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1、 学 号：20212664天 津 商 业 大 学 毕 业 论 文 中小型物流企业合作策略研究 学 院:商学院教 学 系：物流管理专业班级:物流管理0901班学生姓名:周红旭指导教师:孙建霞 副教授2021年04月 22 日中小型物流企业合作策略研究指导教师评语： 成 绩 指导教师签字 年 月 日目 录内容摘要31 中小型物流公司运营中存在的问题4 员工流失率过高4经营范畴狭窄规模小4运营与盈利不稳定4硬件设施不完善52 中小型物流公司运营问题的解决方案5552.3 控制员工掌握的企业资源52.4 加强管理和硬件设施建设63 中小型物流公司联合的可行性分析63.1 中小型物流公司的联合63.2
2、成功案例与可行性分析63.3 前景展望74 中小型物流公司合作策略84.1 供给链业务外包84.2 开展第四方物流95 结论9参考文献10摘要：在物流行业迅速崛起的背景下，中小型物流公司占据了绝大局部国内市场，在物流行业飞速开展的阶段，中小型物流公司逐渐显露出疲态，它们很难完全满足客户的需求，随着一些问题的逐渐显现，更多的问题出现了。这些问题主要包括：1.员工忠诚度低导致的员工流失率过高；2.企业条块分割严重、经营范畴狭小造成的规模局限；3.运营与盈利不稳定；4.硬件设施不完善、管理不严谨、人才匮乏、信誉低下。针对中小型物流公司的运营过程中显现的局部矛盾，本文提出了相对应的四条建议：1.建立完
3、善的员工福利制度；2.拓展业务，扩大企业经营范畴；3.控制好员工所掌控的企业资源；4.加强硬件设施建设，提高管理的标准性。在对现存问题进行一系列思考分析并提出相应建议后，本文对中小型物流公司的开展方向和合作途径进行了可行性分析并提出了相关成功案例，如：沃尔玛和宝洁之间的合作就是最成功的典范。关键词：中小型物流企业 第四方物流 供给链业务外包1.中小型物流公司运营中存在的问题目前国内物流行业迅猛开展，在快速开展的过程中，大量的中小型物流企业纷纷兴起，然而行业的无秩序开展导致混乱竞争、经营不善、管理松懈、人才匮乏、资源浪费等问题纷纷涌现。1.1 员工忠诚度低下导致的员工流失率过高南储仓储管理成立于
4、1998年，注册资本8550万，是一家集仓储管理、期货交割、运输业务、仓储融资、保税仓储、仓储管理输出等为一体的综合性仓储管理公司。目前已成为国内最具竞争力的仓储管理公司。南储公司、深圳开展银行以及各类生产类企业进行三方合作，由南储提供建造仓库并提供外派监管员进行仓库的监管工作。大量的外派仓库监管人员构成了南储仓储管理的基层，而其问题便出现在此外派监管人员流失率过高。员工进入公司，需要两个月的试用期，试用期工资为正式员工工资的一半，两个月后由公司管理层决定是否解除试用，员工转正后，工资正常，享有五险。大专以上学历员工工作六个月，大专以下学历员工工作一年后，有资格参与员工考核获得晋升时机。经过调
5、查，分布在南储公司各个分公司片区的外派监管员的工作年龄很少有超过一年的，而大局部员工都在试用期两个月内选择了离职。经过访问离职员工和在职员工，我们得出以下结论：员工晋升空间狭小、工作环境差。1.2 企业的经营范畴狭小对企业规模的开展造成很大局限案例分析：根据天津物流网2021年9月22日统计，天津地区注册的物流公司有510家，当日注册公司5家。由此可见，仅仅在天津就有大量的物流公司，这些物流公司按照公司规模和运营情况排名如下：天津市大鸿物流、天津市鸿泰诚物流、天津容通物流、天津征途物流和天津市天顺和物流公司。从排名前五的五家公司规模来看，每家物流公司的经营范畴都仅仅包括运输、配送以及短时间的仓
6、储，而且这些公司的规模都很小，业务范围也仅仅局限在华北地区。所以大量的同类小型物流公司聚集，便形成了强烈的竞争，有限的业务，无限的竞争，同时每家公司都没有突出的优势，这些因素导致了各个公司经营艰难、开展缓慢、规模狭小的局面。1.3 运营与盈利不稳定案例分析：天津太古进出口代理是一家专营货贷的国际进出口公司，主营二 电设备的进出口，公司规模为100人以下，属于小型物流公司一类。其运营过程中，企业盈利的来源全部依靠基层员工带来的业绩收益，由员工自行开展联系客户进行合作从而盈利，员工在个人业绩中拿取相应提成。而这种情况下，企业运营的不稳定因素便产生了员工一旦流失，相应的客户随着员工流失，企业不得不重
7、新开展新的合作关系，企业的运行和盈利很不稳定。1.4 硬件设施不完善，管理不够严谨，信誉度低下案例分析:天津圆通快递公司，主营业务为货物递送，主要经营在天津市及各个区县的快递和网购送货上门业务。目前与淘宝网、当当网等多家网购网站商家进行签约合作，负责商品的配送上门效劳。然而经过大量消费者的反响和回馈，圆通快递的运营过程中存在大量的问题，消费者的投诉大量针对商品的延迟送到、商品在运送过程中造成的破损和丧失。而作为责任方的天津圆通快递那么不断面对着这些投诉，长久下来，导致了信誉度低下。2.中小型物流公司运营问题的解决方案针对中小型物流公司的运营过程中显现的局部矛盾，本文提出了相对应的四条建议：针对
8、南储仓储管理内部员工流失严重的现状，分析可知员工福利差是其根本原因，对此，建议公司加强员工福利制度的完善，从方面改善员工的待遇和福利以及晋升空间等。让员工充分感受到对公司的归属感，从而留住老员工，吸引新员工，不断壮大企业队伍。目前小型物流公司职能单一，市场上同类公司庞杂，竞争剧烈，开展空间狭小。针对这几项，企业可以扩大公司经营范畴，例如公司可以在负责运输的根底上开发仓储和销售业务，也可以与上下游公司进行合作或者合并从而演变成一条完整的供给链；市场上同类公司庞杂，竞争剧烈，企业可以通过拉拢稳定客户方面提升竞争力，另一方面，同类企业可以采用合作的形式来扩大企业规模，同时在与其他企业的竞争中胜出，从
9、各自盈利到共同合作，不仅能减少竞争过程中的损失，还能够形成规模效应加速企业开展。企业加强与合作客户的合作关系，针对员工掌握大量客户资源的现状，合理适当减少员工权利，将与客户签约合作等事项的交涉等由公司管理层掌握，从而把客户掌握在公司手里而不是员工手里。提升员工的福利待遇，提高根本工资，减少业绩提成所占比重，从而减少员工的流失。天津圆通快递公司最终信誉度低下的原因必须从其运营过程中寻找，其硬件设施的不完善，管理的不够严谨都是主要原因。针对这些原因，企业需要加强投入改善运营过程中的硬件设施，例如运送车辆、货物包装等；同时企业还需要加强管理，对基层投递人员加强培训，强化责任意识，对公司负责，对消费者
10、负责；企业设立一套相应的赏罚条例，由员工原因造成的商品丧失损坏由员工进行对消费者相应的赔偿等。3.中小型物流公司联合的可行性分析综合以上几个案例的分析和研究，中小型物流公司运营中存在的普遍问题可以通过联合这一途径有效解决：不同的职能分工和经营范畴为各中小型物流公司的联合提供了前提，剧烈的竞争为联合提供了需要，不断扩张的市场需求已经不再是中小型物流公司各司其职能够解决的，从而为联合提供了推动力。中小型物流企业的联合对于中小型物流企业的开展前景，合作是一条切实可行的途径不同职能的中小型企业通过合作能够联合成一条完整的物流链，从而减少各个环节之间的磨损，加大了流通效率；联合后的物流企业还能够形成规模
11、效应，从而解决了竞争问题和本钱问题；联合后的物流供给链企业，基层员工可以在各个职能部门岗位间调动轮岗，一方面增强员工的综合技能素质，另一方面员工能够得到更对的学习时机和晋升空间，从而增强员工对企业的责任心、忠诚度；公司联合后，规模扩大，更容易在消费者和客户心中建立起信任感，能够间接提升公司信誉度。只要管理者头脑清醒，他们就知道公司必须尝试着去寻找一种有效的商业模式，从而能够让自己的公司比竞争者更好的满足顾客的需求。这种尝试成功的关键在于结构流程。这种结构流程能够设计、制造和提供那些创新的、高质量的和低本钱的 商品和效劳以满足顾客的需求。但是在管理者试图这样做的时候，他们常常发现他们的公司缺乏相
12、应的资源和技术。这时，他们就开始将眼光转移到公司之外的供给商和顾客，他们思索着如何利用这些资源来为公司创造财富。公司之间的目标协、资源共享和合作便是供给链管理SCM的核心所在。SCM实质上是公司层面上的比拟优势理论。亚当斯密认为：1.国家的财富是国内劳动力的成果；2.劳动产品的最大进步来自于劳动分工。通过专业化和贸易，财富获得了增加。结果是：全世界的消费者都可以过上高质量的生活。同样，SCM就是一种专业化的合作。它让一家公司只需做很少那些他们有专门技术的工作。而其他的工作那么外包给有相应技术的供给商或者是消费者。供给链内的公司之间结成一种良好的关系，以确保各个公司的运作可以让整个供给链有优异的
13、表现。战略咨询师Kenichi Ohmae曾指出：“公司现在开始意识到那些国家早就明白了的道理：在一个复杂、不确定和充满危险的竞争对手的世界里，最好不要单独行事。SCM的目标是建立一个由供给商、生产商、效劳提供商和零售商组成的合作团队。成功的供给链也应该由优秀的公司组成，并且相互配合对供给链目标和个体地位达成共识，能够一起工作，并愿意作出改变来创造和发运最好的产品和效劳给消费者。这些公司所组成的团队形成了一个整合的供给链，在全球市场内战胜那些缺乏凝聚力的供给链竞争者。最终完全由联合起来的供给链公司取代各自为战的中小型企业。3.2 成功案例与可行性分析沃尔玛是世界最大企业之一，也是全球最大百货零
14、售公司，自诞生以来，以惊人的速度成长、扩张，终于建立起当今的零售王国。在沃尔玛开展壮大的过程中，企业的供给链体系也不断改善健全，与供给商的关系的演变就是其中不可无视的一局部。 在商界耳熟能详的供给链管理模式中，沃尔玛与制造商巨头宝洁的合作堪称经典。沃尔玛和宝洁很快意识到深度合作的好处，进而确立供给链协同管理模式，把目光转向以生产和销售同步为目的的自动订货系统、自动补货系统，及最正确物流支撑的零库存目标管理，以求降低综合运营本钱和提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。对双方而言，供给链协同管理模式大大降低了整条物流系统的运营本钱，并且提高对顾客需求的反响速度，更好地保持了顾客的忠诚度。 当
15、然，作为零售业老大的沃尔玛王国，拥有众多的供给商。沃尔玛与供给商的关系不仅仅停留在上述阶段，沃尔玛还是一家等待上游厂商供货及组织配送的纯粹的商业企业，事实上它已直接参与了上游厂商的生产方案，与上游厂商共同商讨和制定产品方案、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制。 这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望有的商品的信息，当别的零售商正在等待供给商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。现今的中国流通领域，制造商和连锁零售企业在合作中存在着剧烈的对抗。从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是对渠道控制权的争夺，以及由此而带来的对产
16、品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。沃尔玛成功的供给商合作模式告诉我们，要改变这一现状，制造商和零售商必须摒弃“冷战思维，应在建立充分信任关系的根底上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供给链的再造和价值的增值上来。也就是说，制造商和零售商都应该把对产品价格和营销资源的关注，逐步转移到对各自内部流程的再造和对接，以及通过整体供给链的高效运作以不断降低彼此的经营本钱、提高双方的赢利能力。在访问一局部中小型物流公司的过程中，发现很多不同职能的公司的基层员工之间存在着大量的合作联系，往往这些中小型物流公司从职能上构成了上下游的关系，而这种关系的表达，那么以基层员工之间的业务合作来完成。例如前文提到
17、的太古进出口代理，作为一家货贷公司，它需要报关公司的合作来进行国际间的货物运送，也需要内陆货物运输公司的交接来完成货贷流程。这些合作的完成那么完全依靠基层员工，所以出现了员工与上下游公司之间密切的合作和长久的业务关系。如果太古公司能够将这些合作关系从员工手中获取，从而掌握到公司管理层手中并且将其开展成公司与公司之间密切长久的合作，那么久之，合作的上下游公司便可以尝试联合。然后再开展上下游其他职能的公司，长此以往形成一条完整的供给链。以当前国内十分兴盛的出口海路货运行业为例：从事国际贸易货物运输的船舶在世界各个港口之间进行营运的过程中，当它停靠于船舶所有人或船舶经营人所在地以外的其他港口时，船舶
18、所有人或船舶经营人有时无法亲自处理与船舶有关的营运业务。解决这一问题的方法有两种：第一，在有关港口设立船舶所有人或船舶经营人的分支机构，第二，由船舶所有人或船舶经营人委托在有关港口的船舶代理人代办这些业务。在目前的航运实践中，船舶所有人或船舶经营人由于其财力或精力有限，无法为自己所拥有的船舶在可能停靠的港口普遍设立分支机构；加之各国航运政策不同，这就使得委托船舶代理人代办有关业务的方法称为被普遍采用的比拟经济和有效的方法。这些代理人目前一般被称为“货运代理，船舶所有者或者经营者又称为“船公司。如此，货主、货运代理和船公司这三方，在一条完整的货物运输业务链条中，就形成了互相合作的三方。以克运物流
19、公司为例，克运物流与CMA、MSC、EMC等船公司签订长期代理协议，在国内各个港口提供出口海运代理效劳。同时，克运物流在天津新港，与天津地区的其他中小型海运物流公司开展合作，包括海通博远物流公司、洋达国际、均辉国际物流等公司进行广泛的业务合作，如：出口海运拼箱、优势价格套约等业务上的合作。通过这些信息流和物流上的合作，各个物流公司的运营情况得到了很好的资源整合。目前国内物流刚刚起步，开展需要一定的空间和时间，如何有效快速开展成为一种普遍期望。以中小型物流公司为根底，通过合作加快开展，更快的开展成完整的物流供给系统。例如美国的潘世奇物流公司，世界领先的物流效劳提供商，在美国排名前五。公司提供供给
20、链管理、运输管理和仓储管理等物流效劳，年营业收入超过10亿美元。潘世奇在开展过程中不断与其他公司合作来加强自身在市场上的地位。1988年，通用电气公司(GE)与潘世奇公司共同组建潘世奇卡车租赁公司，2004年3月16日潘世奇宣布其独资子公司潘世奇上海物流咨询正式成立，其不断的谋求合作使其不断开展壮大。同样，当前国内中小型物流公司同样可以借鉴此经验，进行广泛的合作，最终开展壮大。4.中小型物流公司合作策略合作是一个长期的磨合过程，也需要一定的外界推动力和相应的策略。为了国内大量的中小型物流企业能够快速、顺利的完成合作这一目标，良好的策略是必不可少的。对此，可以借鉴国际上最成功的案例来获取经验，将
21、这些经验与国内物流行业现状相结合，归纳出最完善的合作策略。1990年，美国学者普拉哈拉德和哈默尔Hamel在其?企业核心能力?一文中正式提出业务外包Outsourcing概念。据他们的观点，所谓业务外包，指企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或业务外包给外部的专业化效劳机构，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而自身仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务。业务外包推崇的理念是，如果在供给链上的某一环节上不是世界上最好的，而这又不是企业的核心竞争优势，或者这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最专业的公司去做。也就是说，首先确定企业的核心竞争力，并把企业内部的职能
22、和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他业务外包给最好的专业企业去做。供给链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能以更低的本钱获得比自制更高价值的资源，那么那么应该选择业务外包。在当今的时代，企业之间的竞争将不再在单个企业与单个企业之间的竞争，而是供给链与供给链之间的竞争，这就要提高供给链的整体竞争优势，而这种竞争优势又是来源于供给链中各个企业的核心竞争力的提高。因此，供给链中的企业实施业务外包是提高企业核心竞争能力的有效手段。许多管理专家一致认为：企业应该专注于自身产品的研发和市场销售的领域，紧紧把握核心竞争力，而将核心业务以外的即其他供给链环节外包给专业公司。
23、对兴旺国家企业来说，供给链业务外包是整合全球资源、减低本钱、增强优势的需要；对开展中国家企业来说，供给链业务外包是接受挑战、抢抓机遇的需要。外包不仅能在企业的转型中发挥重要作用，而且能让企业将主要精力集中于核心业务，增强企业的核心竞争能力，扩大经营规模、开辟新的市场。据美国?财富?杂志报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。所以，如何建立高效、快捷的供给链效劳体系成为企业提高自身竞争力的关键，而将除产品研发和市场营销外的其他供给链环节业务外包是最有效的手段之一。业务外包推崇的理念是，如果在供给链上的某一环节不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这
24、种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先确定企业的核心竞争力，并把企业内部的职能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。全球物流进入供给链时代，供给链环节外包，在国际上已经渐渐成为企业开展的一种趋势，不少跨国公司和大型企业都选择了这种模式，运用第三方的专业能力，实现本身的物流系统优化，从而实现降低经营本钱，提升企业核心竞争力的目的。供给链外包是一种长期、战略性、相互渗透、互惠互利的合作方式，它所带来的利益非一朝一夕就能实现，企业与供给链效劳商需要建立一种战略合作关系。合约的签订只是外包的开始，在合约履行过程
25、中，需要相互沟通、彼此促进，使每一个合作结果到达预期目的。在合作中可能存在矛盾冲突，但在共同的努力下一定能妥善解决并不再发生。因而，在供给链外包过程中，企业和供给链效劳商应该秉承“共赢的原那么，建立长期稳定的战略合作关系，追求长远开展。合作双方的共赢，意味着合作中双方共享信息、共御风险，从而双方都获得更多利益，具有更强的竞争力。当合作中由于市场环境变化或其他因素引起某一方的合理利益受损，合作双方将秉承公平与灵活的原那么进行适当变更，从而确保合作共赢目标的实现。1 企业应树立新的企业观念。供给链管理中的外包战略作为一种新兴的管理手段，其应用中最主要的障碍来自传统观念的阻力，观念的转变和更新是实施
26、供给链管理的关键，也是实施业务外包的前提条件。要转变观念，首先企业的领导层要要认真分析企业目前所处的环境，包括宏观和微观，认识到在网络知识经济时代业务外包的必要性、作用，并把上升到战略层次。同时，企业应树立以下观念：1树立合作共赢观念。外包是建立企业之间的合作根底之上的，因此，企业要克服传统的“肥水不流外人田的思想，积极寻求与其他企业进行合作，建立充分的信任和信息共享机制，优势互补，实现共赢。2利用外部资源的观念。在网络知识经济时代，顾客的需求日趋个性化，要求越来越苛刻，要求企业能快速响应市场的需求，而企业的资源是有限的，不可能完全依靠自己的资源去快速响应市场的需求，也就不能更好的效劳于顾客，
27、因此，企业必须树立的外部资源为我所用的观念，不管是本国的企业，还是国外的企业的，都可以与他们进行合作，利用他们的资源去实现自己的目。 2 建立风险管理组织和制定风险管理制度。很多企业由于没有认识到风险给企业带来的危害，各个部门都有自己的利益目标，没有单独的组织对风险进行管理，因此，当风险降临时，要么是匆忙应对，要么相互踢皮球。因此，企业必须建立风险管理组织并制定风险管理制度，尤其是在越来越不确定的企业经营环境里，如不对企业可能面对的风险进行预测、评估、躲避，企业将遭受更大的损失，从而影响业务外包的开展。 3 建立科学的业务外包流程。企业进行业务外包时，首先应该明确企业哪些业务是核心业务，哪些业
28、务属于非核心业务，在非核心业务中，哪些业务将是企业未来的主要利润来源，如果是企业的核心业务或是企业未来的主要利润来源，企业应该自己来完成。其他业务，如果自己来完成没有优势，那么可以把它们外包给专家级的企业去完成。只有建立科学合理的业务外包流程，才能为业务外包成功实施提供保障。 4 培养企业的核心竞争力，提高专业化程度。在未来的竞争环境中，企业要立足市场，必须具备自己特色的核心竞争力，才能在竞争中赢得一席之地，无视核心竞争力的培养，必将失去业务领域的领先优势，其供给链合作关系也将瓦解，因此，企业要聚集资源不断稳固和提升自己的核心竞争力，以获得可持续的竞争优势，支撑企业稳步开展。企业在进行核心竞争
29、力的培养时要考虑到行业的特征、竞争对手的情况以及企业自身的条件与优势，尽量防止与竞争对手进行无差异的残酷竞争。如果每个企业都这样做，将会减少企业间的重复投资，提高企业间的专业协作化水平，为企业实施外包提供根底条件。 5 积极建立学习型组织。随着知识经济的到来，学习型组织成为企业开展创新活动和提高竞争力的必要条件。当企业都成为学习型组织时，外包整体就能够更加有效地到达战略协调、知识共享、能力互补和信息技术兼容等经营管理的目标，企业才能把学习者与工作系统地、持续地结合起来，支持组织在个人、工作团队以及整个组织系统这三个不同层次上的平衡开展。尤其是在供给链的管理环境下，构造学习型组织对企业实施业务外
30、包也有举足轻重的作用。惠普(HP)作为一家专业IT公司，可为客户端的IT人员提供高效率的培训，以提高这些人员的工作效率和节省培训本钱;可以把客户的IT部门由原来的本钱中心变成利润中心;在外包过程中所开发的一些具有普遍意义的应用软件可以作为产品进行悄售。近十年来，惠普已经成为西余家企业的外包效劳提供商，为分布于30多个国家的制造、电信、银行、电子等不同行业用户提供从战略规划、系统实施到运作管理的外包效劳。目前，惠普在中因为客户提供的外包效劳主要包括以下几种类别:1.战略性外包。是括企业将IT效劳整体外包给效劳提供商，企业内部不再设立全面的IT部门，甚至连IT效劳人员都转移到惠普。惠普为爱立信公司
31、提供的效劳就属此类。2.根底平台管理，比方网络运营、效劳器的管理。3.终端用户现场管理，即为客户维护打印机、笔记木等桌面设备，并为终端用户提供的网络配置管理。4.应用效劳运营管理。(比方说数据备份与恢复)和业务流程外包(例如最近HP与宝洁签订的应收账款处埋外包合同，以及按需提供的计算机效劳。惠普将IT外包效劳视为公司业务开展的一个重要组成局部。目前，Hp负贡IT外包效劳的管理效劳部在全球共拥有4100名员工，建立了三十多个运营效劳和数据中心，并与全球面余家IT管理运营伙伴建立了长期的合作关系。早在2004年前，惠普就在中国开始投资于外包效劳，目前在因内拥有超过6年的IT运作维护效劳经验，建立了
32、可覆盖全国的集中效劳热线支持中心。惠普已经在北京设立了其亚太区IT外包效劳响应中心。目前，这一响应中心的效劳可以覆盂整个亚太区的300个城市，能提供包括中、英、日、韩在内的四种语言效劳。6年来，惠普签订了总价值超过7500万美元的50个IT外包合同，这些客户来自各行各业。 以爱立信为例，为了使得爱立信信思系统能够更好地文持业务及地域的扩展，提高响应速度及效劳质量，并同时关注于其核心业务，惠普在国内25个城市，帮助爱立信支持3000多用户，并建立IT呼叫中心，进行现场支持效劳及资产管理效劳，帮助进行效劳器管理、备份及恢复，为爱立信进行用户培训与IT实施。惠普的效劳得到了爱立信的认同，前者帮助爱立
33、信成功实现本钱节约，爱立信对外包效劳的效果十分认可。第四方物流(Fourth party logistics )是1998年美国埃森哲咨询公司率先提出的,是专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供给链管理等活动。第四方并不实际承当具体的物流运作活动。第四方物流是一个供给链的集成商，是供需双方及第三方物流的领导力量。它不是物流的利益方，而是通过拥有的信息技术、整合能力以及其他资源提供一套完整的供给链解决方案，以此获取一定的利润。它是帮助企业实现降低本钱和有效整合资源，并且依靠优秀的第三方物流供给商、技术供给商、管理咨询以及其他增值效劳商，为客户提供独特的和广泛的供给链解决
34、方案。第四方物流的内涵按照约翰加托纳的定义是：“第四方物流供给商是一个供给链的集成商，它对公司内部和具有互补性的效劳供给商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供给链解决方案。按照国外的概念，第四方物流是一个提供全面供给链解决方案的供给链集成商。第四方物流存在三种可能的模式：1.协助提高者：第四方物流为第三方物流工作，并提供第三方物流缺少的技术和战略技能；2.方案集成商：第四方物流为货主效劳，是和所有第三方物流提供商及其他提供商联系的中心；3.产业革新者：第四方物流通过对同步与协作的关注，为众多的产业成员运作供给链。第四方物流无论采取哪一种模式，都突破了单纯开展第三方物流的局限
35、性，能真正的低本钱运作，实现最大范围的资源整合。因为第三方物流缺乏跨越整个供给链运作以及真正整合供给链流程所需的战略专业技术，第四方物流那么可以不受约束地将每一个领域的最正确物流提供商组合起来，为客户提供最正确物流效劳，进而形成最优物流方案或供给链管理方案。而第三方物流要么单独，要么通过与自己有密切关系的转包商来为客户提供效劳，它不太可能提供技术、仓储与运输效劳的最正确结合。安达信所倡导的第四方物流概念认为，第四方物流供给商是一个供给链的集成商，它对公司内部和具有互补性的效劳供给商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供给链解决方案。其他的咨询公司也开始使用类似的效劳，称之为“
36、总承包商或“领衔物流效劳商。据专家分析，第四方物流要比第三方物流利润更加丰厚，因为他们拥有专业化的咨询效劳。尽管这一块效劳目前规模尚小，但在整个竞争剧烈的中国物流市场上将是一个快速增长的局部。虽然第四方物流这个概念在中国只是刚刚出现，但是由于中国经济开展过程中的一些独特的机遇，中国极有可能会出现一些大型的第四方物流公司。比方，中国目前由于第三方物流公司尚处于婴儿期，第三方物流公司和储运公司小而分散，全国范围内复杂的物流设施和各地迥异的交通状况以及物流行业的地方保护主义，都为出现几个大的第四方物流来有效整合社会物流资源提供了条件。第四方物流是有领导力量的供给链集成方案的物流提供商。显然，第四方物
37、流是在解决企业物流的根底上，整合社会资源，解决物流信息成分共享、社会物流资源充分利用问题。那么谁能成为有领导力量的物流提供商？很明显，管理咨询公司及类似的组织具有强大的战略管理能力，这是他们的优势。但是，一个具有强大实力的第三方物流公司也是有可能成为第四方物流的。除此之外，物流网络平台也是第四方物流的可能形式之一。网络平台在信息传递方面具有及时性、高效性、广泛性等特点，通过互联网很容易达成信息共享的目的。另外，通过国际互联网网络平台减少了交易本钱，可实现最大物流资源的整合。而且，由于网络平台的信息共享的优势，减少了信息不对称，使中小物流企业也能够获益。但是要特别注意这类网络平台与目前的物流网络
38、站点的区别：传统的物流网站只是提供供需双方交易的一个场所而已。新型的物流网络平台那么是以企业物流业务咨询、供给链设计等为主，能对自己的联盟企业提出强有力的指导意见为主要特征的。开展第四方物流是根据中国的国情决定的：中国第三方物流的局限性导致渴求第四方物流的帮助。中国第三方物流开展缓慢，现有的运输、仓储、配送、销售等企业无论规模有多大， 都无法表达出应有的规模效应，相反这些企业利润空间窄小、经营效率低下。原因就是这些企业都在各自为战，混乱竞争，不能整合力量，为客户提供标准的、全程的、一整套的物流管理和效劳。如果中国单纯开展第三方物流公司的话， 必然会有很多障碍。此时，中国物流业的开展如果有第四方
39、物流介入，那中国的物流开展水平将整体提升，迅速缩短与外国物流业的差距。因此，中国要大力开展第四方物流。第三方物流的局限决定开展第四方物流。第三方物流的局限是：1.中国工商企业在长期的开展剧烈的竞争中背上了沉重的包袱，重复建设不仅阻碍降低生产本钱，而且已成为物流开展的障碍。2.中国的绝大多数物流企业存在经营规模小、市场份额少、效劳功能少、高素质人才少、竞争能力弱、融资能力弱、货源不稳定且结构单一、网络分散、经营秩序不标准等问题。3.有些企业想涉足第三方物流，但管理水平不高，功能单一，并不能满足第三方物流的要求；4.第三方物流受自身能力的限制，在物流信息、技术不能充分利用社会资源，更不能满足整个物
40、流系统需要。这就需要一个具有领导力量的第四方物流提供商，提供综合的供给链解决方案，以整合社会物流资源，形成中国物流产业的综合协同能力。所以，中小型物流公司可以通过第四方物流的介入和帮助，来实现合作共赢，并取得长期的开展形成规模庞大、职能完善的物流系统。米勒公司是一家美国的啤酒公司，其市场占有率在美国啤酒业中排名第二。前三强依次是百威公司、米勒公司和库尔公司。其中，百威公司的市场占有率超过50%，是啤酒业的巨无霸。由于美国在酒类方面法律的限制，啤酒制造商不能越过经销商直接向零售商进行销售和配送，因此，米勒公司的配送网络中包含了酿造厂、配送中心、经销商、零售商、消费者这五层。7个酿造厂生产数十种品
41、牌的啤酒，可以直接发运给经销商，也可以通过3大的配送中心对经销商进行配送。米勒公司共有500个经销商，它们对数十万个零售店进行配送，最后产品传递给顾客。在这样一个物流配送网络中，米勒公司早已引进了第三方物流的概念。啤酒从酿造厂到经销商的整个运输过程都外包给一家美国非常有名的运输公司。3个全国性的配送中心也由该公司负责运作。同事，米勒公司也引入了第四方物流埃森哲咨询公司，世界上第一家提出“第四方物流概念的公司。埃森哲公司与米勒公司有着长期的合作关系，在对米勒公司的配送网络进行分析后，提出了如下较大的措施：1.建立酿酒厂的管理信息系统；2.建立经销商与零售商间的信息系统；3.建议米勒公司与库尔公司
42、进行战略合作，以增强与百威的竞争力。最终，啤酒酿造厂都安装了新的管理信息系统BPNBusiness Partner Network，可以迅速进行经销商的网上订货、订单查询、销售预测等功能；而在经销商那里，那么开发了一套新的应用程序DCR，主要功能是用来快速收集零售商那里已过期的库存产品的数量、种类等信息，另外还有相关的财务管理软件。在实际的软件开发过程中，埃森哲只负责了软件产品的宏观规划，具体开发那么又一次包给了另外的软件公司。米勒公司通过第四方物流公司的帮助，进行全方面的调整和战略规划，逐渐完善自身的运营，增强了自身的竞争力。可以说是通过第四方物流的帮助进行广泛合作成功案例的典范。综上所述，中小型物流公司的开展需要走上一条规模化、标准化、现代化的道路，通过联合，中小型物流公司可以有效解决当前面对的开展中不断显现的问题，同时也能更快开展，更有效解决不断膨胀的市场需求。参考文献1 姜英 浅谈我国企业目标本钱管理的现状及开展对策 202112 徐芳 浅谈关于员工能力素质培养的几点思考2021123 刘秋生 企业管理信息化人才培养模式研究 2021124 李薇 竞争性战略联盟合作效应的结构模型研究 2021125 任贵清 我国物流企业如何发挥顾客资