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1、工作經驗分享從個人角度詮釋幾個從個人角度詮釋幾個品質管理的心得品質管理的心得Editor:Ramjin,Su.心得一:Build The Rules(Loops)(小遊戲)30秒內,由1,2,3一直尋找下去36 5 33 8 8 28 28 29 29 9 17 32 1 1 11 1811 18 35 30 22 19 101012217627204 4131334343 31524241616252514142 22326263131你(妳)從中發現系統了嗎?36 5 33 8 8 28 28 29 29 9 17 32 1 1 11 1811 18 35 30 22 19 1010122
2、17627204 4131334343 31524241616252514142 22326263131Build the Rules維修記錄表 IPQC CHECK LIST MRB單單 直通率直通率 生產獎金生產獎金 FQC抽樣計劃抽樣計劃 製程良率製程良率 無效工時無效工時 首件檢驗首件檢驗 零件樣品零件樣品 ISO文件文件OQC檢驗出勤記錄流焊品質品質異常分析開早會客訴客退TQIP產銷資料教育訓練S SP PC CORT PLAN心得二:凡事水落石出凡事水落石出(小遊戲)用連續的4個線段串聯圖中9個點 4 1 2 3 探討一下作答者的心態n沒答案的人1.曾經一度躍躍欲試2.不曉得別人實
3、力,先不出聲3.等答案自己找上門n有答案的人1.成就感2.把成功經驗記在腦海n品質問題解決不了1.跨部門溝通,試圖解決2.溝通無法取得共識,很悶3.不了了之,等答案吧n找到共識解決問題1.又少了一事,過關了2.下次再發生就用這個辦法解決是的,遊戲中的9個點就好比部門與部門之間在處理問題時的經常互踢皮球.如果我們增加了2個點進去,製造工程製工其他物料SMT生管VQA品管共識定義方法水落石出=凡事都試著給答案n例1:在製品PCBA材料零件破損n例2:PCBA過爐後掉件n例3:螺孔滑牙nn 你(妳)給了答案了嗎?別忘了,建立共識+定義(新)方法 也是一種答案!心得三:棋手心態棋手心態(多想幾步多想幾
4、步,瞻前顧後瞻前顧後,舉一反三舉一反三)你(妳)是鮑勃還是托得?p1/4鮑勃和托得在同一家公司上班,他們年齡相當,參加工作的時間也是差不多,他們工作起來都很賣力,但是托得參加工作不久就得到總經理賞識,一再被提升,從領班一直升到部門經理,鮑勃像被人遺忘了一樣一直在基層。有一天,鮑勃實在忍無可忍向總經理提出辭職,並大膽的指出總經理沒有眼光了,辛勤工作的人員不提拔,總偏愛那些熱衷於吹牛拍馬的人,總經理聽鮑勃講完,他知道鮑勃工作很辛苦,但身上少了一些東西,如果對他直說肯定不服,於是總經理想出了一個辦法,他說:“鮑勃,也許我的眼睛真的渾了,不過我要證實一下,你現在到市集上去 看看有什麼賣的。鮑勃很快從市
5、集上回來了,回答剛才市集上有一位老農民拉了車土豆在賣。“一車大約多少斤?”總經理問.鮑勃立即返回去,過了一會兒回來說車上有四十多袋土豆,每袋約20斤。“多少錢一斤呢?”總經理又問.你(妳)是鮑勃還是托得?p2/4鮑勃又準備要跑回去,但被總經理一把拉住對他說:“鮑勃先生,請休息一會兒吧!看看托得先生是怎樣做的。“他派人把托得叫來,對他說:托得先生,你馬上到市集上去,看看今天有什麼賣的。“不一會兒,托得回來了,他向總經理回報說市集上只有一個老農民在賣土豆,有 四十多袋,共八百多斤,價格適中,質量很好,他已經帶回幾個讓總經理過目並說 這位農民今天下午還要拉一車紅柿上市,據說價格還可以,他準備和這位農
6、民下午再聯繫一下。鮑勃一直在旁邊看著,他的臉漸漸紅了,他請求總經理把辭職報告還給他,現在 終於知道自己和托得之間的差距了。各位,讓我們來回想一下你(妳)是不是也曾經當過鮑勃呢?你(妳)是鮑勃還是托得?p3/4職員:A線材料不良很高,已經停線了,可是明天要出貨呀!主管:不良率多高?職員:大概三四十%(真的嗎?!)主管:有集中的DATECODE嗎?職員:好像要查一下主管:有機會SORTING嗎?職員:我待會在線外安排人員主管:有沒有去確認材倉的庫存呢?職員:也會去安排主管:要作什麼記號區分?職員:嗯mark紅線主管:後段的人力會閒置,打算怎麼辦?主管:B線生產一樣的機種怎麼沒問題?該不會是設備問題
7、吧?.各位各位,你你(妳妳)是鮑勃還是托得是鮑勃還是托得?當個處理問題的棋手當個處理問題的棋手!多想幾步多想幾步,瞻前顧後瞻前顧後,舉一反三舉一反三.你(妳)是鮑勃還是托得?p4/4在教育訓練與經驗傳承的過程裡,是否也有這樣的情形?傳道授業解惑者正在教育新人:後續要特別注意生產績效獎金的管理,把每天發生的品質問題回饋到葡萄樹上;每天達不到生產目標的原因,也要和IE確認不能balance的原因,以及標準工時合不合理.還有,每天下班前把WIP的數字update給我,delay的工單和未結工單整理出來,我們明天研究一下沒問題吧?新人:嗯(點點頭)Q1:雙方怎麼記得所有內容?Q2:新人明白那些“術語”
8、嗎?各位各位,你你(妳妳)是鮑勃還是托得是鮑勃還是托得?當你當你(妳妳)正在傳授或接受教育時正在傳授或接受教育時,是否也用心是否也用心多想幾步多想幾步,瞻前顧後瞻前顧後,舉一反三舉一反三.心得四:以客為尊以客為尊(以客戶滿意度為依歸以客戶滿意度為依歸)DELTA CD-ROM的故事 P1/5n超過1000名員工n6條日班+2條夜班n月出貨600Kn排前幾名的營業額n為繼續保持優勢與擴張,計劃:從100%外銷逐步拓展中國的內銷市場DELTA CD-ROM的故事 P2/5n業務:積極把外銷最成熟的標準品對大陸主要客戶源作內銷送樣與承認n開發:積極開發新產品(DVD,)以期銜接市場n物料:內銷倉建置
9、,並考慮單價作策略性備料n製造:儲備人力,積極訓練,現場整理整頓n製工:積極移轉設備,開發治具,安排流程n品保:按照生產規格測試規格把關n.當時的團隊這麼的努力,有什麼不對?想要拓展內銷市場的我們在忙些什麼呢想要拓展內銷市場的我們在忙些什麼呢?DELTA CD-ROM的故事 P3/5是的,我們錯了.我們忘了一件事:顧客要什麼顧客要什麼DELTA CD-ROM的故事 P3/5n我們以為1.實際倍速越高就代表產品等級越好 2.把國外賣的最好的標準品移往內銷就萬無一失3.反正是裝在Desk Top裡,重視面板的外觀設計就好4n客戶卻是1.希望低噪音產品(轉速越低越安靜)2.我的產品要與眾不同,連外觀
10、以至包裝都要超炫超吸引群眾目光 3.許多內地散戶可能就買這麼一次,挑選CD-ROM就像挑彩色電視機一樣.4我們和客戶認知上的差距我們和客戶認知上的差距DELTA CD-ROM的故事 P4/5n超過1000名員工 -不到150名員工 n68條生產線 -1條生產線n月出貨600K -月訂單60Kn不到2年,終於被市場淘汰.未能滿足客戶需求的結果未能滿足客戶需求的結果DELTA CD-ROM的故事 P5/5n當我們1.關起門來設計產品,作各種驗證 2.把國外賣得最好的標準品設計規格,供應商資料,生產治工具移往內銷據點3.在傷腦筋現有產品反應不佳那材料庫存怎麼辦4.訂單不足沒有班可加,造成作業員工程師
11、流失的連鎖反應n對手卻在1.走出戶外,在各電器城作市場調查 2.開始按照市場客戶需求量身打造客戶要的產品,開發模具,編寫韌體,甚至建立網站,投資廣告 3.享受優良口碑帶來的連鎖效益4.利用多餘利潤為下一代產品作市場銜接準備反觀當時我們的對手在作什麼反觀當時我們的對手在作什麼你(妳)真的有把顧客放在第一位嗎?不是我製造部的問題,我為什麼要重工?我們老大說可以的!台灣送來的料就是那樣,我也沒辦法?!我只是抽驗,我又抓不到!不跟這家廠商作,就沒得玩了各位,當你(妳)還在為上面這些問題爭吵時,你(妳)想過我們的身後還有一位付錢的大爺(顧客)嗎?Do something!Please!心得五:品管部消失
12、計劃品管部消失計劃回想一下n你你(妳妳)工廠的品管部在忙些什麼工廠的品管部在忙些什麼?確認材料,稽核治工具狀況,查核錫爐條件,校對機台與測試程式,檢查O/I內容,稽查專技證,確認ESD防護,關心倉庫FIFO,確保包裝方式,查詢生產歷史記錄,確認加工方式,了解新人上線狀況,異常分析與回饋我們換個角度來思考 如果我們總是把工廠那些不知道對不對,該不該,好不好,行不行的工作都交給品管部,除了風險大,生產成本高,又跟70年代以前的品檢觀念(品質是檢驗出來的)有什麼不同呢?品管部消失計劃其實是 把那些對不對,該不該,好不好,行不行 的工作,回歸到從事生產的第一線人員 (品質是製造出來的);更進而把那些容
13、易造成對不對,該不該,好不好,行不行的事情,放到設計階段 來考量(品質是設計出來的).再想像一下n如果品管部在忙的事情都有從業人員一次作好如果品管部在忙的事情都有從業人員一次作好 作業員一次就確認好材料,技術員一次就確認好治工具狀況,錫爐條件,測試員一次就校驗對機台與測試程式,IE和作業員一次就檢查到O/I內容可行,倉庫每一個人都落實FIFO,作業員一次就確保包裝方式,製造人員每一次生產都主動查詢生產歷史記錄,預加工人員一次就確認對加工方式,設計開發人員一次就把可能的生產瓶頸放到設計的考量中 當所有事情都是一次就一起作對作好,品管部還要忙些什麼呢?品管部消失計劃的最終目的是人人都是品保人員人人都是品保人員不管你(妳)在哪個工作領域,人人都為產品品質,工作品質,心裡素質作到最佳的質量保證最後用一句話與各位共勉如果你不想做一件事如果你不想做一件事,你可以找到一堆理由你可以找到一堆理由;如果你真的想做一件事如果你真的想做一件事,你會找到一個方法你會找到一個方法.The End