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1、医药行业专业营销人力资源管理 一一WTO企业营销人力资源开发与管理企业营销人力资源开发与管理1，中国参加WTO后，医药企业营销人力资源将面临的新挑战。1人力本钱增加；2人才争夺战；3创新-变。4员工与企业关系发生变化。5员工职业平安转变。2，中国参加WTO后，中国的经济制度必须是完全的市场经济，中国的企业与国外企业在同一个游戏规那么下竞争。二中国区域内的医药企业人力资源管理现状分析独资企业：绝大局部企业，适应中国环境管理体系已经形成。合资企业：50%的企业管理体系尚未形成民营企业：90%的企业体制已改，但管理体系尚未形成。国有企业：65%的企业体制逐渐在改。但适应竞争性的管理体系尚未建立，人才
2、匮乏为主要原因。三WTO人力资源管理10大变化资金如潮水般自由流通，无须担忧资金的缺乏。技术即使拥有先进的科技，但也未必能生产出使消费者满意的商品。营销营销通路时时在变，今天的秒招明天或许就会被新通路取而代之。那么，企业制胜的法宝究竟是什么呢？人才是知识时代企业开展的动力之源，员工重于利润，人力资源将是企业制胜的关键。谁能掌握越多的人才，谁就能脱颖而出，独领风骚。21世纪，将是人力资源管理再造的世纪。四WTO人力资源管理10大变化1，策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成局部。2，人力资源管理状况将成为识别企业实力和优劣的重要指标。3，人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和
3、经营管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向CEO的重要途径。五WTO人力资源管理10大变化4，“以人为本的业绩辅导流程管理方式成为主流。5，人员甄选方式呈多元化与弹性化。6，人力资源管理新职能-营造企业与员工共同成长的组织气氛，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯。团队开展的四个阶段：定位、不满、解决、结果。六WTO人力资源管理10大变化7，建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源的核心功能。8，鼓励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合。9，实行开放式管理，企业内部股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工。10，充分开发、利用智力资本，使之成为企业强大的
4、竞争利器是人力资源管理的首要任务。WTO后国内医药企业人力资源管理措施WTO企业人力资源的配置。WTO企业人力资源的方法。WTO企业人力资源管理中的风险管理。WTO企业人力资源的配置v正常补充：原有职位出现空缺v替补缺勤：原有职位的岗位数增加v开设新业务：v新设机构，如办事处v业务范围扩大，如新上工程等WTO企业人力资源管理的方法v制度设计v流程设计v表格设计v信息设计v薪资方案设计v绩效评估设计v员工流动设计v培训方案设计WTO人力资源管理中的风险管理v风险分类v风险识别v风险评估v风险驾驭v风险监控一风险分类招聘风险，绩效考评风险，工作评估风险，薪金管理风险，员工培训风险，员工管理风险。注
5、：也可以划分为：风险、可预知风险、不可预知风险等。二风险识别要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动的去寻找风险。比方员工管理中，技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生：1待遇，2工作成就感，3自我开展，4人际关系，5公平感，6地位，7信心，8沟通，10关心，11是否留学等。三风险评估风险评估是对风险可能造成的灾害进行分析。主要通过以下几个步骤进行评估：1根据风险识别的条目有针对性的进行调研；2根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示可能发生的程度；3根据程度排定优先队列。四风险驾驭风险驾驭是解决风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。五风险监控当旧的风险消除后，可能又
6、会出现新的风险，所以风险识别、风险评估、风险驾驭这几个环节要连续不断地进行下去。营销人力资源经理五种角色未来战略型的人力资源管理要求未来的营销人力资源管理经理应该能扮演五种角色：1，一个精明的生意人；2，一个优秀的人际关系专家；3，一个战略方案的设计者；4，一个卓越的心理专家；5，一个识多见广的博学专家。实现医药企业开展策略组织机构设计一设计的原那么：1，扁平化；2，高效；3，管理通路清晰化。二组织机构设计应考虑的因素：1，公司的规模；2，公司的开展策略；3，公司的经营目标；4，公司的战略工作目标；5，竞争对手情况。医药企业营销队伍的设计1营销队伍的规划依据；2医药销售队伍设计及不同时期的变化
7、；3营销队伍中不同职务岗位主要职责。1，营销队伍的规划依据经营目标决定了企业资源的配比投向企业资源配比投向关联着营销队伍组建销售政策又制约着营销队伍销售队伍的目标、结构、规模和报酬方式决定着营销队伍的层次。2，医药营销队伍设计方案一方案一改进式：在市场初期，可根据市场情况，各部商务代表工作可由经理、主管改进式：在市场初期，可根据市场情况，各部商务代表工作可由经理、主管 担当，随生意增加而逐步完善。主管层根据市场状况设定担当，随生意增加而逐步完善。主管层根据市场状况设定医药营销队伍的设计方案二组建新、老两支不同管理模式的队伍，分别销售不同产品组建新、老两支不同管理模式的队伍，分别销售不同产品医药
8、营销队伍的设计方案三方案三根据情况，根据情况，OTCOTC部可并入商务部、处方药部，统一处方药部的两个组部可并入商务部、处方药部，统一处方药部的两个组营销队伍中不同职务岗位主要职责v销售经理Sales Manager、SMv大区经理Regional Manager、RMv地区经理District Manager、DMv地区主管District Supervisor、DSv销售产品专员Sales Product Specialist、SPSv客户效劳部经理Customer Service Manager、CSM营销队伍中不同职务岗位主要职责v市场部经理Marketing Manager、MMv市
9、场部产品经理Marketing Product Manager、MPMv产品专员Marketing Product Specialist、MPSv医学注册专员Health Registration Specialist、HRSv广告/会议/市调专员Media/Conference/Marketing Research Specialist、MCMRS销售经理Sales Manager、SMv制订全国性销售策略及销售方案v协调与代理商的关系，对代理商的进货、存货提出建议v制订代理商政策v负责组织对新销售员的岗前培训全国性v组织全国性的有关负责产品的销售会议销售经理Sales Manager、SM
10、v对大区经理提供技术性支持v对地区经理进行技术指导v对销售产品专员提供技术性指导v有权对销售产品专员在全国进行调动v协助市场部举行新产品上市v所负责产品的销售费用预算及销售费用分配v负责与总部的协调销售方面大区经理Regional Manager、RMv完成所在大区的全年销售任务v所在大区的货款的回收v合理使用及控制所在大区的销售费用v所在大区的人员招聘及培训v负责所在大区各办公室的行政管理v对所在大区的地区经理、地区主管进行管理及提供各种支持v负责所在大区人员提成及奖金的评定大区经理Regional Manager、RMv负责制订所在大区各类产品的销售方案与销售经理协商v负责使公司产品进入当
11、地有关销售系统v负责照顾当地有影响的医生Opinion Leaderv负责协调与当地各地方政府、卫生部门的关系v组织所在大区的销售会议v在销售经理的授权下负责协调公司与所在大区代理商医药公司的关系地区经理/地区主管District Manager、DM/District Supervisor、DSv完成所在地区的全年销售任务v所在地区货款的回收v合理使用及控制所在地区的销售费用v所在地区的人员招聘及培训v所在地区办公室的行政管理v指导及协同医药销售代表对客户的拜访地区经理/地区主管District Manager、DM/District Supervisor、DSv负责使公司产品进入当地公费医
12、疗报销范围v对重点医院及重要医生进行经常性拜访v协调不同销售队伍间的关系v所在地区人员奖金的评定v接受销售经理的技术指导v在销售经理的授权下负责协调公司与所在地区代理商医药公司的关系销售产品专员Sales Product Specialist、SPSv对大区内重点药店或医院进行照顾，对大区内重要医生Opinion Leader提供各种技术支持v负责所在大区的产品培训v负责大区的Wet Labv协助地区经理组织各种大型促销活动v参与其他地区诸如培训、大型促销活动销售经理与大区经理协商同意销售产品专员Sales Product Specialist、SPSv对大区内地区经理提供各种技术支持v必要时
13、协助市场部工作市场部经理与大区经理协商同意v协助大区经理制订大区性的销售策略及方案v接受销售经理的技术指导客户效劳经理Customer Service Managerv客户效劳部日常管理v协调与销售部、财务部的关系v组织与协调销售行政工作v客户效劳代表培训电脑、秘书、技巧，etcv组织与协调销售部全国性培训v组织全国性的销售会议v对销售市场部内秘书的管理市场部经理Marketing Managerv了解总部新产品信息，并根据中国国情对各种新产品进行评估v对市场部的日常管理v指导产品经理/产品专员制订各相关产品的市场策略、市场方案市场部经理Marketing Managerv指导产品经理/产品专
14、员制订新产品的上市方案v评估广告公司、印刷厂v与卫生部官员保持良好的关系v协调与销售部的关系市场部产品经理/专员Marketing Product Manager/Specialist、MPM/Sv制订所负责产品的市场策略、市场方案v找出各产品的卖点并做出相应的促销资料v筹划及实施所负责产品的大型促销活动广告、上市大会、学术会议等v对销售人员进行各种产品培训v对一线销售人员提供各种技术指导及支持市场部产品经理/专员Marketing Product Manager/Specialist、MPM/Sv确保所负责产品到达公司所制订的市场目标v维持与所负责产品有关VIP医生Opinion Leade
15、r的良好关系v协助销售部技术上使公司产品进入全国及当地公费医疗报销范围v协助注册专员为新产品的注册制订临床实验方案医学注册专员Health Registration Specialist、HRSv确保产品的注册与换证v确保产品的广告注册v协调产品的医学临床实验v负责的内部刊物v协助生产部门取得产品的生产许可证v保持卫生部官员及药检人员的良好关系广告/会议/市调专员Media/Conference/Marketing Research Specialist v协调医学刊物、报纸、广告公司的关系v筹划及协调从行政方面全国性大型学术会议v协调产品的市场调研v收集各种有关市场信息v客户的直接邮寄Dir
16、ect Mailv公司内部刊物医药营销队伍的建立1媒体招聘广告的设计技巧；2公司员工的招聘；3高级管理人员的面相招聘方法；4营销队伍的培训及培训课程设计。媒体招聘广告的设计1格式要求；2内容要求；3语言表达技巧；4不同媒体的广告设计技巧。公司人员的招聘公司最大的风险是“人，招错一个人的代价高的惊人。不算不知道，一算吓一跳！1，招聘的两个原那么1宁缺勿烂2招最适宜的人，不招最优秀的人。2，招聘的两个目标1在质量、数量上满足业务的开展需要。这是最经济的方式。是不是最经济、值得不值得、投入产出如何。2填补短期的职位空缺及满足长期和业务开展需要。3，确定公司的用人标准在公司人力资源规划指导下，根据公司
17、需求，通过工作分析，确定公司用人的数量、类别、工作条件，拟定工作说明、工作规程，为下一步工作做准备。招聘渠道确定人才交流中心猎头公司熟人介绍媒体广告广告词的拟定技巧直接影响所招人才的档次。挑选过滤审查履历资料：断层现象、学历、经历、审查履历资料：断层现象、学历、经历、稳定性、责任感、薪资的调整情形、所稳定性、责任感、薪资的调整情形、所从事工作的类型、个人的特色。从事工作的类型、个人的特色。筛选候选人：将筛选候选人：将“必须具备必须具备MUSTS条件做初步筛选；再根据职缺条件做初步筛选；再根据职缺“最好最好具备具备WANTS的条件，较理想的人的条件，较理想的人挑出，假设有任何不清楚的地方，应在挑
18、出，假设有任何不清楚的地方，应在面谈时间问清楚。面谈时间问清楚。建立应聘信息处理系统如何处理大量的应聘信息？首先应筛选出最不适宜的应聘者，然后再从余下的应聘者中选出最后面试人选。设定最低要求，将不适宜的应聘者排除。这些要求一般包括教育背景、专业资格、相关工作经历的最低年限等。设专人解答通过 应聘的人。应聘信息处理流程建立。评估简历标出简历中感兴趣的地方，面试时询问应征者。假定简历中有些信息是不可信的。注意简历中前后矛盾之处、断层现象、学历、经历、稳定性、责任感、薪资的调整情形、所从事的工作类型、个人的特色等。问问自己：通过阅读简历你是否对该应聘者流下好的印象。评估简历案例分析11999年5月现
19、在 就职于西安杨森制药；负责南昌市省人民医院、市中医等五家医院的临床工作，年销售额80万人民币，2001年初被升为高级医药代表，并授予优秀销售代表称号。1997年7月1999年5月 就职于市二院，内科医生。1976年6月出生于高山县泥沙乡荒山村三队，1997年毕业于南昌医学院医学专业。男，姓名：李发财 你如何评估李发财这位业务员？评估简历案例分析2陈平均，男 1958年3月14日出生。籍贯：江苏，特长：围棋业余三段；钢琴业余二级。应聘职位：无锡地区医药代表教育经历：1966年9月1971年8月于月亮弯小学 任小组副组长 1971年9月1975年8月于胜利中学任卫生委员 1978年9月1980年
20、8月于华东教育学院任生活委员工作经历：1980年10月1983年12月于三里村中学任自然老师 1983年12月1996年8月于专瓦厂任综合方案科科员 1998年8月1999年12月于浙江康安贝任医药代表 1999年8月2000年12月于完达山制药任医药代表 2001年2月2001年4月于月舒医药公司任医药代表你认为陈平均做医药代表如何？面试前的准备工作决定面试方式安排面试考官安排足够的面谈时间由履历表中挑选面谈的焦点问题面谈技巧开场从双方见面起约五分钟的时间 目标：营造轻松的面谈气氛 话题：寒喧后导入正题，欲了解的工程：仪表、态度、谈吐、自我表达能力、答复以下问题的适切性 本卷须知：应多给予支
21、持性的回应，使应征者放松下来。面谈技巧前大半场面谈信息搜集后小半场公司资讯提供最后五分钟结束面谈内容注意：当场不做录用与否的表示或承诺。评估人选评估人选的方法：将各个应征着的优点、评估人选的方法：将各个应征着的优点、短处一一列出，对应征着的长、短做个短处一一列出，对应征着的长、短做个比较，选出最适宜人选，并指出选择他比较，选出最适宜人选，并指出选择他的理由。的理由。避开陷阱：移情现象、刻板印象、这个避开陷阱：移情现象、刻板印象、这个人比我强等。人比我强等。测验结果的考量：性格测验、能力测验。测验结果的考量：性格测验、能力测验。评估人选D查询对象：以前工作的直接主管应征着的同事应征着的同学、朋友
22、有关单位的平安资料评估人选E查询的方法：查询打 时，告诉你的意图。将查询资料提供给用人单位主管。询问内容此人到贵公司任职确切日期他在贵公司目前所担任职务职责是什么工作压力大不大他的强项、弱项是什么情景模拟测试例题真与假的表达演讲情景：假设由于对市场信息把握不准，公司今年的销售业绩并不理想，公司出现了前所未有的亏损局面。假设你是公司的总经理，在年终总结大会上，请进行一段鼓舞士气的演讲。书面表达情景一：假设你是公司销售部经理，本月的销售工作进行的并不理想，根据你的分析，主要是销售人员的专业技术知识较差所造成的。你的上级要你向他写一份本月销售工作的总结报告，你同时也希望利用这个时机向上级说明你自己的
23、分析和处理意见。请在两小时内完成。书面表达情景二：假设你是公司的公共关系经理，公司需要制作一块用在经贸洽谈会上的展板。展板中的字数不能超过100个，请在30分钟内完成有关公司介绍的文字稿。两难问题情景一：假设你是公司总经理，人力资源部经理向你汇报由于开发部人员无法抽出时间对应聘者进行面试，招聘工作一拖再拖，这样下去，无法完成招聘工作。你询问了开发部的工作情况，开发部经理答复工作任务非常紧迫，在近一段时间内，确实无法安排面试。请处理此问题。两难问题情景二：假设你是公司总经理，公司有一名工作能力非常出色的员工，以他的能力完全可以替代目前的部门经理，但是该部门经理是公司的创业元老，如果请他降职，不仅
24、可能会使其离开公司，还会为其他员工产生不好的印象。请处理此问题。语言表达能力情景一：假设你是公司公共关系经理，有一些兄弟企业来公司参观，你不仅要热情答复参观者的提问，还要注意防止泄露公司机密。情景二：假设你是公司人力资源部经理，公司一位重要员工希望辞职，你想方法了解辞职的原因，并进行奉劝。会议主持情景一：假设你是公司总经理，由于各部门对公司明年经营方案反映不一，你需要召开部门经理层会议进行统一协调。请主持会议，并形成决策。情景二：假设你是人力资源部经理，出于制定公司开发人员岗位职责的需要，你聘请了几位专家进行讨论，但几位专家的意见很难统一，请主持该会议，并形成决策。高级管理人员的面相招聘方法五
25、官与阅历；语言与底润；行散与神聚；成熟与经历。以上观点为个人的体会。以上观点为个人的体会。几种识人之术从风度、仪表去识人。从言谈举止去识人。由声识人。从外貌去识人。从人的眼色去识人。从九个方面去观察一个人。一、从风度、仪表去识人一、从风度、仪表去识人认识人的方法，本来就是从明显处知道其隐蔽处。而一个人的内心状态与外在的举止音容笑貌都有密切的关系。人的内心世界都可以沉着止、声音、貌色表现淋漓尽致。本段所谈的举止仪表主要有：1、心性忠诚正直的人，就会表现出刚正不屈的仪态。2、心性善良的人，就会表现出进取严谨的仪态。3、心性有条不紊的人，必定表现出泰然自假设的仪态。亮直、平理都是内在的心理状态，能表
26、现出进猛、安详的外在仪态。二、从言谈举止去识人二、从言谈举止去识人人的静态是仪表、动态是举止，因此仪表活动就是举止即容止。容止可分为直容、休容、德容三类。1、正直的人定表现出刚正不阿、威武不屈。2、美善的人必会展示兢兢业业小心谨慎。3、有德的人必会展示出严肃认真、气势高昂。三、由声识人三、由声识人不但声音与气能结合，也和音乐相照应。因为声音会随内心变化而变化，所以：1、内心平静声音也就心平气和。2、内心清顺畅达时，就会有清亮和畅声音。3、内心渐趋兴盛之时，就有言语偏激之声。有关这方面知识，?逸周书视听篇?讲到四点值得研究：1、内心不老实的人，说话声音支支吾吾，这是心虚的表现。2、内心诚信的人，
27、说话声音清脆而且节奏清楚，这是坦然的表现。3、内心卑劣乖张的人，心怀鬼胎，因此声音会阴阳怪气，非常刺耳。4、内心宽宏柔和的人，说话声音温柔和缓，如细水长流，不紧不慢。四、从外貌去识人四、从外貌去识人从外貌气色方面认识人，先看人类对事物的一般认识过程：首先是感官接受了外界事物，然后心里有了印象，接着发出声音加以评论，最后才表现为人的外表反响。所以我们可以说从貌知其音，再知其心气，最后看清他的内心世界。我们从下面可作一些参考。1、一个心质诚仁的人，必定会展现出温柔随和的貌色。2、一个心质诚勇的人，必定会展现出严肃庄重的貌色。3、一个心质诚智的人，必定会展现出明智清楚的貌色。五、从人的眼色去识人五、
28、从人的眼色去识人从人的眼神中去挖掘人的内心世界，以到达认识人的目的。观眼神来认识人，孟子说的最清楚：“存乎人者，莫良于眸子。眸子不能掩其恶。胸中不正，那么眸子mao焉。听其言，观其眸子，人焉瘦哉？从眼神的反响即可知内心的正或不正。当我们一边听其声音一边观察时，心口不一的人那么目光昏暗闪烁，而心口如一的人那么眸子明亮。通过细微观察眸子，我们可以判断人的正邪、强弱、真假。六、从九个方面去观察一个人六、从九个方面去观察一个人1、人的神气是内心的表现，所以人假设心平气和，神气不定那么心不宁。因此，从人的神色可了解人的心理状态。2、从人的精神状况可见内心的明暗，精神好那么心里明，精神坏那么心里暗。3、勇
29、敢和怯懦在于筋，筋刚毅那么人 必勇，反之那么必是怯之人。4、根据骨质可以判断人的性格，骨质刚硬那么心态强，骨软那么是软弱之辈。5、人的性格急躁程度取决于血气，气盛那么必急躁，气平那么是怠慢的人。6、人的脸色可以判断一个人的情绪，色泽鲜润那么是喜色，反之那么是憔悴，即所谓人逢喜事精神爽。7、人的仪表也可以看出人衰正，仪表堂堂内心必是清晰，而形容不整，那么必是衰弱之辈。8、一个人的态度表现在人的面容上，而面容又是动作的先兆，于是从中可知人的内心活动。9、人的语言也可判断人的心理状态，宽宏的人那么言语缓慢，心胸狭窄的人那么言急。因此从人言语快慢可知人心理状态如何。营销队伍的培训及培训课程设计员工教育
30、规划；培训师的选择；员工外出培训管理；影响培训的几个因素；培训课程设计。1，教育培训规划依据公司开展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需的各级各类合格人员。企业教育培训具有自身的特点，培训内容可分八类，具体如下：一，岗前人员的培训 1，公司文化、公司概况 2，公司管理制度及相关政策 3，商务礼仪及行为标准 4，产品知识销售人员 5，竞争对手产品介绍销售人员2，教育培训规划二主管级以上人员的培训二主管级以上人员的培训 1，现代人力资源管理现代人力资源管理 2，高效团队建设管理高效团队建设管理 3，非财务人员的财务管理非财务人员的财务管理 4，管理者培训下属技巧管理者培训下属技巧
31、 3，教育培训规划三销售人员主管级以上人员的培训三销售人员主管级以上人员的培训 1，专业销售技巧，专业销售技巧 2，办事处标准化管理，办事处标准化管理 3，竞争对手，竞争对手SWOT分析分析 4，市场信息及客户结构研究，市场信息及客户结构研究 5，幻灯演讲技巧，幻灯演讲技巧 6，营销策略管理，营销策略管理 7，营销方案制定与目标管理，营销方案制定与目标管理 8，人员招聘及管理，人员招聘及管理4，教育培训规划四商务人员的培训四商务人员的培训 1，商务客户管理商务客户管理 2，销售合同签订销售合同签订 3，应收帐款技巧应收帐款技巧 4，商务礼仪商务礼仪 5，沟通技巧沟通技巧 6，销售渠道的建立销售
32、渠道的建立5，教育培训规划五销售代表的培训五销售代表的培训 1，产品知识产品知识 2，拜访技巧拜访技巧 3，客户客户VIP的维护与管理的维护与管理 4，目标客户的开发与管理目标客户的开发与管理 5，商务礼仪商务礼仪6，教肓培训规划六一般人员的培训六一般人员的培训 1，企业文化企业文化 2，优秀销售人员感受报告优秀销售人员感受报告 3，团队合作团队合作 4，客户效劳及后勤管理客户效劳及后勤管理7，教育培训规划七特别人员进修训练七特别人员进修训练 1，现代管理的培训现代管理的培训 2，品质管理的培训品质管理的培训 3，产品经理的培训产品经理的培训 4，出国考察的训练出国考察的训练8，培训师的选择A
33、，同等条件下，优先聘用本公司的培训师。B，聘用条件：有一定的理论根底、丰富的实战经验和演讲技巧。C，外聘培训师时，须有该部门提出书面申请。经人力资源部审核后，报总经理批准。9,培训师的要求与选择外请专家；内聘专家。1外聘专家优势：选择范围大，可聘请到一流高手。带来许多全新观念，可另人眼界大开，耳目一新。可提升培训的档次，引起企业内各方的重视。有新鲜感，好奇心。容易酿造气氛，从而促进培训效果。外聘 专家劣势：容易被对方的学术成就和头衔镇住，因接触时间短甚至根本就没有接触，对人无法作精确的判断，容易选错。可能因迁就对方，而放弃培训本来目的。因对本企业的陌生，传授的内容可能不适用。实际的管理和控制存
34、在不少难度。本钱相对较高。(2)内请人员优势：对内部实际情况的极端熟悉，因而能教到点字上。能鼓励员工的上进心，树立典范，有利于企业文化。易控制。本钱低。内请人员劣势：“近亲繁殖，不易提升境界。选择范围小，受制大。权威性不够。可能引不起参与者特别是受训者的足够热情。10，员工外出培训管理A，员工外出参加培训、进修，由人力资历源部统一审核、安排，并报总经理批准。B，凡由公司出资参加培训的员工人均费用4500元/次以上或竞争性技能培训，须于培训开始前与公司签定培训效劳协议书。影响培训的几个因素1高级管理层，2培训者，3雇员，4产业特点，5政府的条例，6组织的目标和政策，7管理者与工人的比例，8劳工市
35、场的特点，9顾客的要求，10组织的归模，11技术的快速进步，12其他的因素。通过培训能解决以下问题吗？1，所设定的工作目标不正确。2，员工缺乏鼓励。3，设备不适宜。4，员工本身的问题。5，不恰当的工作方法。6，无效的监督。7，对顾客的消极态度。8，新采用的工作程序。9，雇员的不守时问题。10，同事间的冲突。11，组织结构的改变。12，产品的不合格。课程设计举例微观市场销售技巧。高绩效的区域管理。经理人管理技能提升。注：学员们分组做。注：学员们分组做。如何进行设计培训课程1，分析企业的去向与方案；2，员工绩效评估报告；3，分析问题的起因以确定培训的角色；4，建立培训目标与方案；5，考虑培训的方法
36、；6，编写课程；7，进行培训；8，分析培训的效果；9，改善课程的短处，重组课程；10，再进行分析培训的效果。医药营销队伍的管理 营销组织可以按产品类、地域类、顾客类划分 营销人员的规划依据区域结构顾客结构产品结构 区域结构是医药企业最常用的结构医药营销队伍的管理区域管理结构的优点责任明、效率高、培养独立能力有利于地区业绩提高有利于投入产出评估医药营销队伍的管理区域的划分 应考虑的因素：销售区域目标 销售区域边界 销售区域市场潜力 销售区域市场履盖 医药营销队伍的管理区域的划分满足三点需求 使每个销售人员有足够的销售潜力 取得合理的收入 相对公平、合理 足够的工作量医药营销队伍的管理销售区域设计
37、步骤选择控制区域测定每个区域销售量分析每个区域的工作量安排销售人员监督和检查区域区域自我控制医药营销队伍的管理销售人员的工作量参照每位代表每天拜访2-3家医院每位代表每天拜访8-10位目标医生每位代表每年完成销售额70-140万元医药营销队伍的管理员工业务目标管理,就是明确员工在某一时间阶段内具体的工作重点和工作成功的衡量标准,并且实施实时监控和督导,使员工自始至终都在为企业确定的业务目标努力.医药营销队伍的管理员工业务目标的SMART SMART-行之有效的目标管理技巧specific-具体,确有实指measurable-用尺度可衡量的achievable-可到达的,能取得的result-O
38、rientated-结果导向,非过程描述time-tabled-有时间框架医药营销队伍的管理销售目标的分解对一个销售区域来说，季度区域目标和全年目标相比更重要。注重季度销售目标的实现对地区经理来说是最起码责任。医药营销队伍的管理销售目标的分解不管某一季的销售目标是否可行，即使觉得太高也必须有理有据的说服你的老板，否那么那就是你的事儿。目标的分类产品的目标区域开发的目标医院开发的目标科室开发的目标医生开发的目标销售额目标回款目标医药营销队伍的管理制定区域微观销售行动方案的方法 销售指标分解 行动方案确实定 微观市场开发目标 方案执行、监督和控制 人员配置和职责划分 方案的调整和完善 制定区域微观
39、销售行动方案的方法 推广活动安排 目标客户的选择和分配 具体的工作进度安排 销售费用的分配和监控 目标医院管理系统的建立 目标管理的业绩考核 医药营销队伍的管理医药营销队伍的管理 部 分 目 的.执行的摘要 列出有关于方案的简要概述，以便管理局迅速掌握 重点。.目前的行销情境 列出有关市场、产品、竞争者和总体环境的 背景资料。.时机和问题分析 确认主要的时机/威胁/优势/劣势/，和现有产品的 问题。.目标 界定方案中所要达成的销售量、市场占有率和利润 的目标。.行销策略 列出可以达成行销目标的各种行销方法.行动方案 答复：要做什么?谁来做?何时做?要花多 少钱?.控制 指出如何监控方案。行销方
40、案内容医药营销 队伍的管理 销售费用预算需考虑的因素企业的长远目标、当前目标是否合理 产品的具体特征销售区域内的竞争状况企业在消费者心目中的形象、影响力医药营销 队伍的管理 销售费用预算需考虑的因素企业的自身实力销售区域的销售潜量对产品的促销强度对销售人员的鼓励程度医药营销队伍的动态管理销售管理人员的协同拜访。销售管理过程中的时间管理。销售人员的兼职行为管理。销售人员的离职管理。销售人员的协同拜访协同拜访的三种方式。协同拜访前的准备。如何做协同拜访。协同拜访的三种方式协同拜访的三种方式带着辅导性拜访支持支援性拜访观察评估性拜访访前准备访前准备设定目标的重要性认清主要问题针对性解决主要矛盾有效性
41、合理安排时间条理性合理使用资源逻辑性培养管理能力综合能力带着辅导性拜访带着辅导性拜访分析代表目前的现状预习客户的背景资料分析客户可能的需求分析客户可能的异议亲自操刀上阵代表在旁临摹准备相应对策准备相应对策支持支援性拜访支持支援性拜访当代表遇到难题时/久攻不下时当客户需要更高层次/级别的拜访时预习客户的背景资料分析客户可能的需求分析客户可能的异议协同代表共同拜访代表在旁唱双簧准备相应对策准备相应对策观察评估性拜访观察评估性拜访角色界定-非领导/身份隐藏事先征得客户同意-要求记录沉默/不参与拜访聆听、观察、记录整个拜访过程关键时刻提醒，危险关头操刀拜访后马上分析代表自析/经理评估当天在来一次/两次
42、如何做协同拜访如何做协同拜访明确拜访目的、时间、地点预先了解拜访对象所带资料、礼品所谈论的话题鼓励部属交谈新职员的预先演练开展不同类型的和不同层次的拜访关键局部的强调，如拜访持反对意见者谈论过程中话题的适时展开和终止拜访后的总结：肯定之处和需改进之处，形成书面报告协同拜访协同拜访结论v协同拜访是业务主管最重要的工作v业务训练必须在现场，不是教室v协同拜访是落实业务管理最最最好的方法v协同拜访是辅导、是互助、不是抓贼v不会协同拜访，就不配做业务管理人销售管理过程中的时间管理销售管理者的第四代时间管理。销售代表的时间管理。目标客户的时间管理。销售管理者的第四代时间管理什么是时间管理？为什么要时间管
43、理？时间管理学的开展演变。不同类型医药代表的时间管理。什么是时间管理什么是时间管理抛弃陋习，引进新的工作方式和习抛弃陋习，引进新的工作方式和习惯，包括制定目标，妥善方案及分惯，包括制定目标，妥善方案及分配时间，权衡轻重，权力下放加自配时间，权衡轻重，权力下放加自我约束并持之以恒才能提高效率、我约束并持之以恒才能提高效率、事半功倍。事半功倍。为什么要时间管理为什么要时间管理良好的时间管理能有利于开展，更良好的时间管理能有利于开展，更重要的是能有剩余的时间来开展个重要的是能有剩余的时间来开展个人的兴趣和更多的学习，以实现人人的兴趣和更多的学习，以实现人生目标。生目标。时间管理学的开展演变时间管理学
44、的开展演变第一代第一代第二代第二代第三代第三代第四代第四代第一代时间管理第一代时间管理备忘录型：备忘录型：一方面顺其自然一方面顺其自然 一方面也有时间安排一方面也有时间安排第一代第一代优点优点 能逐项完成待办的事能逐项完成待办的事 时间安排压力较小时间安排压力较小 重要的事情发生时应变力强重要的事情发生时应变力强 有顺应时事的变通能力有顺应时事的变通能力第一代第一代缺点缺点 最主要的事就是眼前的事最主要的事就是眼前的事 因忽略规划而忙于应付因忽略规划而忙于应付第二代时间管理第二代时间管理行事历型：行事历型：讲究效率，制定适宜的目录，事讲究效率，制定适宜的目录，事先规划，安排以后的行程。先规划，
45、安排以后的行程。第二代第二代优点优点 有合理目标与规划，能完成较多有合理目标与规划，能完成较多事事 事先准备充分，能发挥实效事先准备充分，能发挥实效 准时赴约做容许做的事准时赴约做容许做的事第二代第二代缺点缺点 会产生安排人的习惯会产生安排人的习惯 利己式的思考或行为利己式的思考或行为 实现更多目标，却不见得满足真正实现更多目标，却不见得满足真正的需求的需求第三代时间管理第三代时间管理价值观型价值观型 根据自己的价值管制定短、中、长根据自己的价值管制定短、中、长期目标以实现价值观；有明确的方期目标以实现价值观；有明确的方案表和组织表案表和组织表第三代第三代优点优点 有责任感，能以价值观为依据有
46、责任感，能以价值观为依据 能发挥短、中、长期目标的效果能发挥短、中、长期目标的效果 能将价值观化为目标与行动能将价值观化为目标与行动 对时间与自我管理更具管理技巧对时间与自我管理更具管理技巧第三代第三代缺点缺点 价值观未必符合自然法那么价值观未必符合自然法那么 最重要的事情因价值观而定最重要的事情因价值观而定 会在不同角色间造成规划过度会在不同角色间造成规划过度 对人与事一视同仁对人与事一视同仁成功人士的烦恼成功人士的烦恼工作紧张工作紧张时间不够时间不够家庭不顾家庭不顾第四代时间管理第四代时间管理以自然原那么为核心以自然原那么为核心不是表盘而是罗盘不是表盘而是罗盘 因为走得多快是一回事，因为走
47、得多快是一回事，方向才是最重要的！方向才是最重要的！第四代时间管理第四代时间管理特点特点 最重要的事情先做最重要的事情先做 追求多方面的平衡追求多方面的平衡 改善思维而非改变行为改善思维而非改变行为以效率为主的时间管理以效率为主的时间管理做一个人生的规划做一个人生的规划建立正确的目标价值建立正确的目标价值不同类型医药代表的时间管理1，绩效优秀者；2，新进医药代表；3，绩效一般，潜力较大者；4，绩效较差，潜力较小者；销售代表的时间管理每周时间的分配。拜访路线规划。有效时间拜访。目标客户的时间管理20：80原那么与关系好坏及竞争对手情况相结合。销售人员的兼职行为管理销售人员的兼职危害性；销售人员兼
48、职的几个原因；销售人员兼职管理方法。员工的离职管理员工流动的现象无论如何也是无法防止的.面对人才流动,有人发出天要下雨,娘要嫁人的哀叹,无论是主动地寻找精神寄托、寻找经济保障或是被动地在诱惑面前不能自己随“第三者而去，总有理由尽管未必十分合情合理，不如送“娘一程，并祝其幸福。辞职对组织的影响1，员工因能力或健康状况不能胜任组织工作，要求辞职时，可以减少组织负担。2，辞职人数保持在正常范围内，可以促进组织吸收新生力量，保持员工队伍正常新陈代谢。3，辞职人数超过正常范围。特别是骨干工人，技术人员、管理人员提出辞职，会严重影响组织正常的生产运营，对组织的开展极为不利。员工辞职的原因个人原因，薪酬原因
49、，管理原因。员工辞职的程序收到辞职信收到辞职信澄清最后工作日澄清最后工作日安排离安排离职面谈职面谈填写离职登记表填写离职登记表工作交接工作交接填写交接单填写交接单相关主管签字相关主管签字财务结算财务结算相关资料备案。相关资料备案。离职管理的工作方法1，即刻做出反响。如果企业十分向留住者委员工，那么就没有什么事比立刻对辞职做出反响更重要了。2，保密。绝对封锁辞职的消息，对双方都很重要。3，倾听员工的心声。4，制定挽留方案。5，全力求胜。6，为员工解决困难，把他争取回来。7，赶走竞争对手。8，防患于未然。综合薪酬体系单一的薪酬体系有其具体的使用局限，大多数公司通常会采取综合薪酬体系。综合薪酬体系更
50、为灵活，考虑的因素也更为全面。1、综合薪酬体系的组成职务薪酬：根据职务分析确定职务薪酬。职务薪酬包括根本薪酬和津贴。绩效薪酬：通过绩效考核确定绩效薪酬，通常决定员工的奖酬。个人薪酬：根据员工工龄、工作态度、潜力、市场竞争的变化等因素制订个人的其他的现金或非现金的福利。根据公司的具体情况，各个局部的比重有一定的变化。例如可以设定职务薪酬为总薪酬的一半以上，绩效薪酬和个人薪酬各占剩余局部的一半。综合薪酬体系的组成职务薪酬60%55%基本薪酬5%津贴15%绩效红利绩效薪酬20%2%佣金3%现金项目13%福利3%额外福利个体福利20%2%个体2%法规福利2、综合薪酬体系的管理模式评价什么何时评价如何评