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1、呼叫中心管理培训呼叫中心管理培训绩效考核实务操作绩效考核实务操作创新集团创新集团 雷扬雷扬2002-8-103/25/20231为什么要进行绩效评估为什么要进行绩效评估组织与个人的矛盾组织与个人的矛盾个人需要满足各种需要因而参加组织生理、平安、归宿、地位、自我实现并且每个人都有各自不同的素质和特点组织的目标和需求在一定程度上是确定的，需要对参加组织的个人进行有针对性的筛选和提拔矛盾性矛盾性招聘选拔定职定薪晋/降薪培养提拔/淘汰3/25/20232绩效考评的难点绩效考评的难点来自公司的难点：来自公司的难点：绩效评估制度不健全；绩效评估制度不健全；制度和规定执行不力，无法兑现；制度和规定执行不力，
2、无法兑现；绩效评估和奖惩没有严格挂钩；绩效评估和奖惩没有严格挂钩；绩效评估制度缺乏相应的支持；绩效评估制度缺乏相应的支持；例如：职位说明书不科学；例如：职位说明书不科学；组织设计与职责划分混乱组织设计与职责划分混乱 目标管理不清晰目标管理不清晰 鼓励机制不健全鼓励机制不健全绩效评估方法和程序不合理；绩效评估方法和程序不合理；不关心考核者评估者的训练不关心考核者评估者的训练复杂的人际关系背景，特别是复杂的人际关系背景，特别是高层在战略和目标上的不一致高层在战略和目标上的不一致来自中层经理方面的难点：来自中层经理方面的难点：逃避心态；逃避心态；只关注于通过绩效评估实现对下属只关注于通过绩效评估实现
3、对下属的控制的控制“和管理和管理“，不关注绩效改进，不关注绩效改进“对绩效评估的认同度不高，意识冷淡；对绩效评估的认同度不高，意识冷淡；观念滞后，被动，关注评级不关心观念滞后，被动，关注评级不关心改进；改进；对公司的考核制度和程序不了解；对公司的考核制度和程序不了解；不懂得考评方法。不懂得考评方法。3/25/20233传统考核与绩效考评的区别传统考核与绩效考评的区别传统考核绩效评估出发点主要关心员工过去做了什么，做的怎么样，基本是为过去做总结。过去、现在和将来三维出发点，通过对过去的总结制订现在和将来的发展方向。目的单纯的在于奖惩、调薪、人事调整。人事决策和绩效改进。更主要的在于绩效改进。次数
4、一年一次或两次，在规定的日期进行，例行公事。可以多次，在规定的评估外，根据绩效改进的需要，随时进行主导者公司高层决策，人事部门监督执行，部门处于被动地位。公司高层、人力资源部、中层经理、员工全员参与。连续性没有延续性，一次是一次，一年是一年强调绩效循环，设定标准-观察-评估/诊断-面谈-改进3/25/20234传统考核与绩效考评的区别传统考核与绩效考评的区别传统考核绩效评估中层经理作用一般只需要做评分和等级评定要做绩效标准设定、绩效反馈面谈、绩效改进等，等级评定只是一部分；评估的含义评分和等级评定，通过评分将员工分成几个等级，进行奖惩评估的含义是诊断，其次才是评分。通过评估，发现下属在工作中存
5、在的可改进之处，并找出改进的方法上下关系上级是裁判，主观影响比较大上下级间是绩效的伙伴，上司对下属绩效的改进和提高负有责任绩效标准全公司统一设定标准，没有针对性由上级为下级制定，逐级分解，依据职位说明书和目标进行3/25/20235绩效评估实施对各级人员的作用绩效评估实施对各级人员的作用上司上司下属下属了解下属对其职责与目标任务的看法；加深了解自己的职责和目标；借以阐述对下属工作评价和工作期望；获得说明困难或解释误会的机会取得下属对本人、公司的看法和期望；成就和能力获得上司的赏识给下属解释和说明其工作成果的机会了解自己在公司的发展前景共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划在对自己有影响的工作
6、评估过程中获得参与感向下属提供有效的建议、帮助下属改进工作绩效获得上司的帮助3/25/20236呼叫中心客户效劳员实施绩效考核的作用呼叫中心客户效劳员实施绩效考核的作用经理经理客户服务代表客户服务代表及时了解客户服务代表的目标实现情况、工作表现、能力、客户服务质量和工作效率等；对自己的工作绩效和服务目标的实现有一个综合、全面的认识（360度测评）及时了解下属对公司、管理人员及周围环境、同事的看法和期望；解决因内部问题给服务人员造成的压力获得反应自己工作状况和发展的意见和建议，获得说明困难或解释误会的机会及时肯定下属的工作能力和成就，给他们以继续服务的信心，是缓解服务压力的最好途径成就和能力获得
7、经理的肯定及时从上级获知差距，得到改进的方法，提高绩效给下属解释和说明其工作成果的机会，明确公司和部门的发展目标了解自己在公司的发展前景和成长机会共同探讨服务人员的培训需求及行动计划，及时挽留可能流失的人员在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感和成就感3/25/20237绩效评估过程绩效评估过程建立绩效标准绩效辅导观察行为等级评定/评估绩效面谈绩效循环图绩效循环图一次绩效评估的结束是另一次评估的开始一次绩效评估的结束是另一次评估的开始3/25/20238绩效标准绩效标准定义：工作要项到达可以接受的状况。绩效标准与绩效目标的区别：绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的，绩效标准是为某项工作而
8、制定的指标对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户效劳人员应该根据效劳的类型制定相应的统一标准，但对于每个客户效劳代表根据能力的不同，可以制定不同的绩效目标和阶段目标 例如：对于普通热线受理的客户效劳人员，可以制定一项有关转接率的绩效标准：95%，但对于班长坐席的个人目标可以制订为转接率9595-8585-7575-6565ABCDE一等二等三等四等五等3/25/202323等级说明等级说明优秀A能力才干超出现任职务的要求，能够承担更高更复杂的工作任务，具有卓越的才能；良好B具有的能力、才干满足现任职务要求，能够圆满解决和处理工作中的问题，胜任现职。一般C具有现职的要求和起码的能力和才干，根本胜任
9、。较差D在现职所需求必备能力和才干方面，稍有欠缺，需要在别人的扶持下勉强胜任现职，需要努力。很差E不具备现职要求的能力，工作中经常出错，力不从心，不能胜任本职工作。3/25/202324绩效面谈绩效面谈在面谈前下属准备什么？填写?自我评估表?和?个人总结?，回忆绩效标准、逐一对照绩效标准对自己进行量化评估，分析成功和失败的原因，提出改进要点和制订具体的措施和方法。注意防止随意性倾向和优缺点倾向。3/25/202325注意注意个人总结不是让下属：罗列和比照优点和缺点；比照今年和去年；批评和自我批评；或自我表扬而是让下属：将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可能的量化评估和分析，发现问题，总结经验
10、和方法，到达提高绩效的目的。3/25/202326在面谈之前，经理应该准备什么？在面谈之前，经理应该准备什么？回忆绩效标准和期望，翻看档案。收集相关的资料和数据。包括：工作表现记录、职位说明书、工作目标及方案、其他人的评价。进行评分。面谈的提纲。时间、地点安排。3/25/202327面谈提纲面谈提纲如何开场？怎样谈下属的优缺点？怎样告诉绩效评估的成绩？下属工作表现的事实和结果有哪些？如何表达期望？下属有不同看法时怎么应对？怎样提出绩效改进方案？怎样让下属表达自己的真实想法？3/25/202328在开场时如何陈述面谈的目的在开场时如何陈述面谈的目的例：小王，根据公司绩效考核制度和客户效劳部绩效考
11、核的安排，在充分了解和掌握了你的工作表现和成果的根底上，对你在2002年1月1日-2002年6月30日期间的工作绩效予以评估，通过本次面谈我们将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的方案和步骤，下面我们开始吧3/25/202329绩效考核实施的关键点绩效考核实施的关键点事先的沟通。在下属入职时，即考核开始时，就必须让其了解评估的内容、要素和标准，制订开展的目标和阶段的目标，明确考核进行的周期和程序；建立在公平、公正、公开的根底上进行。对于可能在理解上的分歧和误解，事先加以澄清，并加以约定。评估与绩效有关的方面。例如对于客户效劳人员与绩效相关的要素和工程有：效劳技能技巧、工
12、作效率、表达能力、学习能力、操作能力等与效劳相关的内容，但如果评估中参加一些不必须的如仪表、品味、性情等就使操作难度加大，矛盾产生的时机增加。全方位评估，防止个人主观感觉，资料准备充分。注意连续性和目标性。3/25/202330呼叫中心管理培训呼叫中心管理培训第三局部第三局部 呼叫中心制度建设的关键点呼叫中心制度建设的关键点3/25/202331呼叫中心的主要制度呼叫中心的主要制度 人员选聘录用；人力异动；质量管理；绩效考评；鼓励；培训；3/25/202332呼叫中心人力制度的内涵呼叫中心人力制度的内涵选人选聘录用：为企业及呼叫中心的开展选聘录用、配置合格的人力资源；用人人力活用：通过有效的培
13、训，开发、异动、鼓励和促成各级人员才尽其用，并使这种效能不断发挥；留人员工维护：即通过实行薪绩一致，公平妥当的报酬，以及完善的平安卫生福利待遇，提高工作生活质量，凝聚人心，留住优秀人才。3/25/202333人员选聘制度的关键点人员选聘制度的关键点有明确的用人方案，防止盲目招聘；工作分析要准确、有针对性，标准明确；招聘渠道尽量多样化，不要通过一种渠道招聘多种岗位人才，鼓励推荐；应考虑内部提升，注重人员潜力；公开竞争、面试考核的手段多样化，从多方面考察人员素质；人力资源部和用人部门共同参与。3/25/202334人员选聘制度的关键点人员选聘制度的关键点对于客户效劳岗位而言，可以采用以下途径：考核
14、集体面试口试笔试机考根底培训考核参观200人40人20人10人20%50%50%体检3/25/202335人员异动制度的关键点人员异动制度的关键点在人员入职前需要说明异动条件；与绩效考核挂钩，重能力，更重潜力，防止用过去的绩效作为标准来简单地推断或假定在新工作岗位上的能力；重视人员异动给公司或部门带来的积极或消极的影响。对于人员的晋升，需要用正式渠道作出决定，不要对空缺职位保密，尽量做到透明，使晋升的鼓励效力发挥出来。3/25/202336呼叫中心效劳人员的晋升线路设计呼叫中心效劳人员的晋升线路设计对于每一个职位都需要明确的职位说明书，明确该职位的工作职责，所需要的专业知识、技能、经验、工作性
15、质、目的、程序等；明确该职位可能晋升的职位的工作责任、性质、程序、所需的技能、知识、经验、工作环境等；说明该职位人员晋升到新职位是否需要专门培训，培训期间及是否需要掌握新的技能、知识，还需在哪方面予以提高；说明从一职位晋升到另一职位所需要的平均时间3/25/202337选择适宜的晋升对象选择适宜的晋升对象绩效：从工作完成的质量和数量两个方面进行考察；工作态度：评价候选人工作努力的程度以及热情和进去精神；能力：综合考察与工作相关的技能和潜力；适应性：接受新环境并适应的能力；人品：从个人的老实性、勤勉性、容忍性、合作精神等各个方面进行评价；资历：效劳年限和以往的工作经历；领导潜力：对于从基层向管理
16、层晋升的人员，需要考察领导能力是否具备。3/25/202338选择适宜的晋升对象的方法选择适宜的晋升对象的方法配比照较法：列出考察工程，将员工两两比较，评选出优秀者，可参考以下“晋升评价标准表客户服务员质量专员管理层绩效工作的质和量工作的质和量各种业务目标的完成状况工作态度 纪律性 协调性积极性 责任性纪律性 协调性积极性 责任性协调性 积极性责任感 企业意识能力服务技能技巧学习操作能力技能技巧、判断分析、监督检查知识、决策能力、开发、涉外、统筹、协调、组织、计划3/25/202339认识员工的辞职认识员工的辞职辞职对组织的影响：效劳人员因能力或健康状况不能胜任组织工作，要求离职，可以减轻组织
17、负担；辞职人数保持在正常范围内，可以促进组织吸收新生力量，保持员工队伍正常的新陈代谢；辞职人数超过正常范围，例如客户效劳人员流失率10%，将会严重影响组织的正常工作，对组织开展不利，需要特别重视员工辞职会对企业造成一定的威胁，诸如客户信息等商业机密的泄露，挖墙脚等，需要在制度上加以防范，并作好员工辞职后的组织安抚工作。3/25/202340员工离职的原因分析员工离职的原因分析个人原因，因个人的能力、健康状况或无法解决的生活困难以及缺少开展时机等原因，属于正常辞职。如果可能的话，作为中层经理，应在力所能及的情况下给予帮助，并说明希望再次参加组织的意愿。薪酬原因，其他组织高薪或优厚的待遇吸引人才，
18、从而促使员工辞职，这是作为管理人员应分析薪酬制度是否合理，是否有提薪的可能性和必要性，如果没有，那么尊重员工的个人意愿。管理原因，由于管理不善导致员工的不满情绪，从而引起辞职。此时组织必须予以高度重视，改进管理方法3/25/202341质量管理制度建立的关键点质量管理制度建立的关键点强调全员化的质量管理体系，不要认为质量管理只是质量专员和质量部的工作，在制度上加以强化；将质量管理的效果与绩效考核挂钩，奖罚并重，不要重奖轻罚或轻奖重罚，奖罚都要到位；分析检查，质量管理不仅仅是事后检查，更重要的是在工作前进行进程分析，将可能发生的隐患事先预估，作出预案，及时解决。因为通过检查所发现的问题，尽管可以
19、弥补，但本钱已经发生，再弥补又需要发生本钱，因此事前分析比事后检查更重要。3/25/202342质量管理制度建立的关键点质量管理制度建立的关键点根据企业的开展目标及市场占有率、顾客满意率、老客户维持率、投诉率等要求，制订明确的质量标准和标准；推荐按照PDCA循环进行质量管理；将数据、信息及所有客户资料的管理纳入质量管理的范畴，进行严格的控制和管理3/25/202343绩效考核制度建立的关键点绩效考核制度建立的关键点事先的沟通。在下属入职时，即考核开始时，就必须让其了解评估的内容、要素和标准，制订开展的目标和阶段的目标，明确考核进行的周期和程序；建立在公平、公正、公开的根底上进行。对于可能在理解
20、上的分歧和误解，事先加以澄清，并加以约定。评估与绩效有关的方面。例如对于客户效劳人员与绩效相关的要素和工程有：效劳技能技巧、工作效率、表达能力、学习能力、操作能力等与效劳相关的内容，但如果评估中参加一些不必须的如仪表、品味、性情等就使操作难度加大，矛盾产生的时机增加。全方位评估，防止个人主观感觉，资料准备充分。注意连续性和目标性。3/25/202344鼓励制度建立的关键点鼓励制度建立的关键点物质鼓励与精神鼓励并重1、根据呼叫中心的实际情况，在薪资设计时可以考虑标准工时制，即给予效劳人员根本工资的条件下，按照效劳人员的绩效高于标准水平的百分比支付同等比例的奖金2、精神鼓励可以有多种方式，例如：由
21、公司高层签署的表扬信，优秀效劳人员评选活动的事迹宣传，让优秀员工参与管理和决策、在重大问题上发表意见等3、培训是一种有效的鼓励方式3/25/202345呼叫中心培训制度建立的几个关键点呼叫中心培训制度建立的几个关键点培训体系的建立培训内容确实定培训资源的选择培训时间的选择3/25/202346培训体系的建立培训体系的建立培训是人力资源开发的主要手段之一。人力资源的开发即要最大程度上挖掘人的潜力使人在工作中充分发挥其优势。并不断开展人的知识，技能和态度以适应社会和企业的开展需求。良好的培训体系一定与人力资源体系中的其它局部相配合。建立培训体系要考虑到公司整体的人力资源开展战略3/25/20234
22、7培训内容确实定培训内容确实定定期进行培训需求的调查工作，及时掌握员工的最新培训需求；针对培训需求确定培训内容培训后要有培训考核，保证培训效果3/25/202348培训资源的选择培训资源的选择呼叫中心培训的特殊性内部培训资源充分利用内部资源：上级培训下级，经验交流与分享，老员工带新员工。外部培训资源利用优秀的外部资源：可采用请进来和派出去两种方式3/25/202349培训时间的选择培训时间的选择针对不同的培训对象，选择不同的培训时间针对新入职员工入职：新入职员到岗的第一至二周集中进行；针对操作不熟练的员工：根据具体工程执行情况灵活进行技能培训；通过例会进行培训现场指导3/25/202350结束语结束语员工是公司最重要的资源员工是公司最重要的资源Employee is our most crucial resource.追求卓越是我们的目标追求卓越是我们的目标Motivation for excellence is our target.顾客是企业的衣食父母顾客是企业的衣食父母King is our customers name.领导艺术是团队建设的核心领导艺术是团队建设的核心Team building is through management leadership.3/25/202351