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1、第七章第七章 战略性计划战略性计划本章讲座要点本章讲座要点战略的定义和特征战略的定义和特征战略的层次及内容战略的层次及内容战略规划的工具战略规划的工具 长虹集团之所以能在十几年内迅速发展壮大起来，除了企长虹集团之所以能在十几年内迅速发展壮大起来，除了企业领导人倪润峰杰出的才能外，更应该归功于其明确的早期企业领导人倪润峰杰出的才能外，更应该归功于其明确的早期企业战略规划。正是这个战略规划的指导思想贯穿在整个企业的业战略规划。正是这个战略规划的指导思想贯穿在整个企业的生产及经营活动之中，激励着企业全体员工团结奋进。生产及经营活动之中，激励着企业全体员工团结奋进。20世纪世纪80年代，在中国家电市场
2、的创业初期，有许多电年代，在中国家电市场的创业初期，有许多电视机生产厂家的实力比长虹要强数倍，然而数年过后有的早已视机生产厂家的实力比长虹要强数倍，然而数年过后有的早已销声匿迹，有的又要为生存疲于奔命。一个企业要发展不仅需销声匿迹，有的又要为生存疲于奔命。一个企业要发展不仅需要一个能为其指明方向的战略，而且需要一个能告诉他如何去要一个能为其指明方向的战略，而且需要一个能告诉他如何去做的规划，决不可无的放失，漫无目的。做的规划，决不可无的放失，漫无目的。倪润峰认为，企业应该有一个准确的战略规划，并把这一倪润峰认为，企业应该有一个准确的战略规划，并把这一战略规划下达到其他的企业管理者和全体成员中，
3、让全体企业战略规划下达到其他的企业管理者和全体成员中，让全体企业员工认识、理解并实施。当时的家电市场，录音机、音响、空员工认识、理解并实施。当时的家电市场，录音机、音响、空调都比彩电需求大。如果投资这些领域，挣起钱来得快得多。调都比彩电需求大。如果投资这些领域，挣起钱来得快得多。然而倪润峰顶着压力始终不为其所动，依然坚持以彩电作为自然而倪润峰顶着压力始终不为其所动，依然坚持以彩电作为自己的主业，并确立了长虹的战略方针和规划：面对市场展开企己的主业，并确立了长虹的战略方针和规划：面对市场展开企业的生产经营，立足四川，占领西南，挺进全国，走向世界。业的生产经营，立足四川，占领西南，挺进全国，走向世
4、界。长虹雄霸西蜀长虹雄霸西蜀 这样的一个战略方针与规划颇有点像诸葛亮献给刘备的这样的一个战略方针与规划颇有点像诸葛亮献给刘备的“隆中对隆中对”。长虹的战略地理位置在四川，长虹战略与三国。长虹的战略地理位置在四川，长虹战略与三国战略是否是历史的机缘和巧合？战略是否是历史的机缘和巧合？长虹集团根据这样的指导思想自筹资金从日本引进一条长虹集团根据这样的指导思想自筹资金从日本引进一条具有先进技术的彩色电视机生产线，形成了年产具有先进技术的彩色电视机生产线，形成了年产10万台彩电万台彩电的生产能力。这就使长虹具有了一定的生产规模和技术装备。的生产能力。这就使长虹具有了一定的生产规模和技术装备。不断提高了
5、产品的质量，也具备了一定的市场竞争力。倪润不断提高了产品的质量，也具备了一定的市场竞争力。倪润峰认为在当时长虹的财力是有限的。不可能同时生养几个峰认为在当时长虹的财力是有限的。不可能同时生养几个“孩子孩子”，只能走，只能走“独生子女独生子女”、“优生优育优生优育”的发展道路。的发展道路。按照这样的发展路自和思想，先把彩视做好，为公司的未来按照这样的发展路自和思想，先把彩视做好，为公司的未来基业打下一个良好的基础。基业打下一个良好的基础。天有机缘，事有凑巧。当时，咸阳彩色显像管厂正在初天有机缘，事有凑巧。当时，咸阳彩色显像管厂正在初期的筹建中，严重缺乏资金。长虹集团在自己缺少资金的情期的筹建中，
6、严重缺乏资金。长虹集团在自己缺少资金的情况下，向咸阳彩管厂一次性预付况下，向咸阳彩管厂一次性预付4000万元，支持其彩管厂的万元，支持其彩管厂的建设。倪润峰这样做，一是下决心把彩电业做好，二是看到建设。倪润峰这样做，一是下决心把彩电业做好，二是看到了彩电市场的未来需求。后来当全国彩管市场紧缺时，长虹了彩电市场的未来需求。后来当全国彩管市场紧缺时，长虹却拥有的稳定的货源，为长虹生产和发展提供了可靠的战略却拥有的稳定的货源，为长虹生产和发展提供了可靠的战略保障。同时，这种优秀的管理才能、战略家的眼光和果断的保障。同时，这种优秀的管理才能、战略家的眼光和果断的战略决策使得长虹为自己立足四川、占领西南
7、、挺进中国市战略决策使得长虹为自己立足四川、占领西南、挺进中国市场完成了战略性的大转变。场完成了战略性的大转变。一、战略的定义与特征一、战略的定义与特征小钱德勒：小钱德勒：战略是决定企业长期目标，采取行动分配战略是决定企业长期目标，采取行动分配资源来达到目标的过程。资源来达到目标的过程。明茨伯格：明茨伯格：借助营销组合策略借助营销组合策略4Ps的提法，提出战略的提法，提出战略的的5Ps，即计划（，即计划（Plan）、策略（）、策略（Ploy)、模式、模式（Pattern）、定位（）、定位（Position）和观念）和观念（Perspective）大前研一：大前研一：战略是以直接改变企业相对于竞
8、争对手的战略是以直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的活动。实力为目的的活动。战略的定义战略的定义A、竞争性、竞争性 从战略的角度理解竞争：市场地位；核心能力；产从战略的角度理解竞争：市场地位；核心能力；产业先见业先见B、全局性、全局性 战略选择要平衡各部门的观点战略选择要平衡各部门的观点C、长期性、长期性D、超前性、超前性二、战略的层次二、战略的层次（一）公司层战略（一）公司层战略适用对象：组织的行业变动状况适用对象：组织的行业变动状况公公司司层层战战略略稳定战略稳定战略发展战略发展战略撤退战略撤退战略集中发展集中发展一体化发展一体化发展多元化发展多元化发展水平一体化水平一体化垂直一体化垂
9、直一体化适应型撤退适应型撤退失败型撤退失败型撤退调整型撤退调整型撤退前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化公公 司司 层层 战战 略略 模模 型型1、稳定型战略、稳定型战略市场需求和行业结构稳定，外部环境变化小的情况下市场需求和行业结构稳定，外部环境变化小的情况下的一种公司战略的一种公司战略（1）实施稳定型战略的导因）实施稳定型战略的导因企业目前经营状况良好企业目前经营状况良好规避市场风险的考虑规避市场风险的考虑实际操作考虑实际操作考虑巩固成果的考虑巩固成果的考虑策略性的考虑策略性的考虑稳定型战略的优缺点稳定型战略的优缺点1、企业的经营风险相对较小、企业的经营风险相对较小2、避免因改变战略产
10、生的资、避免因改变战略产生的资源再分配困难源再分配困难3、能避免发展过快导致的弊、能避免发展过快导致的弊端端4、能给企业一个较好的休整、能给企业一个较好的休整期，为今后的发展做好准备期，为今后的发展做好准备v1、稳定型战略会使企、稳定型战略会使企业的风险意识减弱业的风险意识减弱v2、稳定型战略假设内、稳定型战略假设内外部环境基本稳定，而外部环境基本稳定，而事实并非如此事实并非如此v3、稳定型战略将资源、稳定型战略将资源限定限定 在特定的细分市在特定的细分市场，缺乏开拓和创新意场，缺乏开拓和创新意识识优优 点点缺缺 点点1、稳定型战略会使企业的、稳定型战略会使企业的风险意识减弱风险意识减弱2、稳
11、定型战略假设内外部、稳定型战略假设内外部环境基本稳定，而事实环境基本稳定，而事实并非如此并非如此3、稳定型战略将资源限定、稳定型战略将资源限定在特定的细分市场，缺在特定的细分市场，缺乏开拓和创新意识乏开拓和创新意识缺缺 点点2、集中发展战略、集中发展战略将资源集中于生产某一种产品或经营某一类业将资源集中于生产某一种产品或经营某一类业务以达到提高市场占有率和提高利润额的战务以达到提高市场占有率和提高利润额的战略。略。实施集中型战略的原因实施集中型战略的原因在相关市场缺乏一条完整的生产线（产品缺口）在相关市场缺乏一条完整的生产线（产品缺口）在相关市场内或通向有关市场的销售渠道上，缺乏在相关市场内或
12、通向有关市场的销售渠道上，缺乏实体分配系统或实体分配系统不完善（分配缺口）实体分配系统或实体分配系统不完善（分配缺口）市场未充分地被利用（利用缺口）市场未充分地被利用（利用缺口）竞争对手的销售量（竞争缺口）竞争对手的销售量（竞争缺口）v 风险风险3、一体化战略、一体化战略垂直一体化垂直一体化企业在范围内将技术上不同的生产、销售和其他经济过程结合起来。分为企业在范围内将技术上不同的生产、销售和其他经济过程结合起来。分为前向一体化和后向一体化。前向一体化和后向一体化。垂直一体化的积极方面：垂直一体化的积极方面：控制了供应商或销售商，确保来源无虞，降低供应成本控制了供应商或销售商，确保来源无虞，降低
13、供应成本进行价格歧视，形成垄断进行价格歧视，形成垄断获得较大的市场占有率获得较大的市场占有率水平一体化水平一体化兼并或收购竞争对手生产相同或类似产品的企业兼并或收购竞争对手生产相同或类似产品的企业水平一体化的动机在于水平一体化的动机在于获得规模经济好处获得规模经济好处减少竞争对手减少竞争对手较容易地扩大生产能力。较容易地扩大生产能力。4、多元化经营战略、多元化经营战略一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动分类分类多元化经营的关键是适当地选择产品的组合多元化经营的关键是适当地选择产品的组合技术相关产品组合技术相关产品组合市场相关产品组合市场相关产品组合市
14、场与技术都相关的产品组合市场与技术都相关的产品组合非相关产品组合非相关产品组合多元化经营的动机多元化经营的动机实现范围经济实现范围经济发现新产品或副产品发现新产品或副产品利用核心能力利用核心能力分散经营，降低风险分散经营，降低风险5、紧缩型战略、紧缩型战略企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，而且偏离战略起点较企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，而且偏离战略起点较大。大。特征：特征：对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略对企业资源的运用采取较为严格和尽量消减各项费用支出，往往只投入对企业资源的运用采取较为严格和尽量
15、消减各项费用支出，往往只投入最低限度的经营资源最低限度的经营资源短期性短期性分类分类适应型紧缩适应型紧缩适用条件：企业预测到或已经感知到了外界环境对企业经营的威胁，并且适用条件：企业预测到或已经感知到了外界环境对企业经营的威胁，并且认为稳定性战略尚不足以使企业顺利地度过不利的外部环境认为稳定性战略尚不足以使企业顺利地度过不利的外部环境失败型紧缩失败型紧缩适用条件：企业出现重大的内部问题适用条件：企业出现重大的内部问题调整型紧缩调整型紧缩适用条件：企业存在一个回报率更高的资源配置点适用条件：企业存在一个回报率更高的资源配置点（二）业务单位战略（二）业务单位战略又称竞争战略又称竞争战略适用于单一的
16、企业适用于单一的企业最根本目的是获得一定的最根本目的是获得一定的竞争优势竞争优势波特波特将竞争战略分为三种：将竞争战略分为三种：总成本领先总成本领先差异化差异化集中战略集中战略1、成本领先、成本领先2、标新立异、标新立异3、成本集聚、成本集聚4、歧异集聚、歧异集聚相对低成本相对低成本标新立异标新立异竞争优势竞争优势广广景景目目标标狭狭景景目目标标竞竞争争范范围围竞争战略的基本类型竞争战略的基本类型1、总成本领先战略、总成本领先战略指企业在同行业中的成本状况指企业在同行业中的成本状况成本优势主要来自两个方面：成本优势主要来自两个方面：改善企业价值链构成改善企业价值链构成对成本驱动因素的控制对成本
17、驱动因素的控制2、差异化战略、差异化战略企业差异化来源于多个方面：企业差异化来源于多个方面：降低用户成本降低用户成本提高买方收益提高买方收益使用户的期望价值与企业产使用户的期望价值与企业产品的实际价值相符品的实际价值相符3、集中战略、集中战略集中战略可以分为成本集中战集中战略可以分为成本集中战略和差异化集中战略。略和差异化集中战略。波特：中间危险论波特：中间危险论（三）职能战略（三）职能战略v也称部门战略也称部门战略v包括技术战略、生产战略、营销战略、财务战略和包括技术战略、生产战略、营销战略、财务战略和人力资源战略等人力资源战略等v附属于业务单位战略，内容完全根据业务单位战略附属于业务单位战
18、略，内容完全根据业务单位战略来确定来确定v具有具体性和职权参与两个特点。很难归结出普遍具有具体性和职权参与两个特点。很难归结出普遍适用于各个部门一般性战略适用于各个部门一般性战略三、战略规划的常用工具三、战略规划的常用工具SWOTSWOT是指组织的优势（是指组织的优势（Strengths)、劣势、劣势（Weakness)、机会（、机会（Opportunities）和威）和威胁（胁（Threats)美国哈佛商学院率先提出和采用的一种分析方美国哈佛商学院率先提出和采用的一种分析方法。法。SWOT分析图分析图扭转战略扭转战略防御型战略防御型战略增长性战略增长性战略多元化战略多元化战略劣势劣势威胁威胁
19、机会机会优势优势进行进行SWOT分析应该考虑的因素分析应该考虑的因素v由迈克尔由迈克尔波特教授提出。波特教授提出。v认为五种力量（产业竞争者、潜在进入者、替代品、认为五种力量（产业竞争者、潜在进入者、替代品、买方和供方）决定了行业内的竞争状况，从而决定买方和供方）决定了行业内的竞争状况，从而决定了行业的盈余状况。了行业的盈余状况。v行业的盈余是由行业的结构决定，而与企业的产品行业的盈余是由行业的结构决定，而与企业的产品和技术水平及其他因素没有关系和技术水平及其他因素没有关系新新进进入入者者的的威威胁胁供方的侃价能力供方的侃价能力替替代代品品的的威威胁胁卖方的侃价能力卖方的侃价能力五力模型五力模
20、型决定一个行业内竞争程度决定一个行业内竞争程度的主要因素有的主要因素有行业内竞争者的数量行业内竞争者的数量行业增长状况行业增长状况产品差异化程度产品差异化程度退出障碍退出障碍替代品竞争的力量大小替代品竞争的力量大小主要取决于三个方面主要取决于三个方面替代品的相对价值高低替代品的相对价值高低顾客的转换成本大小顾客的转换成本大小顾客的转换欲望顾客的转换欲望影响供应商讨价还价能力的因素影响供应商讨价还价能力的因素要素供应方行业的集中化程度要素供应方行业的集中化程度要素替代品行业的发展状况要素替代品行业的发展状况本行业是否是供方集团的主要客户本行业是否是供方集团的主要客户要素是否为该企业的主要投入资源
21、要素是否为该企业的主要投入资源要素的差别化和转移成本高低要素的差别化和转移成本高低要素供应者是否采取要素供应者是否采取“前向一体化前向一体化”的威胁的威胁是企业的投资组合分析是企业的投资组合分析方法，也称增长方法，也称增长/份额份额矩阵、产品结构分析法矩阵、产品结构分析法由美国波士顿咨询公司由美国波士顿咨询公司 对米德纸业公司咨询时对米德纸业公司咨询时提出的分析方法提出的分析方法将企业生产经营的全部将企业生产经营的全部产品或业务的组合作为产品或业务的组合作为一个整体进行分析一个整体进行分析明星业务明星业务问题业务问题业务金牛业务金牛业务瘦狗业务瘦狗业务相对市场份额相对市场份额市市场场增增长长率
22、率20%高高0 低低高高10低低10%1.00.1 波士顿矩阵业务类型比较波士顿矩阵业务类型比较象限象限战略选择战略选择经营单位盈利性经营单位盈利性所需要所需要投资投资现金流量现金流量明星明星金牛金牛问题问题瘦狗瘦狗维护或扩大市场占有率维护或扩大市场占有率维护或抽资转向战略维护或抽资转向战略扩大市场占有率或放弃扩大市场占有率或放弃或抽资转向战略或抽资转向战略放弃或清算战略放弃或清算战略高高高高低或为负值低或为负值低或为负值低或为负值多多少少非常多非常多不投资不投资不投资不投资几乎为零或微小负值几乎为零或微小负值极大剩余极大剩余负值负值剩余剩余剩余剩余动动脑筋动动脑筋 某一酒类经销公司经营某一酒
23、类经销公司经营A、B、C、D、E、F、G7个品牌的酒品，个品牌的酒品，公司可用资金公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计发现，发现：万。经对前半年的市场销售统计发现，发现：1、A、B品牌业务量为总业务量的品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利，两个品牌的利润占到总利润的润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；来业务量；2、C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中三个
24、品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半两个品牌前半年表现抢眼，年表现抢眼，C品牌销售增长了品牌销售增长了 20%，D品牌增长了品牌增长了18%，且在本区域，且在本区域内尚是独家经营。内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%0%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到，而公司只占到10%左右；左右；3、F、G两个品牌市场销售下降严重，有被两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且品牌替代的趋势，且在竞争中处于下
25、风，并出现了滞销和亏损现象。在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。运用波士顿矩阵模型为该酒类公司设计新的投资与经销方案运用波士顿矩阵模型为该酒类公司设计新的投资与经销方案ABCDEFGHI行行 业业 吸吸 引引 力力企企业业竞竞争争力力高高中中低低高高中中低低投资发展投资发展选择重点选择重点投资发展投资发展区别对待区别对待选择重点选择重点投资发展投资发展区别对待区别对待利用利用/退退出出区别对待区别对待利用利用/退退出出退出退出行业吸引力行业吸引力-企业竞争力矩阵企业竞争力矩阵行行 业业 吸吸 引引 力力高高中中低低企企业业竞竞争争力力高高中中低低通用矩阵与战略选择通用矩阵与战略选择发展类
26、发展类选择类选择类退出类退出类由美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司由美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来，故称共同发展起来，故称“通用矩阵通用矩阵”吸引力与竞争力的评价因素吸引力与竞争力的评价因素吸引力评价因素吸引力评价因素竞争力评价因素竞争力评价因素1、行业规模、行业规模2、市场增长速度、市场增长速度3、产品价格的稳定性、产品价格的稳定性4、市场的分散程度、市场的分散程度5、行业内的竞争结构、行业内的竞争结构6、行业利润、行业利润7、行业技术环境、行业技术环境8、社会因素、社会因素9、环境因素、环境因素10、法律因素、法律因素11、人文因素、人文因素1、生产规模、生产规模2、增长情况、
27、增长情况3、市场占有率、市场占有率4、盈利性、盈利性5、技术地位、技术地位6、产品线宽度、产品线宽度7、产品质量及可靠性、产品质量及可靠性8、单位形象、单位形象9、造成污染的情况、造成污染的情况10人员情况人员情况 20112011年年初初，MKMK集集团团召召开开由由高高层层管管理理人人员员参参加加的的经经营营工工作作会会议议，会会上上，集集团团总总裁裁胡胡先先生生拿拿着着上上一一年年度度的的财财务务报报告告，心潮起伏，感慨万千，与会者个个神情严肃，心情沉重。心潮起伏，感慨万千，与会者个个神情严肃，心情沉重。MKMK公公司司集集团团创创建建于于20012001年年，主主要要从从事事服服装装生
28、生产产与与经经营营，迄今已走过了三个发展阶段：迄今已走过了三个发展阶段：20012001年年20032003年年，创创业业阶阶段段，创创业业者者以以低低利利润润培培育育了了市场，取得了成功。市场，取得了成功。2001200520012005年年，发发展展阶阶段段。集集团团自自有有资资本本实实力力不不断断扩扩大。大。2006201020062010年年，多多样样化化发发展展阶阶段段。在在“多多角角支支撑撑”的的战战略略思思想想指指导导下下，集集团团先先后后从从事事过过2424个个不不同同行行业业的的经经营营。如如房房地地产产、广广告告、石石油油、酒酒店店、电电脑脑、医医药药等等不不相相关关的的产
29、产业业，但但这这些些经经营营不不仅仅未未给给集集团团带带来来新新的的发发展展，还还引引起起了了程程度度不不同同的的亏亏损损，再再加加上上集集团团服服装装主主业业市市场场竞竞争争日日趋趋激激烈烈，致使致使MKMK集团的销售和利润出现了逐渐下滑的态势。集团的销售和利润出现了逐渐下滑的态势。案案 例例 MK集团的发展问题集团的发展问题 面面对对这这种种情情况况，胡胡总总裁裁主主持持召召开开了了集集团团经经营营工工作作会会议议。在在胡胡总总裁裁作作了了为为什什么么开开这这样样一一个个会会议议的的介介绍绍后后，某某管管理理学学院院的的梁梁教教授授作作为为集集团团聘聘请请的的高高级级顾顾问问，首首先先发发
30、言言指指出出：“集集团团的的问问题题就就出出在在发发展展战战略略上上，从从20062006年年开开始始的的两两年年间间，面面对对销销售售上上升升无无力力、利利润润持持平平的的情情况况，集集团团没没有有从从产产品品的的深深度度和和广广度度开开发发着着手手，努努力力寻寻找找新新的的增增长长机机会会。而而是是认认定定集集团团现现有有产产品品的的市市场场潜潜力力有有问问题题，结结果果挡挡不不住住其其它它行行业业发发展展的的诱诱惑惑，走走上上了了不不相相关关多多样样化化发发展展的的道道路路，在在短短短短的的三三年年时时间间里里，集集团团一一哄哄而而上上搞搞了了2020多多个个新新项项目目，几几乎乎没没有
31、有一一个个是是盈盈利利的的，严严重重分分散散了了集集团团的的实实力力与与精精力力，致致使使主主业业产产品品失失守守。当当务务之之急急是是制制定定正正确确的的发发展展战战略略，进进行行集集团团业业务务调调整整，优优胜劣汰胜劣汰不熟不做不熟不做。听听了了梁梁教教授授的的一一席席话话，与与会会者者有有的的点点头头称称是是，有有的的陷陷入入沉沉思思，但但也也有的不以为然。有的不以为然。MKMK集集团团的的创创业业者者之之一一常常务务副副总总经经理理钱钱先先生生说说：“事事实实上上，对对服服装装行行业业今今天天的的激激烈烈竞竞争争格格局局，集集团团早早在在20062006年年底底就就已已经经预预见见到到
32、了了，也也正正是是因因此此才才提提出出多多角角支支撑撑的的战战略略思思路路，以以求求东东方方不不亮亮西西方方亮亮，减减少少集集团团经经营营的的风风险险。更更何何况况这这些些多多样样化化经经营营也也并并没没有有全全部部失失败败，如如集集团团开开展展的的广广告告和和电电脑脑业业务务，目目前前就就是是赢赢利利的的嘛嘛。至至于于出出现现亏亏损损的的多多样样化化业业务务，主主要要还还是是受受国国家家宏宏观观政政策策调调整整的的影影响响，这这两两年年为为了了给给经经济济过过热热降降温温，国国家家实实行了紧缩政策，各行业都受到影响，概莫能外啊。行了紧缩政策，各行业都受到影响，概莫能外啊。”接接着着，集集团团
33、主主管管市市场场营营销销的的董董副副总总经经理理也也发发了了言言，他他认认为为：“从从市市场场营营销销的的角角度度看看，集集团团创创业业的的成成功功是是建建立立在在市市场场营营销销与与技技术术开开发发结结合合的的基基础础上上，最最近近两两年年集集团团经经营营已已偏偏离离了了这这一一方方向向。首首先先，对对主主业业的的定定义义过过于于狭狭窄窄，仅仅仅仅选选取取了了服服装装行行业业的的一一个个很很小小的的市市场场面面，从从而而限限制制产产品品的的多多样样化化，系系列列化化与与更更新新换换代代，这这使使集集团团经经营营如如履履薄薄冰冰，面面临临风风险险。事事实实上上，人人的的一一生生和和一一身身都都
34、有有服服装装的的需需要要，这这是是一一个个广广阔阔而而潜潜力力巨巨大大的的行行业业。其其次次，对对市市场场策策划划和和开开拓拓的的重重视视程程度度下下降降。建建厂厂伊伊始始，购购进进设设备备之之后后，就就将将大大量量资资金金用用于于营营销销策策划划和和市市场场开开拓拓。可可许许多多新新投投入入的的项项目目却却与与这这一一做做法法不不同同，而而是是先先买买地地盖盖房房，再再买买机机器器，最最后后才才想想市市场场开开拓拓，如如化化装装品品项项目目，厂厂房房面面积积大大，设设备备一一流流，但但产产品品生生产产一一年多了，年多了，却不知用什么牌子，卖给谁，怎样卖却不知用什么牌子，卖给谁，怎样卖?第三，
35、创新精第三，创新精神弱化，集团开发的第一个产品是成功的，而以后神弱化，集团开发的第一个产品是成功的，而以后开发的产品似乎一代不如一代。所以，我认为不论开发的产品似乎一代不如一代。所以，我认为不论制定怎样的新战略，一定要坚持以营销为导向。制定怎样的新战略，一定要坚持以营销为导向。”董董副副总总经经理理发发言言后后，大大家家议议论论纷纷纷纷，踊踊跃跃发发言言，陈陈述述自自己己的的见见解解，其其中中很很多多人人都都对对董董副副总总经经理理的的观观点点表表示示赞赞同同，最最后后，集集团团胡胡总总裁裁作作了了总总结结：“今今天天的的会会议议，大大家家能能够够畅畅所所欲欲言言，发发表表意意见见，很很有有意
36、意义义，集集团团将将在在进进一一步步集集思思广广益益的的基基础础上上，调调整整经经营营战战略略，就就回回归归主主业业以以求求专专精精发发展展还还是是全全面面开开拓拓以以求求多多元元化化发发展展作作出出最最终终决决定定。19961996年年将将是是集集团团调调整整战战略略，重重创辉煌的一年，愿大家和衷共济。创辉煌的一年，愿大家和衷共济。”问题讨论问题讨论1 1、MKMK集团召开这次经营工作会议所讨论的问题是属于什集团召开这次经营工作会议所讨论的问题是属于什么层面的问题？么层面的问题？2 2、进行公司战略调整大概要经过哪几个步骤？这次会议、进行公司战略调整大概要经过哪几个步骤？这次会议处于哪一步？
37、处于哪一步？3 3、梁教授、钱副总经理和董副总经理三人，对公司的销、梁教授、钱副总经理和董副总经理三人，对公司的销售和利润出现逐渐下滑严重情况的原因分别从哪几个角售和利润出现逐渐下滑严重情况的原因分别从哪几个角度做了分析？度做了分析？4 4、MKMK集团在确定及调整企业战略时，管理者需要考虑多集团在确定及调整企业战略时，管理者需要考虑多方面因素的作用，这些因素包括哪几方面？试归类一下。方面因素的作用，这些因素包括哪几方面？试归类一下。5 5、MKMK集团在发展过程中，在经营策略上经历一个怎样的集团在发展过程中，在经营策略上经历一个怎样的转变？你如何评价该公司这一策略的转变？转变？你如何评价该公司这一策略的转变？