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1、1集团管控嘉合智博咨询集团2第一部分 何为企业集团3什么是企业集团企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为纽带，跨地区、跨行业经营，乃至跨所有制和跨国经营的，具有多层次结构，产权以母子公司体制为主体的多法人经济联合体。4企业集团的基本特征以公司制为基础资本（产权）联结性层级组织性多法人的联合体（非法人性）组织规模性成员具有多种联系纽带5企业集团的三种类型横向组成的企业集团纵向组成的企业集团混合型的企业集团6企业集团管理体制存在的主要问题集团公司（总部）功能建设落后集团公司（总部）与分支机构（子公司）的关系没有理顺，规模效应没有形成由于战略、文化、管理体制等方面存在问题，集团没有形
2、成应有的合力7500强企业集团管理模式国际部结构混合式结构矩阵式结构层级设置：最高管理层；国际分支机构；区域性机构8第二部分 集团组织体系建设9企业集团组织结构的类型直线职能制（U型）事业部制（M型）控股公司体制（H型）10组织结构设计原则因事设职与因人设职相结合权责对等原则命令统一原则资源整合原则AGDBCEF等级关系等级关系11组织变革的方向：现代企业制度的建立所有权与经营权的分离三会：股东会、董事会、监事会；董事会秘书经营团队建设公司法12组织变革的方式渐进式在原有的框架中间进行较小的改革革命性计划式系统研究、计划推进战略眼光，适合组织的长期发展13从组织层级方面架构四个体系战略决策体系
3、经营体系职能支持体系中介服务体系 14从职能定位方面明确三大中心投资中心利润中心成本中心15健全法人治理结构股东会董事会监事会专门委员会经理层所有权与经营权的分离16第三部分 集团管控17集团战略管控18杰克威尔奇如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。19企业战略概述企业战略是为适应未来环境的变化，企业在充分了解市场环境和分析自身条件基础上，制定企业的长远发展目标的总体方案20企业战略的层次企业总体战略：决定和揭示企业目的和目标，确定企业的重大方针与计划、企业经营业务类型以及企业对员工、顾客和社会做出的贡献竞争战略或经营战略：解决企业如何选择经营行业和如何选择企业在一个行
4、业中的竞争地位的问题包，括行业吸引力和企业的竞争地位职能战略：是为实现企业总体战略和经营战略，对企业内部的各项关键的职能活动作出的统筹安排21集团文化管控22集团文化要求共同的价值追求，经营理念的统一以及行为规范和管理制度的一体化，是企业集团良好运营的“灵魂”。统一的企业文化价值观统一经营理念统一企业形象统一集团统一的文化活动品牌与无形资产的管理23企业共企业共同的行同的行事习惯事习惯企业文化的三个内涵企业文化的三个内涵企业共企业共同的价同的价值观念值观念企业共企业共同的思同的思维方式维方式24物质文化行为文化制度文化精神文化企业文化的层次企业文化的层次25集团股权管控26股权控制方式绝对控股
5、相对控股一般参股27成员企业的类型全资子公司控股参股协作28集团目标与业绩管控 29目前企业业绩管理的问题基础方面：组织、岗位、目标体系；认识问题设计方面运行方面系统思维30绩效管理绩效计划设计项目制定标准过程管理记录绩效监督过程绩效考评确认成绩找出差距绩效改善绩效面谈改进计划与实施31企业经营目标设置内容投资回报率利润资产增值产值或 销售收入成本费用控制指标风险控制指标：应收帐款市场开发：市场占有率、市场保持率、新客户开发数、销售增长率研发、技措项目目标 品质管理目标：合格率、优良率、次品率安全目标：生产安全、消防安全 管理目标：人力资源开发、管理创新、部属培养、客户满意度、公司文化建设目标
6、等32目标分解流程图目标分解流程图上司目标上司目标具体具体措施措施本人目标本人目标具体具体措施措施部属目标部属目标具体具体措施措施上司上司本人本人部属部属转化转化细分细分细分细分转化转化33三位一体计划计划目标目标 绩效体系绩效体系34关键业绩指标关键业绩指标（Key Performance Indication,简称KPI）包括以下具体含义：关键业绩指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。公司级KPI:它是由公司的战略目标演化而来的；部门级KPI:它是根据公司级关键业绩指标和部门职责来确定；岗位（个人）KPI:部门关键业绩指标落实到具体岗位(个人)的业绩衡量指标。35
7、业绩指标的设计程序业绩指标的设计程序 确定工作产出建立考核指标设定考核标准审 核KPI指标明确组织目标绘制客户关系图自上至下逐级确认增值产出针对不同的工作产出确定使用的指标类型利 用 SMART原则设计考核指标为各项考核指标划分权重指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息设定基本标准与卓越标准确定由谁进行考核明确如何对各项标准进行考核修正反馈修正修正36员工考核指标员工指标岗位职责临时任务部部门门KPI分分解解37过程管理为什么重要有些时候，目标设置很到位，但却是放在了书架上，员工是怎么完成的，完成到什么程度了，考评期结束，一本糊涂账。怎么办？没法办。38考评
8、实施39考评流程评估开始评估开始评估开始评估开始人力资源部人力资源部职能部门职能部门制定考评计划制定考评计划组织培训组织培训下发各类考评表下发各类考评表组织个人自述组织个人自述组织自评组织自评绩效面谈、考评打分绩效面谈、考评打分考评结果汇总（考评结果汇总（HRHR）考评委员会评查考评委员会评查考评结果处理考评结果处理绩效评估总结、改善绩效评估总结、改善评估结果反馈评估结果反馈结果公布结果公布绩效档案绩效档案绩效工资制定绩效工资制定组织培训组织培训YESYESNONO40奖酬分配的依据奖酬分配的依据员工绩效改善建议员工绩效改善建议招募与甄选的依据招募与甄选的依据培训与开发的依据培训与开发的依据晋
9、升、辞退的依据晋升、辞退的依据淘汰绩效不佳者的工具淘汰绩效不佳者的工具试用期管理的有效工具试用期管理的有效工具员工潜能评价和职业发展指导员工潜能评价和职业发展指导绩效考评结果的应用绩效考评结果的应用41整体薪酬计划42整体薪酬TC(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+XTC整体薪酬BP基本工资AP附加工资，定期的收入如加班工资IP间接工资，福利WP工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如衣服等PP额外津贴，购买企业产品的优惠折扣OA晋升机会OG发展机会，包括在职在外培训和学费赞助PI心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足QL生活质量，反映生活中其他方面的
10、重要因素(上下班便利措施、弹性的工作时间、孩子看护等)X私人因素，个人的独特需求(如我能带狗一起来上班吗?)43整体薪酬的启示整体薪酬包含了更多的薪酬元素，它的本质改变是：薪酬体制从以雇主为中心转变为以雇员为中心，雇员从薪水的接受人转变为薪水的客户。客户具有选择的权利。薪酬的柔性部分：心理收入、生活质量和私人因素44绩效薪酬结构绩效薪酬结构薪薪 酬酬法定福利法定福利统一福利统一福利专项福利专项福利岗位工资岗位工资绩效工资绩效工资奖奖 金金赠予股赠予股业绩股业绩股期权股期权股工资工资福利福利股权股权中中级级初初级级高高级级虚拟股虚拟股45区别性设计不同的职位层次不同的业务特点高级经理人员的薪酬一
11、般管理人员的薪酬生产人员的薪酬销售人员的薪酬研发人员及专业技术人员的薪酬46宽带薪酬宽带薪酬减少等级，增大档级，拓展岗位的成长空间。同时加大每个等级之间的重叠幅度，这样，处于相邻等级的岗位可能因绩效表现的差异工资相差无几，增大了激励的幅度。用于高新技术企业用于一般企业的专业技术和管理类岗位 47薪酬支付与调整老板的红烧肉48案例：中秋奖金为何不能砍？一公司老板，每到中秋节都会给员工发放1000元的奖金，但几年下来，老板感到这笔奖金正在失去应有的作用，因为员工在领奖金时就像领薪水一样，很平静。既然起不到激励作用，老板决定停发，但结果大大出乎老板意料，几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工情绪明
12、显低落，工作大受影响，为什么？49经营者年薪制年薪制：是指以企业会计年度为时间单位，所计发的工资收入。主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放，又称为经营者年薪制。特点以企业的一个生产经营周期年度为时间单位计发薪酬；这是一种风险薪酬制度，依靠的是约束和激励相互制衡的机制；这种制度将企业生产经营者的业绩与其薪酬相互挂钩。50经营者股权激励经营者股权激励经营者股权激励可以分为股票购买(认股权、股票期权)、股票奖励、后配股、虚拟股票、业绩单位等5种类型51管理者股票期权管理者股票期权(ESO)ESO(Executive Stock Option，ESO)公司股东(或董事会)给予管理者的一种权利，管理
13、者以事先确定的行权价格购买本公司的股票，在规定时期内自行选择时间行权。“管理者的金手铐”。52经理人的薪酬变革-S(薪酬)S=f(g,x)S2基薪S1底薪规模与效益业绩薪酬=基薪规模指标50%+基薪效益指标50%53 雷尼尔效应雷尼尔效应 美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对。校方于是顺从了教授们的意愿，取消了这项计划。教授们为什么会反对呢?原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢?原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。
14、教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一一一雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山一一海伦火山。他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。54集团人事管控55人事管控重点明确集团公司的人事管理重点，架构集团公司人才培养的流程，为集团业绩目标的实现提供充足的人力资源保障。员工配置员工流动员工职位晋升建立以职业生涯规划为核心的员工发展体系56财务与审计管控57财务管理财务总监财务委派：财务监事委派、财务主管委派、财务监理委派结算中心财务公司58结算中心资金结算信贷业务资金调度监控59财务公司定位：非银行金融机构、集团的机密层企业、法人企业职能：金融服务、资源优化配置、加强资本控制业务：内部结算、筹资融资、投资管理、中介顾问60审计监控内部审计外部审计61内部审计董事会下设审计委员会独立于财务部门的审计部门在财务总监属下设审计部门或审计人员62内部审计机构的职权及工作内容职权审计内容财务收支审计：会计报表、资产、负债、所有者权益、损益审计经济效益审计经济责任审计63外部审计法定审计