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1、第七章 决策引例引例有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”启示：启示：什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前什么样的选择决
2、定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。自己的将来。主要内容相关概念决策的过程定性的决策方法定量的决策方法典型的问题决策速度缓慢：决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。决策失误增多决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。通常的对策加快决策速度措施加快决策
3、速度措施n下放权力n制度化避免决策失误的措施避免决策失误的措施n集体决策n多方论证结果结果n失控n协调工作量大增n迟迟不能决策n无人负责一、概述一、概述（一）决策是组织为了达到某一目标、目的或者企图，在众多方案中选择一个方案或策略，并加以实施的过程。决策就是选择决策就是选择要还是不要！要还是不要！决策的特点决策是行动的基础 决策具有超前性决策具有明确的目的性决策方案的可选择性决策的过程性（二）类型（二）类型战略决策确定与企业发展方向和远景有关的方针政策。它的正确与否，直接决策企业的发展方向和成败。（产品的更新换代、技术改造、企业的联合与改组、新市场的开拓等）1、按决策、按决策的重要程度的重要程
4、度战术决策指根据战略目标的要求，为解决企业运行中某一阶段上的重大问题而做出的决策。（企业的生产计划、工艺安排、劳动力的调配、广告的采用等）决策类型问题性质组织层次决策制定技术举例传统式现代式常 规 决策（程 序 化决策）例 行 问题（重复 出 现的，日常的）下层1惯例2标准操作规程3明确规定的信息通道1运筹学结构分析模型计算机模拟2管理信息系统企业：处理工资单大学：处理入学申请医院：准备诊治病人政府：利用国产汽车非 常 规决策（非 程 序化决策）例 外 问题（新的，不常 发 生的 重，大的）上层1判断、直觉和创造性2主观概率法3经理的选拔和培训探索式解决问题企业：引入新的产品大学：建立新的教学
5、设施医院：对地方疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题2、按决策所涉及的问题来分、按决策所涉及的问题来分3、从环境因素的可控性1确定型决策确定型决策在稳定（可控）条件在稳定（可控）条件下进行的决策。决策下进行的决策。决策者确切知道自然状态者确切知道自然状态的发生，每个方案只的发生，每个方案只有一个确定的结果，有一个确定的结果，决策者可以直接比较决策者可以直接比较每个方案的结果，以每个方案的结果，以确定选择哪个方案确定选择哪个方案。2风险型决策（随机决风险型决策（随机决策）策）自然状态不止一种，自然状态不止一种，决策者不知道哪种自决策者不知道哪种自然状态会发生，但能然状态会发生，但能知道多少种自然状
6、态，知道多少种自然状态，以及各种自然状态发以及各种自然状态发生的概率。生的概率。3非确定型决策非确定型决策 在不可控条件下进行在不可控条件下进行的决策，决策者面临的决策，决策者面临多种自然状态，并不多种自然状态，并不知道各种自然状态发知道各种自然状态发生的概率，需要进行生的概率，需要进行综合分析，做出决策综合分析，做出决策。根据决策目标的多少，而分为单目标决策和多目标决策；根据决策问题是否可用数量表示而分为定量决策与定性决策；根据决策者所处管理层次的高低而分为高层决策、中层决策和基层决策；按照决策的风格划分，可分为群体决策和个人决策等。群体决策与个人决策群体决策的优点n集思广益n有利于决策的执
7、行n更能承担风险群体决策的缺点n决策速度慢n责任不明n少数人对群体的操纵n个人屈服于群体的压力三个臭皮匠顶个诸葛亮三个臭皮匠顶个诸葛亮三个和尚没水喝三个和尚没水喝二、决策的过程思考题决策的起点是什么？决策的起点是存在某个需要解决的问存在某个需要解决的问题。题。所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。理性决策过程察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案（一）识别问题，确定根因认认识识和和分分析析问问题题是是决决策策过过程程中中最最为为重重要也是最为困难的环节。要也是最为困难的环节。重重要要是是因因为为问问题题不不清清，无无从从决决策策，问问题找错，一错百错。题
8、找错，一错百错。困困难难是是因因为为真真正正的的问问题题常常常常为为众众多多的的表表象象所所掩掩盖盖，需需要要我我们们进进行行深深入入的的分分析，才能找到真正的问题。析，才能找到真正的问题。现实期望状态资源条件压力参照标准问题判断思路1、是否存在问题？、是否存在问题？比比较较应应有有与与实实际际之之间间的的差距差距3、问题到底是什么？、问题到底是什么？2、是否需要解决？、是否需要解决？5、谁应对此负责？、谁应对此负责？无差异：无问题无差异：无问题有差异：有问题有差异：有问题看看差差异异大大小小是是否否在在可可容容忍忍范范围内围内是：继续观察是：继续观察否：需要解决否：需要解决通通过过调调查查分
9、分析析，确确定定真真正正的的问题问题问题的表象问题的表象真正的问题真正的问题必须由你解决必须由你解决可由下属解决可由下属解决判判断断谁谁是是解解决决此此问问题题的的合合适适人人选选4、问题能否解决？、问题能否解决？看看问问题题产产生生的的原原因因是是否否在在管管理理者者可可控控范围内范围内否：无法解决否：无法解决是：可以解决是：可以解决转入下一阶段转入下一阶段思考题怎样才能正确地判断问题呢？（二）确定明确具体的目标决决策策目目标标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。（三）列出可行备选方案方案拟订原则方案拟订原则要紧紧
10、围绕着所要解决的问题和决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力激发他人创造性的方法提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。推迟判断。
11、保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点。推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。不纠缠于细节。当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问不纠缠于细节。当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问题。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。题。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。表现出热情。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重表现出热情。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。
12、要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。资料来源：英史蒂夫尼兰著，条理性思维对管理者解决问题和决策的系统指导，北京：机械工业出版社，2001年7月。（四）评估方案的优劣首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则；按决策准则对各个方案进行评价打分；然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案；比较各方案利弊；综合评价，提出候选方案。示例可靠性可靠性 屏幕屏幕尺寸尺寸保修保修重量重量价格价格屏幕屏幕类型类型合计合计权重权重1085543Compaq 8510565234NEC10855310256Lenovo1069454245Toshiba410510105250（五）作出
13、决策并实施方案【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？在抉择时要注意：不要一味追求最佳方案在最终选择时，应允许不作任何选择。任何方案均有风险决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终选择。选择。要要多多想想想想还还有有哪哪些些方方面面没没有有考考虑虑到到，还还会会有有什什么么问问题题，尽尽可可能能考考虑虑周周到。到。再再等等等等看看，也也许许明明天天就就正正常常了了；或或者者我我们们问问问问其其他他人人看看，看看他他们们怎怎么么说。说。我我受受不不了了了了，不不管管什什么么样样，必必须须马马上上采采取取行动，行动，常见问题常见问题优柔寡断优柔寡断
14、急于求成急于求成 求全求美求全求美（六）评价决策的效果看它是否已解决了问题决策的正确与否要以实施的结果来判别n建立信息反馈渠道n及时检查实施情况n发现差异，查明原因n不断的修正和完善n直至解决问题、实现目标或作出新的决策【思考题】按此程序作出的决策是否就是正确的决策？按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果是正确的，但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策。决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。因此，要提高决策的正确性，就必须依据群体信息进行决策。集体决策与基于群体信息的决策基于群体信息的决策不等于集体决策。集体决策可以集思广议，但却无人对结果负责，导致的结果是不负
15、责任。一个委员会通常由这样一群人组成：他们各自一事不做，合起来决定不做一事。最好的委员会有成员三名，其中二名在出差。正确的决策方式是基于群体信息的个人决策。正确的决策方式是基于群体信息的个人决策。思考题如何才能使决策基于群体信息？决策者要有自知自明。智者千虑，必有一失。建立专家顾问团，拿钱买意见和信息。建立法人治理结构，以制度保证重大决策必须基于群体信息。法人治理结构的建立法人治理结构的建立所有权、决策权、管理权、监督权四权分离所有权、决策权、管理权、监督权四权分离股东（拥有所有权）：多元化董事会（受托经营）：社会化+专家化总经理（授权管理）：职业化监事会（受托监督）：专业化三、定性决策方法（
16、一）专家会议法（一）专家会议法 根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，通过形成会议形式，提出有关问题，展开讨论分析，做出判断，最后综合专家们的意见，作出决策。1 1、注意、注意：参加的人数不宜太多；要开展讨论式的会议，让大家尽抒己见；决策者要虚心听取专家意见2 2、优点、优点：通过座谈讨论，能互相启发，集思广益，取长补短，能较全面的集中各方面的意见得出决策结果。3 3、缺点、缺点：人数有限；容易受到技术权威或政治权威的影响，可能形成“一边倒”（二）德尔菲法（Delphi technique）是由美国兰德公司在20世纪50年代初开发出来的。是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查
17、研究的专家集体判断。以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见进行汇总整理，再把综合后的意见反馈给各位专家，让他们再分析并发表意见，如此反复，最终形成代表专家组意见的方案。1、优点：灵活性、匿名性、反馈性、广泛性、统计性、费用不高2、缺点：耗时（三）头脑风暴法（Brainstorming）创始人：英国的心理学家 奥斯本 通常是将对解决问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，在较短的时间内得到富有成效的创造性成果。1、注意：不准反驳别人的意见；不准做判断性结论；不准私下交谈；不准读发言稿；限制每个人的发
18、言时间；不准压制少数；鼓励多提设想2、优点：给参与者充分的自由3、缺点：参加人数有限，在讨论时可能有心理上的相互影响（四）电子会议（四）电子会议（Electronic meetingElectronic meeting）将专家会议法与尖端的计算机技术相结合。多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁，桌子上有计算机终端，将问题显示给参与者，他们将自己的答案输入计算机屏幕，个人评价和票数统计投影在会议室的屏幕上。优点：匿名、快速缺点：打字速度快的人使那些口才好但打字速度慢的相形见绌；缺乏口头交流所传递的丰富信息四、定量决策方法定量分析定量分析数学模型数学模型定量决定量决 策法策法风险型决策确定型决策：价
19、值分析法、线性规划、盈亏平衡分析（量本利分析）决策树法期望值准则单级决策树多级决策树非确定型决策最大最大准则最大最小准则后悔值准则（一）确定型决策（一）确定型决策决策者对未来情况已有完整的资料，没有不确定的因素。n1.线性规划法n2.盈亏平衡分析确定型决策确定型决策银行利息银行利息线性规划。线性规划。线性规划是在一定约束条件下求得最优方案的一种用于确定型决策的方法。一般地，只有满足以下几个条件，才可以用线性规划来求解：问题的目标能用数值表示；有可以实现目标的多个方案；要达到的目标是在一定约束条件下实现的。例题某公司计划生产、两种产品，已知各制造一件产品分别占用的设备A、B的台时、调试时间、调试
20、工序、每天可以用于这两种产品的能力、售出一件产品的获利情况，问：该公司应如何安排生产，使其利润最大？每天可用能力设备A0515设备B6224调试工序115利润211、确定影响目标大小的变量、确定影响目标大小的变量 生产生产、的件数为的件数为X1、X2 2、列出目标函数、列出目标函数 maxZ=2 X1+X2 3、列出目标的约束条件、列出目标的约束条件 5 X2 15 6X1+2X2 24 X1+X2 5 X1、X204、求解、求解对未来的情况虽有一定的了解，但又无法确定各种情况可能发生的概率。n1.悲观准则（或称小中取大准则）n2.乐观准则n3.乐观系数准则n4.等可能性准则n5.“后悔值”准
21、则非确定型决策非确定型决策股票股票（二）非确定型决策（二）非确定型决策stock1 1、最大最大准则（、最大最大准则（也叫“大中取大法大中取大法”）这一准则是设想采取任何一个可行方案都是收益最大的结果发生，然后比较各方案的行动结果，哪个方案的收益最大，哪个方案就是最优方案。也就是说，决策者敢于冒风险，对非确定型决策问题总是持乐观态度，决策时总是认为会发生最好的结果，然后从各种最好的结果中选择更好的一种，所以说最大最大准则，也称之为乐观准则。乐观准则。2 2、最大最小准则（、最大最小准则（也叫也叫“小中取大小中取大”法法 ）最大最小准则就是设想采取任何一个行动方案都是收益最小的状态发生，然后比较
22、各方案的结果，哪个方案的收益值最大，哪个方案就是最优方案。这就是说，决策者比较保守，对不确定型决策问题总是持悲观态度，总是认为会发生最不利的结果，然后从这些最不利的结果中选出一个最好的结果，所以这种准则也称悲观准则。悲观准则。3 3最小后悔值法最小后悔值法 由于非确定型决策问题中各方案的自然状态的概率是未知的，这样就有可能出现这种情况：当某种自然状态出现时却由于错选了方案而蒙受了机会损失。例如，市场出现了高需求，却采取了比较保守的决策方案；市场出现了低需求，但采用了投资很大的冒险方案。这两种情况相对于选择最好的决策方案来讲都是很大的经济损失，出现了损失就会后悔。最小后悔值准则就是要使这种后悔减
23、少到最低限度。后悔值后悔值就是最优方案收益值与所选取方案收益值的差额。例题自然状态方案方案Q1Q1Q2Q2Q3Q3Q4Q43 34 45 56 61 13 35 58 84 46 62 24 42 24 45 57 7大中取大法max3，4，5，6=6max1，3，5，8=8max4，6，2，4=6max2，4，5，7=7Max6，8，6，7=88对应的是方案，所以方案为决策方案小中取大法min3，4，5，6=3min1，3，5，8=1min4，6，2，4=2min2，4，5，7=2Max3，1，2，2=33对应的是方案，所以方案为决策方案最小后悔值法方案方案Q1Q1Q2Q2Q3Q3Q4Q4最
24、大后最大后悔值悔值1 12 20 02 22 23 33 30 00 03 30 00 03 34 44 42 22 20 01 12 2Min2，3，4，2=22对应的是方案和，所以方案和为决策方案（三）风险型决策（三）风险型决策 风险性决策也叫统计型决策、随机型决策。能够确定各种情况可能发生的概率。n1.决策树n2 采用期望值为标准的方法风险型决策风险型决策已知概率已知概率1、期望值准则期望值准则 所谓期望值，就是在不同自然状态下各方案可能获得的值。用数学公式表示 E i=PjXij (i=1，2，n，j=1，2，m）式中：Ei方案i的期望损益值；Pj自然状态j出现的概率；Xij方案i在自
25、然状态j下的损益值。期望值准则就是把每个可行方案的期望值求出来，按照决策目标要求来选取某个最佳期望值所对应的方案。如果决策目标是效益（收益）最大，则选择期望值最大的可行方案作为决策方案；如果决策目标是损失最小，则应选取期望值最小的可行方案作为决策方案。市场状况 畅销 一般 滞销方案0.30.50.2大批量（）221410中批量（）181812小批量（）141414E()=220.3+140.5+100.2=15.6E()=180.3+180.5+120.2=16.8E()=140.3+140.5+140.2=14选取期望收益值最大的，其对应的方案为中批量生产，所以中批量为决策方案2、决策树、决
26、策树（DecisionTree）决策树及其构成决策树及其构成用决策树进行决策的步骤用决策树进行决策的步骤A.画决策树画决策树B.计算期望值计算期望值C.剪枝决策剪枝决策例题 某厂为了生产某种新产品，考虑了两个方案，一是建大厂，需投资300万元，建成后如销路好可得利润100万元，如销路差，则亏损20万元，另一个方案时建小厂，需投资180万元，建成后销路好可得利润40万元，如销路差，可得利润30万元。两个工厂的使用期限都是10年，根据市场预测，这种产品在今后10年内销路好的概率是0.7，销路差的概率是0.3，应该采取何种方案？决策12好0.7不好0.3好0.7不好0.3100-204030建大厂-
27、300建小厂-180E（1）=1000.7+（-20）0.310=640E（2）=400.7+300.310=370决策：建大厂640-300=340建小厂370-180=190最后的决策为建大厂某厂的生产设备在技术上已纪落后，需要马上更新，有人认为更新设备的同时应改扩大生产规模，也有人认为不如先更新设备，三年后再根据形势考虑扩大规模。有关资料如下：现更新设备需投资35万元，三年后扩大规模需另投资40万，现在更新并扩产需投资60万现只更新设备，销售良好时刻获利6万元，不好时可获4.5万元现更新并扩产，若销路好，前三年可获利12万，后7年可获利15万，若销路不好，每年只获利3万销售情况概率好0.
28、7不好0.3后7年销售情况前3年销售情况好不好好0.850.1不好0.150.9乔森家具公司的发展目标乔森家具公司开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。今年12月1日，公司召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：l、卧室和会客室家具销
29、售量增加20%；2、餐桌和儿童家具销售量增长100%；3、总生产费用降低10%；4、减少职工人数3%；5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。问题：你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？这些目标并非从公司发展和市
30、场的实际出发制定的，而是出于某种目的的，但又很难说不合理，只主要看他的战略意图，如果他是为了卖掉公司，这个目标的短期实现有利于这个战略目的。但如果说是为了企业的长期经营目的，不切实际的目标必然牺牲公司的长期利益来换取短期的经营业绩。附：商务决策模拟练习甲乙两家公司，注册资金分别是1000万元和500万元，双方经多次谈判，最终达成了一个总金额为400万元的年度交易合同。合同包含了六次交易，规定甲方每两个月在接到乙方汇款通知后即向乙方发一次货。在履行合同的过程中，双方遵循以下的市场规则（以出红、黑为例，红牌表示诚实履行合同，黑牌表示欺诈）。决策规则决策规则合同洽谈合同洽谈合同执行合同执行甲乙两家公
31、司，经多次谈判，甲乙两家公司，经多次谈判，达成了一个一揽子交易合同，达成了一个一揽子交易合同，这一合同分六笔交易。这一合同分六笔交易。在实施合同的过程中，双在实施合同的过程中，双方遵循以下的市场规则方遵循以下的市场规则（以出红黑牌为例）（以出红黑牌为例）n六笔交易一笔一笔做，做完一笔再做下一笔；六笔交易一笔一笔做，做完一笔再做下一笔；n每一次交易双方同时出牌，若双方均为红牌，则各得利润每一次交易双方同时出牌，若双方均为红牌，则各得利润30万元，若双方均为黑牌，则双方各亏万元，若双方均为黑牌，则双方各亏20万元，若一方为万元，若一方为红一方为黑，则红方亏红一方为黑，则红方亏50万元，黑方得万元，
32、黑方得50万元。其中第万元。其中第3轮轮和第和第6轮损益值加倍。轮损益值加倍。n各方每一次出什么牌，由各方董事会集体决策。各方每一次出什么牌，由各方董事会集体决策。模拟练习决策目标游戏目标：游戏目标：在模拟比赛中胜出在模拟比赛中胜出决策目标：决策目标：为股东赢得最大的利润为股东赢得最大的利润决策模拟练习步骤2345选择决策模拟练习对象小组；选择决策模拟练习对象小组；各自画好表格，以便记录交易过程和结果各自画好表格，以便记录交易过程和结果交易双方各自写下决策思维过程；交易双方各自写下决策思维过程；明确决策结果明示方法，或在第三方的协助和公证下进行交明确决策结果明示方法，或在第三方的协助和公证下进
33、行交易，做完一笔再做下一笔，各自记录下每一笔交易结果；易，做完一笔再做下一笔，各自记录下每一笔交易结果；整个交易结束后，双方先各自总结经验教训，然后双方进整个交易结束后，双方先各自总结经验教训，然后双方进行交流，再各自形成一份实验报告上交。行交流，再各自形成一份实验报告上交。1决策模拟记录表单第一笔 第二笔 第三笔加倍第四笔 第五笔 第六笔加倍红+30黑-20红-100红+30黑-20黑+100决策结果和过程经验教训所得启示总结总结总结：决策模拟的启示目标清楚是决策的前提。目标不明，决策难定；目标错误，一错百错；竞争的目的是发展自己，而不是打败对手，多目标时则要善于协调。信息是决策的基础，正确
34、决策的关键在于了解信息，获取信息的有效手段是沟通；合作才能共赢，不要把成功的希望寄托在别人的失误上，诚信则是成功合作的关键总结：决策模拟的启示真正的对手是自己而不是别人；只注重眼前的人常失去长远；竞争致胜需要创意和毅力，善于创新和打破思维定式，特别是在陷入困境时；决策的过程也是展现人们道德观念的过程，不同的价值观会引发不同的决策方案，并导致不同的结果。董事长，总裁，总经理，董事长，总裁，总经理，CEO，执行总裁之间的区别和联系执行总裁之间的区别和联系1.董事长企业所有权的代表。要么，他是企业的老板；要么，他是企业最大的股东，是全体股东推举出来的代表。一般，他负责决策重要事务，不参与经营管理活动
35、，就像国家主席。2.CEO与总裁前者是西方国家的称谓，后者是我国的称谓，就是企业的最高行政长官。一般而言，这2种称呼只会出现在集团公司，且不会并存，因为他们的职责差不多，只是称谓不同而已。但是也有少数公司2者都有，但一般是1个人兼着；如果是2个人的话，CEO略大。这个相当于国务院总理。3.总经理在非集团公司里，总经理就是CEO，是经营管理的老大。在集团公司里，总经理是比CEO小的，CEO只有1个，而总经理1个子公司就有1个，相当于省长。4.执行总裁总裁下面，有的还设了一些副总裁什么的，执行总裁就属于此类，主要是分管某一块工作的，其职权绝对比总裁低，相当于部长。与总经理谁大，那就要看企业的组织结构了