管理协调，以谋求产业竞争优势。产产业业型型多多元元化化企企业业集集团团经经营营两两种种或或两两种种以以上上的的产产业业。这这两两种种或或两两种种以以上上产产业业可可以以有有关关联联，也也可可以以没没有有关关联联。照照此此标标志志分分类类，可可以以将将产产业业型型多多元元化化企企业业集集团团分分为为相相关关多多元元化化企企业集团和无关多元化企业集团。业集
11、团和无关多元化企业集团。相关多元化企业集团所经营的业务相关多元化企业集团所经营的业务之间的相关性是集团谋求竞争优势之间的相关性是集团谋求竞争优势的根本所在，相关性意味着充分的的根本所在，相关性意味着充分的资源共享带来可以带来巨大的资源资源共享带来可以带来巨大的资源聚合优势和管理协同效应，将专有聚合优势和管理协同效应，将专有技术、专用生产设备由用于一项产技术、专用生产设备由用于一项产业经营转移到另一种产业经营上去，业经营转移到另一种产业经营上去，实现共享资源的效应，对多种产业实现共享资源的效应，对多种产业的经营实现统一管理，降低生产经的经营实现统一管理，降低生产经营成本。营成本。相相关关产产品品
12、共共用用企企业业的的品品牌牌与与商商誉誉。无无关关多多元元化化企企业业集集团团经经营营的的多多种种业业务务之之间间不不具具有有相相关关性性，这这类类集集团团存存在在是是由由于于决决策策者者相相信信资资产产多多元元化化组组合合可可以以有有效效地地降降低低投投资资风风险险。在在这这一一类类企企业业集集团团中中母母公公司司需需要要大大量量资资本本进进行行多多元元化化投投资资，因因此此高高负负债债以以及及由由此此导导致致的的较较高高的的财财务务杠杠杆杆效效应应是是企企业业集集团团总总部部的的重要财务特征。重要财务特征。举举例例来来说说，著著名名的的日日本本三三菱菱集集团团是是相相关关多多元元化化企企业
13、业集集团团的的典典型型代代表表，其其主主导导业业务务领领域域为为汽汽车车产产业业、工工程程机机械械制制造造产产业业和和电电子子设设备备制制造造产产业业，产产业业间间技技术术相相关关性性很很强强，适适宜宜采采用用相相同同的的管管理理手手段段进进行行管管理理，品品牌牌统统一使用著名的三菱商标。一使用著名的三菱商标。而无关多元化企业集团的典型代表可而无关多元化企业集团的典型代表可以举出美国通用电气公司。该公司原以举出美国通用电气公司。该公司原本以电气生产为主导产业，有着成功本以电气生产为主导产业，有着成功管理责任中心的实践经验，曾经创造管理责任中心的实践经验，曾经创造出科学评价投资中心业绩的剩余收益
14、出科学评价投资中心业绩的剩余收益指标，使管理总部对子公司的控制稳指标，使管理总部对子公司的控制稳固而高效。固而高效。在这样强大的管理控制能力基础上，该在这样强大的管理控制能力基础上，该公司从最初的电气产品产业进入租赁服公司从最初的电气产品产业进入租赁服务业，并于务业，并于20世纪世纪80年代涉足金融业，年代涉足金融业，到到2005年，该公司金融业净利润已占到年，该公司金融业净利润已占到通用电气公司净利润的通用电气公司净利润的45%。同时，该。同时，该公司又进军电视网络行业，并已成为美公司又进军电视网络行业，并已成为美国电视网络巨头国电视网络巨头NBC Universal 的第一的第一大股东。可
15、见，成功的相关多元化企业大股东。可见，成功的相关多元化企业集团和成功的无关多元化企业集团均不集团和成功的无关多元化企业集团均不乏其例。乏其例。二二集团总部管理定位集团总部管理定位从从集集团团产产生生的的目目的的、集集团团的的本本质质以以及及集集团团生生存存的的基基础础来来看看，企企业业集集团团必必须须体体现现出出其其资资源源聚聚合合的的优优势势与与管管理理协协同同的的优优势势。包包括括人人力力资资源源聚聚合合优优势势、生生产产资资料料资资源源聚聚合合优优势势、财财务务资资源源聚聚合合优优势势、技技术术信信息息共共享享优优势势、管管理理协协同同优优势势以以及及通通过过上上述述资资源源优优势势的的
16、复复合合而而产产生生的的集集团团整整体体竞竞争优势。争优势。面对这样一个由多个法人组成的联面对这样一个由多个法人组成的联合体，管理总部的核心职能应当是合体，管理总部的核心职能应当是从集团整体概念上提升竞争优势，从集团整体概念上提升竞争优势，引导、增强成员企业的积极性、创引导、增强成员企业的积极性、创造性和责任感，加大集团的凝聚力，造性和责任感，加大集团的凝聚力，实现资源的聚合与管理的协同效应，实现资源的聚合与管理的协同效应，母公司、子公司以及其他各成员企母公司、子公司以及其他各成员企业遵循集团一体化的统一规范，以业遵循集团一体化的统一规范，以使企业集团的各项经营协调有序地使企业集团的各项经营协
17、调有序地运行。运行。一般认为，无论企业集团选择何种一般认为，无论企业集团选择何种组织结构，其总部功能的定位则大组织结构，其总部功能的定位则大体相同，其目标一是着眼于实现集体相同，其目标一是着眼于实现集团整体框架下的资源整合效应与管团整体框架下的资源整合效应与管理协同效应；二是着眼于集团整体理协同效应；二是着眼于集团整体及其成员企业前途命运与未来发展及其成员企业前途命运与未来发展规划；三是规定集团整体及全体成规划；三是规定集团整体及全体成员应当遵循的价值取向与行为准则。员应当遵循的价值取向与行为准则。上述功能定位主要体现在：（上述功能定位主要体现在：（1）战略决策和管理功能。母公司负责战略决策和
18、管理功能。母公司负责组织制定和监督实施集团的发展战组织制定和监督实施集团的发展战略和中长期规划，同时对战略实现略和中长期规划，同时对战略实现中的重大事项进行协调和管理。中的重大事项进行协调和管理。（2）资本运营和产权管理功能。母）资本运营和产权管理功能。母公司通过投资、融资和产权运作，实公司通过投资、融资和产权运作，实现资本的保值增值，包括通过投资、现资本的保值增值，包括通过投资、兼并等方式经营子公司，调整重组集兼并等方式经营子公司，调整重组集团的存量资产和产业结构，也包括在团的存量资产和产业结构，也包括在国内外资本市场融资，通过上市、配国内外资本市场融资，通过上市、配股、出售股权、发行债券等
19、形式，取股、出售股权、发行债券等形式，取得发展资本，推动集团的持续发展。得发展资本，推动集团的持续发展。产权管理则包括对股权代表的管理及产权管理则包括对股权代表的管理及对子公司产权变动和产权交易的决策对子公司产权变动和产权交易的决策和监督。和监督。（3）财务控制和管理功能。财务控）财务控制和管理功能。财务控制是在公司战略和财务战略的引领下，制是在公司战略和财务战略的引领下，利用财务管控手段对集团进行的控制，利用财务管控手段对集团进行的控制，包括预算管理、财务管理分析与财务包括预算管理、财务管理分析与财务预警、财务业绩评价等。财务控制与预警、财务业绩评价等。财务控制与管理功能是企业集团管理成功的
20、保障。管理功能是企业集团管理成功的保障。（4）人力资源管理功能。人力资源）人力资源管理功能。人力资源是企业集团的重要资源，加强人力资是企业集团的重要资源，加强人力资源管理已经成为出资人、企业家的管源管理已经成为出资人、企业家的管理共识。理共识。集团管理总部在企业集团管理中应集团管理总部在企业集团管理中应当充分发挥主导功能，居于管理的当充分发挥主导功能，居于管理的核心地位。通过集团组织章程、集核心地位。通过集团组织章程、集团战略、管理政策与制度等，为集团战略、管理政策与制度等，为集团整体及下属成员企业的协调、有团整体及下属成员企业的协调、有序运行等确立行为规范。序运行等确立行为规范。三（三（1
21、1）华润集团的公司战略及华润集团的公司战略及经营战略是什么？经营战略是什么？所谓所谓“企业集团战略企业集团战略”是指在分析是指在分析企业集团内外环境因素的基础上，企业集团内外环境因素的基础上，设定企业集团发展目标并规划其实设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。现路径的总称。战略在本质上是一系列战略在本质上是一系列“行动方向行动方向的选择或取舍的选择或取舍”。包括产业方向选。包括产业方向选择、目标规划、经营定位、管理举择、目标规划、经营定位、管理举措及行动方案。措及行动方案。其其中中产产业业方方向向选选择择用用以以明明确确企企业业集集团团的的未未来来主主业业；目目标标规规划划是是对对企企业
22、业集集团团产产期期目目标标在在中中长长期期内内的的具具体体化化；经经营营定定位位是是为为实实现现目目标标规规划划要要求求，在在周周密密分分析析组组织织环环境境因因素素尤尤其其是是竞竞争争对对手手情情况况后后，对对企企业业经经营营管管理理模模式式、竞竞争争战战略略等等的的详详细细规规划划与与说说明明；管管理理举举措措及及行行动动方方案案是是在在明明确确经经营营定定位位后后对对企企业业集集团团短短期期目目标标的的行行动动化化、操操作作化化，包包括括经经营营计计划划、工工作作重重点点、人人力力及及财财务务资源配置方案与管理。资源配置方案与管理。华润集团的公司战略是华润集团的公司战略是“有限度地有限度
23、地多元化发展多元化发展”。经营战略是将公司。经营战略是将公司业务进行重组，分为五个板块（见业务进行重组，分为五个板块（见教材教材73页）。页）。三（三（2）.华润集团为什么要将利润华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（中心过渡到战略经营单位（SUB）？利利润润中中心心是是既既要要对对成成本本负负责责又又要要对对利利润润负负责责的的责责任任中中心心。利利润润中中心心是是预预算算执执行行组组织织的的中中间间层层，对对预预算算执执行行中中间间层层“利利润润中中心心”的的设设置置有有两两种种较较为为典典型型的的设设置置方方式式，其其中中之之一一就就是是将将中中间间管理层设置为战略经营单位。管理
24、层设置为战略经营单位。战略经营单位是代表母公司管理集战略经营单位是代表母公司管理集团当中某以行业或某一地区业务的团当中某以行业或某一地区业务的中介机构，战略经营单位贯彻集团中介机构，战略经营单位贯彻集团战略意图最为直接，有利于充分发战略意图最为直接，有利于充分发挥集团优势。挥集团优势。华润集团通过将利润中心过渡到战华润集团通过将利润中心过渡到战略经营单位，把行业规划与战略的略经营单位，把行业规划与战略的职责下放到战略经营单位行使，大职责下放到战略经营单位行使，大大减轻集团管理总部的负担，使之大减轻集团管理总部的负担，使之能够将工作重点集中于整个集团发能够将工作重点集中于整个集团发展的战略管理方
25、面，为提高预算控展的战略管理方面，为提高预算控制的效率和预算目标的实现提供了制的效率和预算目标的实现提供了保障。保障。三三(3).如何看待华润集团管理控如何看待华润集团管理控制工具制工具“6S”之间关系？之间关系？第一个第一个S即编码体系明确利润中心即编码体系明确利润中心的控制范围和责任范围，是管理控的控制范围和责任范围，是管理控制的依据和基础；第二个制的依据和基础；第二个S即报告即报告体系是管理控制的信息传递方式；体系是管理控制的信息传递方式；第三个第三个S即预算体系是在第一个即预算体系是在第一个S的基础上明确管理控制的预算目标；的基础上明确管理控制的预算目标；后三个后三个S分别是对预算目标
26、的评价分别是对预算目标的评价审计和对责任人员的奖惩，六个审计和对责任人员的奖惩，六个S形成一个封闭的控制循环。形成一个封闭的控制循环。四四(1).分析企业集团整体上市的动机分析企业集团整体上市的动机 整体上市就是集团公司将其全部资产整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程。上市后，原来的集团证券化的过程。上市后，原来的集团公司改制为可以向社会公众公开筹集公司改制为可以向社会公众公开筹集股本的股份有限公司，由于我国企业股本的股份有限公司，由于我国企业集团大多由集团公司总部及控股上市集团大多由集团公司总部及控股上市公司（其资产规模在整个集团中占的公司（其资产规模在整个集团中占的比例很大）、非上
27、市公司等构成，因比例很大）、非上市公司等构成，因此从企业集团股权融资战略来分析，此从企业集团股权融资战略来分析，整体上市解决了融资问题。整体上市解决了融资问题。从从规规范范企企业业管管理理来来看看，整整体体上上市市也也解解决决了了企企业业集集团团总总部部与与上上市市公公司司之之间的各种治理和管理问题。间的各种治理和管理问题。四四(2).TCL集团整体上市的特点是集团整体上市的特点是什么？什么？TCL集团整体上市的特点在于开创集团整体上市的特点在于开创了了“换股换股+公募公募”的发行上市方案。的发行上市方案。TCL集团根据中国证券监督管理委集团根据中国证券监督管理委员核准公开发行股票及吸收合并员
28、核准公开发行股票及吸收合并TCL通讯设备股份有限公司，共公通讯设备股份有限公司，共公开发行每股面值人民币开发行每股面值人民币1元的普通股元的普通股股票股票994,395,944股股,其中向社会公开发行其中向社会公开发行590,000,000股股,向向TCL通讯全体流通股股东发通讯全体流通股股东发行行404,395,944股，用于换取其持股，用于换取其持有的有的TCL通讯的流通股，换股于通讯的流通股，换股于2004年年1月月13日完成，日完成，TCL通讯设通讯设备股份有限公司的股票自动转换为备股份有限公司的股票自动转换为TCL集团股份有限公司的股票。这集团股份有限公司的股票。这种模式的操作难点在
29、于上市同时吸种模式的操作难点在于上市同时吸收合并公司旗下的一家上市公司。收合并公司旗下的一家上市公司。五五.企业集团财务状况或盈利企业集团财务状况或盈利能力分析能力分析 分分析析的的目目的的是是了了解解企企业业集集团团目目前前的的财财务务状状况况和和过过去去的的经经营营成成果果，预预测测未未来来前前景景（包包括括收收益益波波动动、风风险险），是是企企业业集集团团的的管管理理者者发发行行经经营营背背后后存存在在的的风风险险和和问问题题、找找出出增增加加公公司司价价值值的的真真正正驱驱动动因因素素。财财务务分分析析应应当当被被看看作作一一种有效的管控行为。种有效的管控行为。进行企业集团财务状况或盈
30、利能力进行企业集团财务状况或盈利能力分析的信息基础是企业集团内部提分析的信息基础是企业集团内部提供的财务报表和外部的宏观政策、供的财务报表和外部的宏观政策、资本市场相关信息、同行业相关信资本市场相关信息、同行业相关信息等。息等。财务管理分析要以价值驱动因素为财务管理分析要以价值驱动因素为分析的突破口，即通过对价值驱动分析的突破口，即通过对价值驱动因素的分析、归纳，分析出有效的因素的分析、归纳，分析出有效的管理方案。管理方案。财务状况分析应当分析两个方面情财务状况分析应当分析两个方面情况：一是资产使用效率分析（即各况：一是资产使用效率分析（即各类资产的周转率分析），二是偿债类资产的周转率分析），
31、二是偿债能力的分析（包括短期偿债能力分能力的分析（包括短期偿债能力分析、长期偿债能力分析）。分析要析、长期偿债能力分析）。分析要体现各个周转率指标变化的价值驱体现各个周转率指标变化的价值驱动作用。动作用。盈盈利利能能力力分分析析要要体体现现营营业业收收入入增增长长率率、销销售售净净利利率率、总总资资产产报报酬酬率率和和净净资资产产收收益益率率这这四四个个指指标标变变化化的的价价值值驱驱动动作作用用。其其中中，净净资资产产收收益益率率指指标标可可以以进进行行细细化化分分解解形形成成杜杜邦邦分析体系。分析体系。五五.企业集团业绩评价指标企业集团业绩评价指标 业绩评价是评价主体依据评价目标，业绩评价
32、是评价主体依据评价目标，用评价指标就被评价对象的实际业用评价指标就被评价对象的实际业绩对照评价标准所进行的评定与考绩对照评价标准所进行的评定与考核。旨在通过评价达到改善管理、核。旨在通过评价达到改善管理、增强激励的目的。增强激励的目的。选选取取评评价价指指标标体体系系是是业业绩绩评评价价的的难难点点。从从管管理理实实践践看看，好好的的评评价价指指标标体体系系应应满满足足条条件件：与与评评价价目目标标或或与与评评价价导导向向吻吻合合；指指标标定定义义清清晰晰；数数据据容容易易取取得得且且计计量量可可靠靠；指指标标之之间间有互补关系而不交叉重复。有互补关系而不交叉重复。对对企企业业集集团团业业绩绩
33、进进行行评评价价的的要要求求。第第一一个个要要求求：多多层层级级性性。既既要要对对集集团团整整体体业业绩绩进进行行评评价价，又又要要对对子子公公司司或或分分部部业业绩绩进进行行评评价价。第第二二个个要要求求：战战略略导导向向性性。不不同同企企业业集集团团的的战战略略方方向向不不同同，同同一一企企业业集集团团在在不不同同发发展展阶阶段段战战略略导导向向也也不不同同。即即使使是是同同一一集集团团在在同同一一时时期期，集集团团内内不不同同业业务务部部门门的的战战略略也也不不相相同同。评评价价目目的的和和评评价价指指标标的的选选择择要要体体现现出出这这种种差差异异。第第三三个个要要求求：复杂的关联性。
34、复杂的关联性。企企业业集集团团内内部部关关联联交交易易频频繁繁导导致致内内部部利利益益分分配配关关系系复复杂杂，进进行行评评价价是是必必须须坚坚持持业业绩绩切切分分的的合合理理性性；企企业业集集团团内内部部资资源源共共享享和和协协同同管管理理导导致致各各子子公公司司业业绩绩相相互互影影响响的的复复杂杂局局面面，评价时应当客观地反映这些影响。评价时应当客观地反映这些影响。选取相关指标体系。应当选取财务业选取相关指标体系。应当选取财务业绩指标体系（包括盈利能力指标、偿绩指标体系（包括盈利能力指标、偿债能力指标、营运能力指标、经营与债能力指标、营运能力指标、经营与增长指标）和非财务业绩指标体系增长指
35、标）和非财务业绩指标体系（包括战略管理评价、发展创新评价、（包括战略管理评价、发展创新评价、经营决策评价、风险控制评价、基础经营决策评价、风险控制评价、基础管理评价、人力资源评价、行业影响管理评价、人力资源评价、行业影响评价、社会贡献评价、学习与成长方评价、社会贡献评价、学习与成长方面的评价指标等）。面的评价指标等）。建议仔细阅读的部分建议仔细阅读的部分7页企企业业集集团产团产生的理生的理论论解解释释33页纵纵向向财务财务管理体系管理体系60页企业集团融资战略企业集团融资战略86页目标公司估值目标公司估值111页财务公司财务公司114页企业集团股利分配企业集团股利分配120页企业集团债务融资及财务风险企业集团债务融资及财务风险137页预算决策权限与集团治理规则预算决策权限与集团治理规则147页企业集团内部转移定价问题企业集团内部转移定价问题169页财务管理分析与价值驱动因素财务管理分析与价值驱动因素214页经济增加值经济增加值