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1、论我国企业集团竞争力提升的战略构建摘要：在企业集团开展战略上，存在专业化与多元化之争，本文认为企业集团进行多元化经营不能躲避风险，要想提升我国企业集团的核心竞争力，必须在战略上开展专业化经营，并提出对我国企业集团的具体实施方法。关键词：企业集团专业化核心竞争力对我国企业集团来说开展的方向是建立一批参与国际竞争的大型企业集团。然而，自1998年上半年开始，中国经济历史性的从“短缺步入了“过剩，随着改革的深入，企业被推向了市场，的特权与保护的外衣在逐渐褪去，而2001年中国参加WTO无疑更是对我国企业的现实的严峻考验，在这样的内外夹击形势下，对我国本已竞争力很弱的企业集团来说，仅靠“一夜成名式的市
2、场开拓战略已远远不能适应新的竞争形势要求。我认为，要建立具有强大竞争力的国际型企业集团，开展专业化经营，提升集团的核心竞争力应成为新世纪国企业改革深入后的一把立足国内市场，参与国际竞争的利器，我国企业集团也应构建全新的战略。一、专业化还是多元化不要把鸡蛋放在一个篮子里，成为传统的投资理念之一，然而现在对我国企业集团来说是否适用，值得商榷。在企业集团的开展结构的取向上，存在多元化经营与专业经营两种根本取向。由于深受西方证券投资组合理论的影响，多元化一度被认为是分散投资风险的最正确方法，而认为专业化是一种存在较大风险的投资与经营战略，并认为原因就在于特定产业与市场容量的有限性，产业开展的周期性，相
3、应的企业集团的开展也将随之陷入不良的周期性波动境地，多元化经营那么能熨平这种波动，从而稳定收益，减少风险。然而结果往往事与愿违，我国许多进行多元化经营的企业集团，不仅风险未能降低，反而遭受了更大的风险损失，走向了失败的边缘，有的甚至逐渐淡出了市场，而采取专业化经营的企业集团，反而蓬勃开展，竞争优势日渐强化。80年代的河北的著名国企环宇集团由红极一时到黯然倒闭可以说是多元化经营的典型牺牲品，90年代的巨人集团的兴衰也与对多元化经营弊端的认识缺乏有直接的关系。这样失败的案例在国内还很多。人们为何对多元化情有独钟呢，主要缘于对多元化以下几个方面认识的误区：1、混淆了投资组合多样化与投资经营多元化的本
4、质区别。对于投资组合来说，股票、债券等金融工具处于资本或资产价值的虚拟形态，因而在投资的复合或分割上就完全脱离了实物体自然属性的限制，而使进入、组合、转换或退出均能在低本钱下得以迅速实现，而投资效果的好坏主要在于投资时机的把握及顺势而为的合理投资组合策略，而对投资经营的多元化来说，无论进入、转换或退出某一行业或领域，都要伴随巨大的本钱风险、信息风险和整合风险，这不但极大分散了企业集团的资源优势资金、技术、管理等，而且其中一产业的经营失败极易影响集团其他产业，使企业集团陷入连锁性的风险与危机之中。2、把投资经营多元化误同于扩大经营规模，实现规模经济和外部经济。对我国企业来说，多元化经营中热衷于追
5、求单纯数量上的扩张，往往在企业集团刚刚迈出第一步，初步翻开市场局面之时，就开始构造企业集团不切实际的开展设想，以进入国内500强甚至世界500强为目标，在产业开展和规模扩张过程中，极易无视产业与产业之间、工程与工程之间的互斥、互补、独立等不同关系，扩张过程往往造成规模不经济和外部不经济，背离了集团扩张开展的初衷，扩张的起步往往是企业集团走向衰败的开始。3、把投资经营多元化混淆于经营领域的渗透与扩展。多领域投资与经营也有成功的案例，国内的海尔集团就是以冰箱起家，逐渐向空调、洗衣机、电视、电脑等家电业务领域拓展和渗透，这是在核心业务与核心能力带动下的产业渗透与产品扩张，而不是多种业务领域相杂合的投
6、资经营多元化，把这两种形式相似而性质不同的经营战略相混淆，必然会引起对多元化经营的误解。二、核心竞争力对我国企业集团我开展的重要作用纵观国外许多知名的大型跨国企业集团，其成功的战略因素中很重要的一条是坚持走专业化经营之路，如Cocacola、Microsoft、爱立信、宝洁等企业集团，它们的成功无一不是捕捉到了专业化经营这一企业成长与开展的关键因素，在开展中维持和提高着自身的核心竞争力与业务扩展渗透能力，得以在国际市场中立稳脚跟。1、对核心竞争力的理解。最早涉及这一概念的普拉哈拉德和加兰哈默在1990年提出核心能力是一个公司可以通过少数几个关键技术或在少数几个领域成为最好而获得成功。美国麦肯锡
7、咨询公司认为，核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务到达世界一流水平的能力。笔者认为，所谓核心竞争力是把企业的技术优势、人力资源、管理能力及企业文化相结合而形成的具有在本业务领域长远开展与获利的内在开展动力。从动态上说是要使企业具有不断研究与开发的能力，具有企业管理、制度及技术创新的能力及自我战略协调和组织的能力，对企业集团来说，还要有整个集团母子公司一体化及协同开展能力；核心竞争力的外在表现是核心产品的竞争力、市场占有率及品牌效应力。对核心竞争力的理解上要与企业的根本能力相区分，企业可以在某行业或某地区中短期获利，这是其根本能力，核心竞争力本质上是在给定的
8、产品市场上实现可持续的竞争优势和业务拓展能力，二者有显著的不同。2、核心竞争力的提升应成为企业集团战略的核心核心竞争力是企业持续竞争优势之源泉，尤其对于多层级法人复杂组合体的企业集团来说，核心竞争力的建立与提升，对于确立企业集团在市场中的领导地位与竞争实力是极为重要的，应上升到企业集团战略高度予以把握。对于企业集团管理总部来说，应审时度势，内审自己的业务、产品特征、自身的资源能力、组织结构与企业文化，外察市场需求、技术开展趋势及竞争态势，独具慧眼地识别本企业核心竞争力的开展方向，作为一项战略意图贯彻于母子公司之中，使其凌驾于生产、财务和营销等各子战略而又统领各项战略，成为贯穿于整个集团的一项核
9、心战略意图。3、核心竞争力是企业集团战略协同的内在粘合剂。企业集团成立的深层次动因源自于市场与企业间的替代机制及由此而带来的“交易内部化效应，源自于为抵御日益增强的竞争风险而不得不谋求资源聚合的规模优势、组织结构重整的管理协同优势及由此而产生的整体竞争优势。总结国内外企业集团失败的教训和成功的经验，可以得到这样的启示，一个企业集团成败的根底因素是是否具有以核心竞争力为依托的产业开展线。结合下列图具体分析。总体战略母公司一体化的形成协同效应核心竞争力各自战略子公司 图1由图1可见，核心竞争力观念及战略应在母子公司及其战略中居于核心地位，在核心竞争力的作用下，不但使整个组织成为真正意义上的企业集团
10、，也使母公司的总体战略与子公司的具体战略找到了切合点，产生强大的开展潜力和一体化协同效应，这是企业集团成功的根底。4、核心竞争力还是企业集团业务扩张与渗透的内在动力。核心竞争力不仅是企业集团在本行业、本领域获利明显竞争优势与持续获利能力的保障，还是企业开辟新的业务领域，进行产品渗透和扩张培育新的利润增长点的发动机与降落伞。在核心竞争力的引领下，运用整个集团前向、后向或综合一体化，借助核心产品的品牌效应、技术领先优势和管理、技术、人才资源，进行产品或业务的多角扩散，使集团产品链得以扩充、深化和延长，可以说是水到渠成。这条产品链上的相关业务或产品是以核心产品为依托，核心产品的开展为这些相关产品提供
11、强大的开展动力，相关产品的开展又会强化企业集团的核心竞争力，形成一元核心下良性互动的竞争产业面。在企业集团的开展进程中核心产品或产业有可能出现推移或转换，如TCL集团公司在 机电视机IT上逐步核心产品的升级和转换，也取得了初步成功。三、专业化经营战略与企业集团核心竞争力美国哈佛大学商学院迈克尔波特总结出两种通用的竞争战略是1本钱领先2差异化，而专业化经营那么可以实现对这二者的有机融合，它首先旨在确立企业集团的本钱领先优势和产品特征与市场形象，而且还在于最大限度发挥企业资源聚合优势和“一个整体的合力，增强企业集团内在凝聚力和外在竞争力。判断一个企业集团是否具具有核心竞争力，可以从以下方面考察：产
12、品或业务在同业或同类产品中是否具有市场份额优势是否存在产品的差异性、难以模仿性及进入壁垒，如本钱领先差异，技术管理专属差异及品牌优势差异等是否具有持久中期以上的价值创造力是否具有渗透张力和扩展力开展战略是否为企业集团各级企业及员工所理解和认同，成为企业文化的一局部。专业化经营有利于企业集团核心竞争力战略意图的与沟通，拥有强大的核心竞争力是现代企业集团追求的目标，然而从何处着手确立却成为困扰企业集团的一大难题，专业化经营从操作上翻开了切入口，也为其核心竞争力进行了准确地定位，Microsoft的视窗软件和操作平台以及Intel的处理器无不给世人留下深刻的印象。大企业集团的子公司成百上千家，普及世
13、界各地，确定了专业化经营的方向，也就为整个集团进行了准确地核心竞争力定位，它首先把公司的战略目标在企业内外进行了有效地沟通，为各层级执行主体所感知和认同，并使企业核心竞争力战略得以清晰地理解和贯彻。在保持产品市场份额优势及差异性上，利基niche战略被认为最具竞争力，即企业选定一个较小的产品或效劳领域集中力量进入并成为第一，同时建立进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的优势地位，并获得高于本行业水平的收益。仔细分析可见，利基战略本质上是进行专业化经营。如国际知名的是日本生产企业YKK公司以其拉链产品起家，先成为日本第一，后成为全球第一，至今仍保持全球市场占有率超过50%的骄人业绩，运用利基战略和专业化
14、经营获得了成功；长虹集团公司早期的“独生子女政策、“根据地战略无疑也是这一策略的变形与演化。要使企业集团在核心产品与业务上长盛不衰，就要保持其持久的价值创造力或说获取收益的能力，而持久的收益能力从外部来说靠得是市场的占有优势和消费者的忠诚度，多元化经营和纷繁芜杂产品无利于消费者和市场的认同，更难以形成持久的竞争优势。世界最具价值的品牌中，Cocacola、Marlbora、IBM、Kodak等无不是开展专业化经营的典范，公司长久不衰的秘密也在于此，反观我国的大型国有企业集团，多数业务庞杂，种类繁多，成了无法与国际企业集团抗衡的内在障碍，有的甚至昙花一现，成为消费者的过眼烟云，“环宇集团的末落，
15、白云山集团的“白云落日，巨人集团的大起大落，长虹集团收益的下降无不是多元化经营惹的祸。当然专业化经营并非核心业务与产品的固守不变，而是在核心产品带动下的不断渗透和演进。波音公司核心产品由轰炸机到民用机的转移，民用机从波音707到777的升级换代，使其保持了持久的全球竞争力，美国PG公司在我国洗发水上多品牌的功能延伸及向其它洗涤品的扩散已取得成功，联想集团由PC组装和销售向IT业务领域的全面进军也已初显规模，它们之中的一个共同点是这些转移都有其支点，要么是核心技术，要么是品牌优势，要么是人力资源根底，都坚持了专业化经营的方向，而不是进行多元化的扩张。四、专业化经营战略的实施1、企业成长路线的选择
16、。根据企业集团产品或业务的市场范围及系列产品多寡可以选择不同的成长路线。如图2：企业集团最终目标应是以其核心产品主导下的系列产品占领全球市场，参与国际一体化的竞争，到达H区，但根底工作还要从A作起，即确立自己企业的定位及产品在市场中的地位，同时逐渐聚集资源，准备起飞，这时有三条路线见图2：由AD是一种风险型的开展道路，因为这种成长路线会分散资金、人力、物力、管理等各项资源，这种开展道路往往流于急功近利，从长远看，不易取得成功，一般不为我们所提倡。可供选择的三条路线中，我国企业集团大多采取的是甲种，这与我国企业改革与开展的实际和经济开放和进程相吻合，典型如海尔集团。市场范围甲：A B E G H
17、全球CFH乙：A B E F H 全国BEG丙：A B C F H 本地AD单一增多系列产品种类图2我国目前许多成熟的企业集团处于E区，即产品在全国市场有了一定的竞争力，产品或业务上也有了扩张，这时最好选择乙种路线来进行，即不急于进行产品的延伸与增加，而是借我国参加WTO之机，集中优势资源，开发国际市场，在国际市场的竞争中到达F，再到H。如格兰仕集团的开展战略即是基于此，该企业93年进入微波炉行业并在本地站稳脚跟，96年在全国市场上占有率已到达35%以上， 99年到达60%，期间不失时机的先后推出了电饭煲和电风扇产品。目前，其微波炉产品在全球销量已到达第一，大概居于图2中的F区，但其相关产品虽
18、在国内有了一定的竞争力，但仍需在其核心产品的带着下进一步向国外扩张，完成由F向H的推进。而作为一种开展方向和经营理念，对一般企业来现在说应立足于全国市场和核心产品，即图2中的B区，遵循第三条路线开展，保持其资源的后劲，先在国际市场上立足，到达C区，再伺机寻求扩大的时机。2、集中战略与一体化战略的结合。与专业经营相配套的是集中战略，即集中企业全部或大局部的资源于自己的核心产品或核心业务，力求取得最优业绩，树立市场中品牌形象与确定自己的市场竞争地位，从中得到规模经济的好处、本钱领先优势及技术、质量的提高，并辅以集中的市场开拓和售后效劳措施，使企业首先具有稳固的后防线，而后寻求开展，拓展生存空间，争
19、占更大的市场份额，获取更大的竞争动力，这就需要把集中战略与一体化战略结合起来，即在产品或业务扩张，向广度和深度开展时，必须以一休化思想作指导，有选择的运用纵向一体化或横向一体化。纵向一体化是使企业集团产品或业务链得以延长，或使业务链向前延伸，更接近最终用户一端，或向后延伸，更接近投入品的制造生产商，纵向一体化与集中战略结合运用有力的拉伸了产品的价值链，使产品的增加值更多地留在了企业集团内部，或使自己的投入更节省，经营环境更加稳定，取得财务效应和更大增值同时，而不失去核心产品或核心业务这一支点。横向一体化是大多数企业集团所乐意选用的一项战略，使自己的产品或业务向相关领域甚至是彼此竞争的领域扩张，
20、以获得规模经济和扩大市场份额、减少竞争对手的好处，但这时应注意把集中战略理念摆在突出位置，防止出现“跷跷板效应，即辅助或附属业务取代主营而丧失企业集团的一元核心。如世界第二大饮料制造商百事可乐公司96年在世界市场上除中东以外全面惨败在Cocacola脚下，原因是百事可乐公司从70年代末80年代初开始涉足快餐业，94年快餐业占用资金到达整个集团的48%以上，而市场份额上甚至超过了可乐制造20个百分点，极大分散了集团的资金和精力，使其陷入危机边缘，不得不宣布快餐业的分立才得以渡过难关。3、资本运营和对成员企业的控制权上，要时刻瞄准“一无核心这个经营的靶心。对企业集团来说资本运营是进行扩张和一体化战
21、略的一把利器，但不管是收购、兼并还是剥离、分立，都应以是否有助于强化核心业务、增强核心竞争力为目标，切不可走以前的老路，盲目收购，无限制地扩张，尤其在购并投资中应制定战略目标规划，把握好企业集团开展结构、开展方向与开展核心，同时应该考虑最优经济规模，防止资本扩张后企业超过最正确规模点而使企业的边际运营本钱上升。当然对不符合企业集团开展方向、战略规划和核心竞争力要求的资产、业务或子公司要果断予以剥离或分立，不断对企业集团的开展轨迹进行修正。对子公司或成员企业的控制上，有集权和分权两种选择，企业集团的母公司要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司进行集权管理，而对那些与核心能力、核心业务或
22、产品关系一般甚至没有影响的成员企业，宜采用分权制，使整个企业集团即有效地减少风险，又有利于各层级成员企业积极性的提高，为企业集团专业化经营奠定良好的集团治理结构根底。参考文献：1、张洪吉等主编，战略性经营，改革出版社，1999年版2、晓 钟，品牌成名造势之路，经济管理出版社，1999年版3、张国军，核心竞争力的构建与扩散，?企业研究?2001114、康荣平 柯银斌，格兰仕集团的成长、战略与核心能力，管理世界，200115、刘 辉，跨行业经营要围绕企业核心能力进行，集团经济研究，199866、吴杰 程国平，核心能力企业集团竞争之本，企业经济，20011The Analysis of Develo
23、pmental Tactic to Enhance the Group Co.s Competitive Capability(Zhong Hong-liang, the School of EconomyManagement ,Lanzhou University ,Gansu, Lanzhou)Abstract: there are two views on the developmental tactic of group Co.s competitive capability: specialization or multi-industry. The author considers
24、 that multi-industry cant make the group Co. escape from risk, so if we want to enhance the group Co.s competitive capability, we should manage our company by specialization. In the end, the author put forwards the detailed methods to take the tactic into effect.Key words: the group Co. specialization multi-industry