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1、第五章第五章 薪酬管理薪酬管理开篇案例：某民营高技术企业的薪酬管理nX公司是一家小型高科技民营企业，120多名员工，年销售额3000多万元。X公司已有10多年，产品技术已经成熟，顾客群也比较稳定。但员工对公司的薪酬抱怨很大，工作积极性不高，流动频繁。公司几乎每隔两个月就要去人才市场招人。nX公司将员工分为技能和治理两种类型。公司对每位员工通过综合评分法确定其薪资等级。其中，岗位价值占总分数的80%，工作经验占总分数的10%，教育背景及工作年限各占总分数的5%。X公司中、高层员工和普通员工在薪资方面的差距不是太大，但前者对公司所起的作用和所要担负的责任却非常大，公司又没有给予这些骨干们其他的补偿
2、。这些“顶梁柱”普遍认为公司的薪酬“非常不公平”。nX公司采取保密的薪酬制度。公司规定所有员工不得打听别人的工资，也不能任意公开自己的工资，但这并不能杜绝员工私下讨论薪酬问题，而且这种私下的讨论和交流得到的往往是错误的信息，或者是被别人欺骗，或者是自欺欺人。错误信息的传播使员工互相猜疑，对治理层也缺乏必要的信任。nX公司仅给员工买了工伤保险及失业保险。公司没有什么文娱活动。员工短期打工心理较强，有机会就跳槽，流失率居高不下。薪酬管理不和谐的声音(1)企业员工：n为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？n为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？n为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？n为什么今
3、年给我加 80，凭什么给他加了100？n为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？n为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？n为什么？凭什么？n为什么？凭什么？薪酬管理不和谐的声音(2)企业投资者：n到底应该给多少？n你们还有完没完？n公司亏损谁负责？n你们为什么就没有感恩之心？n烦不烦？人力资源部在干吗？n马上给我做出薪酬改革方案！薪酬管理不和谐的声音(3)人力资源部：n是，我们马上负责整改！n怎么整改？怎么做方案?n怎样做才能“面面俱到”?n我们到底有多大的权限?n你们怎么还不满意？n我说明我解释n你骂我？你也骂我?n天那,我该怎么办?薪酬管理世界难题公司角度：n企业的薪酬体系永远没有统一的
4、模式，因为不同时期、不同环境、不同战略目标下的薪酬体系是完全不同的。员工角度：n员工永远会高度关注薪酬待遇，因为薪酬直接关系到他们的生活质量；n员工永远不会完全满意薪酬待遇，因为永远不会有绝对公平合理的薪酬标准。教学提纲教学提纲第一节第一节 薪酬制度设计薪酬制度设计 第二节第二节 工作岗位评价工作岗位评价第三节第三节 人工成本核算人工成本核算第四节第四节 员工福利管理员工福利管理一、薪酬的基本问题一、薪酬的基本问题n报酬是指员工为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值东西的总称。表表51 报酬的分类报酬的分类 报酬外在报酬内在报酬经济性报酬直接报酬基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、
5、股票认购间接报酬保险计划、保健计划、住房补贴、带薪休假 无非经济性报酬气派的办公场所私人秘书保镖头衔与光环专用轿车就业保障工作兴趣工作挑战上级、同事的认可成功的机会晋升前景薪酬是指员工从企业那里得到的所有各种形式的直接和间接的经济收入以及有形服务和福利，广义薪酬模型薪酬经济性报酬非经济性报酬直接的：岗位工资绩效工资加班工资奖金津贴期权股票间接的：社会保险培训住房餐饮带薪休假工作：有兴趣的工作挑战性责任感成就感企业：社会地位个人成长个人价值的实现 其他：友谊及关怀舒适的工作环境薪酬主系统薪酬主系统（直接货币收入）（直接货币收入）薪酬辅系统薪酬辅系统（间接货币收入）（间接货币收入）工资工资奖金奖金
6、津贴、补贴津贴、补贴利润分享利润分享净资产增值分享净资产增值分享股票增值分享股票增值分享股票增值股票增值职位消费货币化职位消费货币化福利及福利措施福利及福利措施教育培训教育培训劳动保护劳动保护医疗保障医疗保障社会保险社会保险离退休保障离退休保障带薪休假带薪休假旅游休假旅游休假职业指导职业指导薪薪酬酬工作本身工作本身工作环境工作环境企业形象企业形象工作有趣、愉快工作有趣、愉快工作具有挑战性工作具有挑战性有成就感有成就感能发挥才华能发挥才华有发展的机会和空间有发展的机会和空间有晋升和奖励的机会有晋升和奖励的机会有相当的社会地位有相当的社会地位有荣耀的头衔有荣耀的头衔能力强且公正的领导能力强且公正的
7、领导合理的政策合理的政策融洽的工作氛围融洽的工作氛围志趣相投的同事志趣相投的同事恰当的地位标志恰当的地位标志舒适的工作条件舒适的工作条件弹性的工作制弹性的工作制便利的交通通讯便利的交通通讯社会效益好社会效益好企业有品牌企业有品牌企业文化和企业文化和价值观被社会认可价值观被社会认可企业规模大企业规模大经济效益好经济效益好企业的产品企业的产品 受到社会公认受到社会公认企业的产品和企业的产品和 服务属于前沿服务属于前沿外在薪酬薪酬的功能薪酬的功能薪酬对企业的作用：薪酬对企业的作用：u成本控制功能成本控制功能u改善经营成本改善经营成本u塑造和强化企业文化塑造和强化企业文化n薪酬对员工的作用：薪酬对员工
8、的作用：n经济保障功能经济保障功能n心理激励功能心理激励功能n社会信号功能社会信号功能n2006年底，来自中国中华英才网的一份报告指出，47%的受访者表示，“在加薪受到不公平待遇时，会开始寻找跳槽机会”。虽然人们时常把职业发展需要或是价值观不合等作为离职的理由，但很多时候“钱”是重要原因。华信惠悦顾问公司与人力资源协会WorldatWork的联合调查发现，员工和企业对这个问题的看法并不一致。在调查中，有71%的最佳员工认为薪酬是他们离职的三大原因之一，而更多的雇主却认为这些员工更可能因为升职或是职业发展的原因离开。二.影响员工薪酬水平的主要因素决定员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素影
9、响企业整体薪酬水平的因素劳动绩效职务或岗位技术和培训水平年龄与工龄生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况企业的薪酬策略n小王是某地质勘探局的一名职工，他工作勤恳，为人热情，在公司深受领导和同事的好评，在断断的3年时间，就成为一名公司的骨干研发人员，由于小王工作的出色表现，经领导们的商议，最后一致同意将小王从研发岗位调至管理岗位，负责研发工作的统筹管理。小王升职了，他心理非常高兴，同事们也都闹着要小王请客。可月底发工资时候，小王却出现困惑，为什么升职了，工资却反而少了150元呢？案例：案例：小王的困惑：为什么升职，工资反而下降？n小王找到领导询问，领导给小王做了详
10、细的解释，“你原来从事的研发工作，常常进行地质勘探，在野外工作，为了补偿这种工作的特殊劳动消耗，给予这种工作岗位每个月300元的野外作业津贴，现在你的工作岗位改变了，不经常在野外工作，因此也就取消了你的野外作业津贴，你升职了，每个月多增加了150元的工资。如此一来，工资总额也就少了150元钱了。”小王这才恍然大悟。原来津贴具有专一性和灵活性，它是根据某一特定条件，为某一特定目的而制定的，随工作环境、劳动条件的变化而变化，可以增加也可以减免。三.薪酬管理的目的n保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才。n对员工的贡献给予相应的回报,激励保留员工。n通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，
11、促进公司与员工结成利益共同体关系。n合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。四.薪酬管理的原则n对外竞争力原则n对内具有公正性原则n对员工具有激励性原则n薪酬成本控制原则企业不同发展阶段下的薪酬管理企业不同发展阶段下的薪酬管理企业发展阶段开创成长成熟稳定衰退再次创业薪酬形式基本薪酬低有竞争力有竞争力高高有竞争力激励薪酬高高有竞争力较低低高间接薪酬低低有竞争力高高低不同经营战略下的薪酬管理不同经营战略下的薪酬管理经营战经营战略略经营重点薪酬管理成本成本领领先先战战略略一流的操作水平追求成本的有效性重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中激励部分比重强调生产率强调制度的控制性及具体的工作说明创创
12、新新战战略略产品领袖向创新性产品转移缩短产品生命周期奖励产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的工资弹性/宽泛性的工作描述(技能工资)客客户户中心中心战战略略紧紧贴近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度以顾客满意为奖励的基础由顾客进行工作或技能评价案例分享n亚信技术工程部经理司建伟最初加盟亚信时，是因为“觉得这个公司很有朝气”，他虽然工资不多，但是觉得很有前途，是在做事业，是在为中国建设贡献一点力量。当时有多台设备，所有设备都集中在一个租来的厂房里面，司建伟和他的同事们不分节假日地干了两个月，然后扛着设备，分成小组到全国个城市去安装，全凭着一股热情、精神才坚持下来。一年之后，热情过了，技术
13、本身不再对员工具有吸引力，员工就开始流动，此时的员工看的不仅仅是薪水，他们还看公司的发展潜力、工作环境、管理风格，以及未来他们在公司的价值和他们本身的价值是否能够达成一致。当时发展速度太快了，市场要求我们不断响应，所以亚信根本没有时间和精力投入到内部关系上面，工程师普遍感觉很疲惫，他们看不到未来，也没有人帮他们设计未来。n要让一个多人的公司像一个多人的公司那么有效率，绝对需要不同的手段，必须考虑员工真正需要的是什么。亚信的管理层很快意识到了这一点，企业过去以事业吸引人，后来以机会吸引人，现在单以这些来吸引人就不行了。企业必须完善自己的管理，以全面的发展吸引员工。这时，公司一方面以比较完善的薪酬
14、体系来留人，解决员工的后顾之忧；另一方面，以规范统一的管理来赢得员工，使员工愿意在这个环境里面工作。n韩颖是这么描述亚信新的薪酬体系的：“第一，决定人的岗位；第二，评价岗位，产生岗位差；第三，该给这个岗位什么样的工资，用合适的成本请来你想要的人；第四，位置、级别、工资定好之后，给这岗位定目标，把公司的目标地分配给每个人，每个人的目标完成之后，公司的目标就完成了；第五，评价人。不同的人在同一个岗位做出来的价值是不一样的，归纳起来，我们为三件事情给员工付钱，岗位工资、业绩工资和形象工资。比方一个员工干了许多年了，岗位工资和业绩工资都拿到了，有了许多积累却升不上去了，碰到了玻璃天花板，那么他在这地方
15、只有两条出路：一个是升，一个是走，升不上去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值付钱，他的潜力非常大，不能让他升，又不想让他走，就给他付形象工资。一个高科技企业肯定没有那么多好的位置，只有通过这种办法来留住人。”n司建伟说：“亚信真正的财富，其实不是公司的结构、公司的赢利，而是公司这些人和他们的知识。”为了真正拥有这些知识，公司“正考虑把这些人的技术、知识沉淀下来，形成一个像数据库的东西，使后来的人可以不断利用它，充实它，为企业留点东西，为公司进一步发展作铺垫。不至于核心人一走，整个部门就垮了。”n司建伟是从基层一步一步干到部门经理的，他对员工的思想非常了解。他说：“培养一个工程师，三年就够
16、了。如果三年后，这个工程师还是一成不变，肯定会出问题，一个是这个工程师根本就不行，就这么回事儿，不要再培养他了；再一个是你不能给他提供很好的发展机会，他肯定要走了。员工进来，第一年接受培训，公司给他的大于他付出的，第二年基本持平，第三年他可以使公司得益了。一个人要走的话往往第二年就走，学完就走最得益。其实任何人并不都是这样的，都不想老跳，他希望自己的努力得到认可，在这个企业得到机会，第三年就很关键了。而培养一个管理人才，五年就够了。到了第五年，没有发展，肯定他会走，或者第三四年，他看不到什么新的变化，也不愿留下去了。”企业的所有工作是围绕人来进行的，怎样看待人是很重要的，必须要有一个机制，使员
17、工明白，给他一个什么样的任务，他做到什么程度使你满意，什么程度使你不满意；他达到了这个短期目标，未来他在公司可能达到一个什么位置。给一个对所有人都适用的评判标准，这个标准要被认可，只有这样，才会很好地处理人力资源的管理，建立起一个有战斗力的团队来。五、薪酬管理的内容五、薪酬管理的内容n企业员工工资总额管理n企业员工薪酬水平的控制（多劳多得）n企业薪酬制度设计与完善n日常薪酬管理工作六、衡量薪酬制度的三个标准六、衡量薪酬制度的三个标准n员工的认同度n多数原则，90%以上员工能够接受n员工的感知度n明确简化的原则，一分钟可讲明白，说清楚n员工的满足度n及时支付兑现员工报酬梁山好汉的薪酬：论功行赏，
18、大秤分金；建国初期的薪酬：穷最光荣，吃大锅饭；改革之初的薪酬：多劳多得，按劳分配;发展至今的薪酬：贡献越大，所得越多。七.薪酬制度制定应符合国家法律n1.最低工资n2.最长工作时间1.最低工资n劳动法明确规定：n1）最低工资的具体标准由省、直辖市人民政府自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案。n2）用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。n确定和调整最低工资标准应综合参考下列因素：n1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用n2）社会平均工资水平n3）就业状况n4）地区之间经济发展水平的差异2008年，浙江省政府发布了关于调整全省最低工资标准的通知，通知规定，从9月起，最低月工资将
19、普遍上浮70到110元，调整后，最低月工资标准为960元、850元、780元、690元四档，非全日制工作的最低小时工资标准调整为8.0元、7.1元、6.5元、5.7元四档。n我们采取的方法现在主要是两个，一个是比重法，一个是恩格尔系数法。比重法就是找一个居民的最低生活费用支出水平，乘上赡养人口系数，再加一个调节系数来定。你刚才说的社会平均工资的比例法，应该讲不是我们国家的一个计算最低工资的方法，而且在国际上也不是一个通行的方法，它只是说最低工资确定以后，相当于社会平均工资的大概一定比例，一般说40、60，这不是强制执行的结果。所以我们现在特别是在我们平均工资的统计还不能完全反映实际平均工资水平
20、的情况下，我个人认为，你用这种方法还是用最低工资规定里面的比重法和恩格尔系数法。我们国家制定最低工资是按照2004年国家劳动和社会保障部发布的最低工资规定，主要考虑六个因素，一个就是就业者及其赡养人口的最低生活费用。第二是物价指数。第三是个人缴纳社会保险费等费用的水平。第四很重要的是当地的社会平均工资水平。第五还考虑经济发展水平。第六是就业状况。这六个因素里面最主要的就是劳动者及其赡养人口的最低生活费用和价格指数，这两个是最主要的。2.最长工作时间n安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150的工资报酬。n休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200的工资报酬。n法定休假日
21、安排劳动者工作的，支付不低于工资的300的工资报酬。八、薪酬管理的流程n制定薪酬政策明确企业总体战略意图；n职务说明书描述各职务常规工作范畴；n岗位价值分析确定薪资因素及评价法；n设定薪资结构描绘出企业薪资结构线；n外部薪资调查了解地区及行业的现状；n确定薪资水平薪资的范畴、数值确定；n薪资评估机制薪资的评估及成本控制。案例：美国惠普公司的薪酬政策目标案例：美国惠普公司的薪酬政策目标（1 1）帮帮助助公公司司继继续续吸吸引引那那些些有有助助于于公公司司成成功功的的、富富有创造力的、热情的员工。有创造力的、热情的员工。（2 2）按照行业领导者的水平老支付。）按照行业领导者的水平老支付。（3 3）
22、反映有依据的单位、部门和公司的相对贡献。）反映有依据的单位、部门和公司的相对贡献。（4 4）公开容易了解。）公开容易了解。（5 5）保证公平对待。）保证公平对待。（6 6）不断创新、提高竞争力和公平感。）不断创新、提高竞争力和公平感。1 1、制定薪酬策略、制定薪酬策略确定薪酬政策总比例（案例）某制造企业：企业战略决定了公司行业排位前3名；去年该企业人工成本占总成本的10%；去年同业平均人工成本占总成本7.7%。薪酬总政策：该企业确定本年度人工成本必须控制在总成本的8%以下。薪酬额一级构成比例（案例）薪酬额一级构成比例（案例）薪酬额二级构成比例薪酬额二级构成比例（案例）（案例）薪酬额三级构成比例
23、薪酬额三级构成比例（案例）（案例）什么是薪酬调查：n获取相关企业的薪酬水平及相关信息；n调查结果是企业制定薪酬政策的依据。薪酬的内、外部均衡：n内部均衡：企业薪酬水平应与员工的工作相匹配，即满足薪酬的公平性；n外部均衡：薪酬水平与同地域同行业薪酬水平一致，或略高、低于平均水平。2、薪酬市场调查薪酬调查流程（1）1、明确调查目的：n企业整体薪酬水平的调整；n企业整体薪酬政策的调整；n具体岗位薪酬水平的调整。2、确定调查范围：n需要对哪些企业进行调查？n需要对哪些岗位进行调查？n需要调查该岗位哪些内容？n薪酬市场调查的起止时间。薪酬调查流程（2）3、选择调查方式：n同行企业间的相互调查；n通过行业
24、协会进行调查；n委托专业机构进行调查；n设计调查表和问题提纲。4、分析调查数据：n将不同内容的信息分类；n识别是否有错误的信息；n形成最终的调查结果表。工资分布调查表（深圳）税前薪金幅度税前薪金幅度 职位职位60006000以下以下60006000800080008000800010000100001000010000120001200012000120001400014000140001400016000160001600016000180001800018000180002000020000200002000025000250002500025000以上以上统计统计人数人数人力资源经理人力
25、资源经理3.0%3.0%12.1%12.1%12.1%12.1%19.2%19.2%17.2%17.2%10.1%10.1%9.1%9.1%8.1%8.1%5.1%5.1%4.0%4.0%9999 财务总监财务总监1.3%1.3%11.5%11.5%9.0%9.0%26.9%26.9%16.7%16.7%7.7%7.7%7.7%7.7%9.0%9.0%6.4%6.4%3.8%3.8%7878项目项目 经理经理4.2%4.2%12.5%12.5%12.5%12.5%20.8%20.8%20.8%20.8%8.3%8.3%8.3%8.3%12.5%12.5%2424 生产经理生产经理10.3%10
26、.3%17.2%17.2%22.4%22.4%24.1%24.1%17.2%17.2%5.2%5.2%1.7%1.7%1.7%1.7%5858品控经理品控经理8.3%8.3%25.0%25.0%29.2%29.2%16.7%16.7%20.8%20.8%2424销售经理销售经理8.3%8.3%20.8%20.8%18.8%18.8%12.5%12.5%18.8%18.8%6.3%6.3%4.2%4.2%10.4%10.4%4848 市场经理市场经理6.1%6.1%24.2%24.2%24.2%24.2%9.1%9.1%18.2%18.2%6.1%6.1%6.1%6.1%6.1%6.1%3333
27、产品经理产品经理36.4%36.4%18.2%18.2%18.2%18.2%9.1%9.1%18.2%18.2%1111 采购经理采购经理19.4%19.4%22.6%22.6%16.1%16.1%9.7%9.7%16.1%16.1%16.1%16.1%3131后勤经理后勤经理12.9%12.9%16.1%16.1%22.6%22.6%29.0%29.0%12.9%12.9%6.5%6.5%3131 工程经理工程经理13.3%13.3%13.3%13.3%20.0%20.0%20.0%20.0%26.7%26.7%6.7%6.7%1515工资分布调查表（深圳）薪金薪金 RMB/RMB/年年 职
28、位职位3 3 万万以下以下3-43-4万万4-54-5万万5-65-6万万6 6 万万以上以上最低最低值值50%50%分分布点布点最高最高值值统计统计人数人数总经理秘书总经理秘书24%24%22%22%31%31%16%16%7%7%2.42.4 万万4.54.5 万万8 8 万万人事人事/行政主任行政主任8%8%18%18%36%36%24%24%14%14%2.82.8 万万4.84.8 万万8 8 万万人事人事/行政助理行政助理32%32%44%44%18%18%6%6%1.81.8 万万3.23.2 万万5.55.5 万万部门秘书部门秘书48%48%42%42%6%6%4%4%1.41
29、.4 万万2.12.1 万万5 5 万万会计主任会计主任12%12%28%28%42%42%18%18%2.42.4 万万3.63.6 万万5.55.5 万万成本会计成本会计14%14%32%32%44%44%10%10%2.22.2 万万3.63.6 万万5.55.5 万万高级销售代表高级销售代表10%10%28%28%38%38%12%12%12%12%2.42.4 万万4.24.2 万万8 8 万万销售主任销售主任8%8%16%16%42%42%20%20%14%14%3 3 万万6 6 万万9.69.6 万万推广主任推广主任4%4%12%12%44%44%24%24%16%16%3 3
30、 万万6.86.8 万万9.69.6 万万高级采购高级采购12%12%16%16%42%42%18%18%12%12%2.82.8 万万6.56.5 万万8.68.6 万万仓管仓管/营运主任营运主任14%14%28%28%36%36%14%14%8%8%2.62.6 万万5 5 万万6.56.5 万万生产计划员生产计划员32%32%48%48%16%16%4%4%2 2 万万3 3 万万5.55.5 万万生产主任生产主任14%14%32%32%34%34%16%16%4%4%2.82.8 万万4 4 万万6.56.5 万万高级工程师高级工程师12%12%36%36%28%28%18%18%6%
31、6%3 3 万万5.55.5 万万6.56.5 万万MISMIS 主管主管14%14%44%44%32%32%10%10%2.52.5 万万6 6 万万7 7 万万系统分析员系统分析员12%12%38%38%38%38%12%12%2.82.8 万万5 5 万万6 6 万万数据库及网络管理员数据库及网络管理员18%18%34%34%38%38%10%10%2.52.5 万万4.84.8 万万5.25.2 万万工资分布调查表（上海）工资分布调查表（上海）上海市行政部门岗位年薪（单位：万元）上海市行政部门岗位年薪（单位：万元）岗位名称位名称各行业年薪各行业年薪IT医药、生化行业医药、生化行业消费品
32、行业消费品行业平平 均均值值最最 高高值值最最 低低值值平平 均均值值最最 高高值值最最 低低值值平平 均均值值最最 高高值值最最 低低值值平平 均均值值最最 高高值值最最 低低值值行政总监行政总监.2.行政经理行政经理.行政主管行政主管.办公室主任办公室主任.行行政政助助理理/文文秘秘.市场调查：薪酬曲线市场调查：薪酬曲线薪酬杠杆的使用高于外部平均水平：n产生激励和稳定作用，吸引优秀人才；n但薪酬水平过高，则会加大企业成本。低于外部平均水平：n成本降低，但可能会增加员工流失率。n企业急需大量人才，可调高薪酬水平；n高知名度企业可将薪酬调至与外部水平持平或略低。薪酬体系设计步骤三：（职位价值评
33、估）到底谁重要？到底谁重要？研发经理研发经理研发经理研发经理财务经理财务经理财务经理财务经理行政经理行政经理行政经理行政经理人力资源经理人力资源经理人力资源经理人力资源经理生产制造经理生产制造经理生产制造经理生产制造经理营销经理营销经理营销经理营销经理3、职位价值评估职位评估n岗位评估是指通过某些方法确定企业内岗位与岗位之间的相对价值。岗位评估的作用:1、提高员工对薪酬待遇的满意度；2、建立岗位等级，引导员工努力；3、健全企业整体的薪酬支付系统；4、为新岗位设置提供可参照标准。职位评估的原则1、职位评估的是岗位而不是员工；2、必须让员工参与职位评估工作；3、员工必须认同职位评估的结果；4、职位
34、评估的最终结果必须公开。薪酬结构工具薪酬结构工具组合策略矩阵组合策略矩阵薪酬福利 组成部分吸引 员工保留 优秀员工提高 工作效率 认同 个人贡献提高 公司业绩提高整体 技能水平报酬现金部分基本工资 个人绩效工资 团队效益工资 长期性奖励 报酬非现金部分自选式的医疗 购房 养老金 非报酬性的奖励职业发展 认同计划 绩效考核 子女看护设施 娱乐设施 进修学习的休假 最重要最重要 次重要次重要 无关无关职位评估指标与标准n评价要素的分类：n主要因素（0.8-0.5）、n一般因素（0.4-0.5）、n次要因素（0.3-0.4）、n极次要因素（0-0.3）评价指标的构成（P226）n劳动责任要素(P23
35、1)n质量、产量、看管、安全、消耗、管理n劳动技能要素n技术知识、操作复杂程度、看管设备、处理预防事故n劳动强度要素n体力、工时、姿势、紧张、工作班制n劳动环境要素n粉尘、高温、辐射、噪声、其他n社会心理要素权重的基本理论权重又称为权数1、各变量值出现的频数2、同度量因素，即将不能相加的总体过渡到能够相加总体的因素注：自重权数(绝对权数）与加重权数（相对权数）计分标准n单一指标计分标准的制定（P237）n多种要素综合计分标准的制定（P238）权重标准n概率加权法（P240）n先对各项指标的等级系数的概率进行推断n将各等级的相对相对数与对应的概率企相乘，汇总出概率相对数n用各测定指标分值乘以各自
36、概率权数职位评估排列法1、成立职位评估小组；2、对所有职位两两对比；3、对价值相对较高的职位计“1”分，另一 个职位计“0”分。4、所有职位两两对比完后，将每个职位的 分数进行汇总；5、总分最高的职位职位价值最高，依次排 序，评估出所有职位的价值。直接排列法直接排列法低高焊接工焊接工电工电工剪刀工剪刀工机械工机械工研磨工研磨工接待员接待员简单地根据职简单地根据职位的价值大小位的价值大小从高到低或从从高到低或从低到高对职位低到高对职位进行总体上的进行总体上的排队。排队。交替排序法交替排序法职位排序名称最有价值的职位剪刀工焊接工电工电工机械工焊接工碾磨工接待员接待员最没有价值的职位首先找出最高的，
37、首先找出最高的，再找出最低的，再找出最低的，然后再从剩余当然后再从剩余当中找出最高、最中找出最高、最低者。低者。成对排列法成对排列法比较得分：剪刀工比较得分：剪刀工3 3分；电工分；电工4 4分；机械工分；机械工2 2分；焊接工分；焊接工5 5分；碾磨工分；碾磨工1 1分；接待员分；接待员0 0分分最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员 剪刀工电工机械工焊接工碾磨工接待员剪刀工电工剪刀工焊接工剪刀工剪刀工电工电工焊接工电工电工机械工焊接工机械工机械工焊接工焊接工焊接工碾磨工碾磨工接待员n分类法是指按照一定标准将各种职位放入事
38、先设定的不同职位等级类别之中的工作评价法，中国企业习惯成之为套级法。（二）分类法（二）分类法美国联邦政府职位等级定义示范美国联邦政府职位等级定义示范资料来源：美加里德斯勒：人力资源管理，北京，中国人民大学出版社，1999，422页。职位等级定 义GS-1包括那些需要照章办事，处于直接监督下，只需很少或几乎无需独立判断的职位：1.办公室、商业、财务方面最简单的例行工作2.在专业、科研、技术等领域中几乎不具有技术色彩的基础工作GS-3包括具有以下特征的职位：1.直接或全面监督下，办公室、业务、财务方面有一定难度和要担负一定责任的工作或专业、科研、技术等领域类似的从属性技术工作，并符合以下任何一种条
39、件：（1）受过一定训练或具备一定经验（2）掌握了某种特定的专业知识（3）要根据既定的政策、程序和技术进行一定的独立思考2.具有同等重要性、难度和责任，并有类似资格要求的职位（三）要素计点法（三）要素计点法n第一步：选取合适的报酬因素n第二步：界定每一种报酬因素的含义并划分报酬要素的等级且对各个等级加以界定 n第三步：确定各个报酬因素权重及其内部各等级的点值 n第四步：运用这些报酬要素来评价每一职位，确定该职位点数n第五步：将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构 某一企业的职位评价标准关键要素子要素权重（%）等级及点数1级2级3级4级5级技能（30%）教育程度经验知识15510155
40、10301020451530602040752550努力（25%）生理要求心理要求101510152030304540605075责任（30%）设备责任产品责任安全责任工作责任55101055101010102020151530302020404025255050工作条件（15%）工作场所危险性1051052010301540205025总点值100100200300400500某职位的评价过程及结果举例关键要素子要素报酬等级点值技能教育程度经验知识323451030努力生理要求心理要求232045责任设备责任产品责任安全责任工作责任221310101030工作条件工作场所危险性11105合
41、计225（四）要素比较法（四）要素比较法 n1、获取职位信息，确定薪酬要素 n2、选择基准职位 n3、根据薪酬要素将基准岗位排序，有几个薪酬要素，相应就要进行几次排序 n4、确定基准职位各薪酬要素的工资率，并根据各薪酬要素工资率将基准岗位进行再次排序 n5、剔除不合理的基准职位 n6、使用基准职位比较其他职位，确定其他职位的薪酬水平 针对薪酬要素对关键职位排序职位工资（元）针对各要素的职位顺序（纵向）心理要求生理要求技术要求责任工作条件焊工98014112起重机操纵员56031344冲床工60023223保安40042431职位工资按薪酬要素的分配职位基本工资（元）按要素分配的工资（元）心理要
42、求生理要求技术要求责任工作条件焊工980400（0.408）40（0.041）300（0.306）200（0.204）40（0.041）起重机操纵员560140（0.250）200（0.357）180（0.321）20（0.036）20（0.036）冲床工600160（0.267）130（0.217）200（0.333）80（0.133）30（0.05）保安400120（0.300）140（0.350）40（0.100）40（0.100）60（0.150）基准职位两次排序的比较职位心理要求生理要求技术要求责任工作条件焊工1，14，41，11，12，2起重机操纵员3，31，13，34，44，4冲
43、床工2，23，32，22，23，3保安4，42，24，43，31，1要素工资比较表工资（元）工资（元）心理要求心理要求生理要求生理要求技术要求技术要求责任责任工作条件工作条件420420400400焊工焊工320320300300焊工焊工280280主管主管260260240240主管主管220220200200起重工起重工冲床工冲床工焊工焊工190190180180起重工起重工170170160160冲床工冲床工150150140140起重工起重工保安保安主管主管130130冲床工冲床工120120保安保安主管主管90908080冲床工冲床工70706060保安保安5050主管主管4040焊
44、工焊工保安保安保安保安焊工焊工3030冲床工冲床工2020起重工起重工起重工起重工职位评估因素分析法职位评估因素分析法产出产出决策责任决策责任失误后果失误后果投入投入知识知识工作经工作经验验 过程管理过程管理工作活动范围工作活动范围业务联系业务联系-内部内部-外部外部督导督导-人数人数-复杂度复杂度研究与分析研究与分析 示例示例1:岗位价值评估岗位价值评估因素分析法与职级的关系功能职等高层管理部门媒体服务部网络工程部产品开发部市场销售部客户服务部人事及行政部财务部管理信息技术部内部层级15总经理中高层管理人员14副总经理1312网络及工程经理人事及行政经理财务经理11产品开发经理基层管理人员1
45、0媒体服务经理9系统工程师网络工程师项目主管市场主管销售主管8市场助理信息技术主管专业人员或主管7人事主管6业务发展代表项目助理 销售代表行政主管5技术员人理助理信息技术支持4客户服务代表一般员工3秘书驾驶员出纳2前台接待1薪酬体系设计步骤四：（薪酬结构分析）问题：谁来决定薪酬？问题：谁来决定薪酬？谁决定薪酬？谁决定薪酬？总经理总经理总经理总经理董事长董事长董事长董事长外部专家外部专家外部专家外部专家人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部员工自己员工自己员工自己员工自己财务经理财务经理财务经理财务经理 薪资回归分析与福利外部对比薪资回归分析与福利外部对比高层沟通高层沟通薪资数据调查薪资数据调
46、查福利问卷调查福利问卷调查薪资数据回归分析薪资数据回归分析福利调查问卷福利调查问卷薪资数据统计表薪资数据统计表市场数据对比市场数据对比薪资定位薪资定位薪酬策略设计薪酬策略设计福利对比与定位福利对比与定位人力资源管制度人力资源管制度资料收集资料收集企业发展战略企业发展战略X公司薪资市场定位公司薪资市场定位（中位值）中位值）00123456789101112131415RMB高高RMB低低案例案例2002007 7年（第一次）薪资架构调整年（第一次）薪资架构调整0 05 51010151520202002008 8年（第二次）薪资架构调整年（第二次）薪资架构调整0 05 5101015152020
47、2002009 9年（第三次）薪资架构调整年（第三次）薪资架构调整0 05 5101015152020薪资计划平衡要点：薪资计划平衡要点：1 1、薪资总额的预算控制、薪资总额的预算控制2 2、薪资架构的调整、薪资架构的调整案例案例X公司薪资架构调整计划公司薪资架构调整计划（中位值）（中位值）回归分析的前提条件前提条件：n必须建立在薪酬调查的基础上；n必须建立在有数据库的基础上。如果不具备条件：n企业只能建立内部的薪酬曲线；n再逐步建立和健全薪酬数据库。薪酬体系设计步骤五：（薪酬结构设计）薪资的可调幅度金额金额0246810121413579111315 16职等职等薪资可调幅度的利用问题：n那
48、些职级对公司较重要？n那些职级市场稀缺度高？n那些职级员工满意度低？n那些职级员工流动率高？措施：n利用薪酬可调幅度作相应调整。确定薪酬结构：基本过程确定薪酬结构：基本过程 薪酬战略薪酬战略 工资曲线工资曲线 工资等级工资等级 工资幅度工资幅度 薪幅重叠薪幅重叠确定薪酬：示例确定薪酬：示例确定薪酬：示例确定薪酬：示例 示例示例2:薪资结构设计薪资结构设计市场定位确定市场定位确定根据市场趋势根据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工能力、经验员工能力、经验和年资等确定和年资等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级 4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20
49、%）工资曲线工资曲线薪幅重叠薪幅重叠工资等级工资等级工资幅度工资幅度最大值最大值最小值最小值控制点控制点薪资结构薪资结构 月度基本工资月度基本工资职位固定工资职位固定工资职位浮动工资职位浮动工资绩效奖金绩效奖金注：注：薪资总额是员工获得的经济性报酬的主要部分，其他薪资总额是员工获得的经济性报酬的主要部分，其他有关福利工资、补贴不计算在内。有关福利工资、补贴不计算在内。示例示例3:浮动工资设计浮动工资设计半年奖半年奖年终奖年终奖薪薪资资结结构构XX年度绩效奖金的发放权重考虑高层经理 中层经理 底层经理员工公司业绩60%40%20%0部门绩效40%40%40%20%个人绩效020%40%80%薪酬
50、族类薪酬奖金福利固定工资 浮动部分管理族40%60%绩效奖金（EVA）按国家相应政策生产族20%80%计件奖金专业族70%30%项目奖金辅助族80%20%考评奖金某企业薪酬结构比例某企业薪酬结构比例新的问题现象：n某些岗位往往职级较低，但非常重要；n岗位薪酬调整幅度不能解决实际问题。问题：n遇到类似这些岗位时应采取什么措施？例如：n某些关键的技术岗位。措施：n可利用薪酬宽带理论。等级等级宽级设计宽级设计宽带结构宽带结构薪资的宽带设计（薪资的宽带设计（1）岗位岗位角色角色人人传统岗位评估传统岗位评估混合系统混合系统能力为基础能力为基础的系统的系统薪资的宽带设计（薪资的宽带设计（2）岗位岗位人人组