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1、 第七章第七章 绩效奖励与认可方案绩效奖励与认可方案绩效奖励的根本原理绩效奖励的根本原理绩效奖励方案的种类绩效奖励方案的种类特殊绩效认可方案特殊绩效认可方案2023/3/171第一节 绩效奖励的根本原理一、绩效奖励与鼓励一绩效及其影响因素1、绩效的定义：员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。2023/3/172n2 2、影响绩效的因素：、影响绩效的因素：技能技能激励激励环境环境机会机会内内因因 外外因因绩效绩效2023/3/173二鼓励理论及其对绩效奖励的启示n1、综合鼓励模型与绩效奖励 A、模型个人努力
2、高成绩的需要绩效评价标准主导需要强化个人目标组织奖励个人绩效目标引导行为客观的绩效评价系统产出：产出投入A 投入B机会能力公平性比较2023/3/174nB、对薪酬管理的启示：n绩效工资应该与组织的目标紧密联系n员工不喜欢具有风险的工资，因而员工们需要一种工资奖赏如更高的工资总额以作为接收绩效工资的条件n绩效工资能够指导和引诱员工的绩效n绩效奖励可以替代绩效工资作为鼓励的手段nC、结论：n对大多数难以监控的复杂工作而言，绩效工资是最正确的薪酬选择；否那么，可以采用绩效奖励的方法。n绩效目标应该与组织目标相挂钩。n使用绩效工资有可能需要支付更高的工资总额。或者说，当工资水平和总额较高时，采用绩效
3、工资方式，否那么，采用绩效奖励的方式。2023/3/1752 2、相关的鼓励理论、相关的鼓励理论1 1、马斯洛的需要层次理论、马斯洛的需要层次理论人的需要时有一个需根本的衣食住行需要到高等级的自人的需要时有一个需根本的衣食住行需要到高等级的自我实现需要所构成的有序等级链。包括生理、平安、我实现需要所构成的有序等级链。包括生理、平安、社会、尊重以及自我实现需要五大层次社会、尊重以及自我实现需要五大层次薪酬管理的启示：薪酬管理的启示：A A、企业支付的根本薪酬应该在确保员工根本生活所必需、企业支付的根本薪酬应该在确保员工根本生活所必需的经济需要的经济需要B B、不同类型的员工需求是不同的，应采用不
4、同形式的薪、不同类型的员工需求是不同的，应采用不同形式的薪酬方案酬方案C C、纯粹的货币鼓励对于员工的鼓励作用可能存在一种边、纯粹的货币鼓励对于员工的鼓励作用可能存在一种边际效用递减的趋势，企业需要探讨货币鼓励和非货币际效用递减的趋势，企业需要探讨货币鼓励和非货币鼓励相结合的鼓励方式鼓励相结合的鼓励方式D D、风险过高的鼓励可能会损害员工日常生活需要的能力、风险过高的鼓励可能会损害员工日常生活需要的能力如成功分享方案如成功分享方案2023/3/1762 2、赫兹伯格的双因素理论、赫兹伯格的双因素理论1 1员工的行为会受到保健因素维持因素和鼓员工的行为会受到保健因素维持因素和鼓励因素的影响。保健
5、因素是对员工的不满意产生的励因素的影响。保健因素是对员工的不满意产生的影响因素，而鼓励因素那么是员工的满意产生影响影响因素，而鼓励因素那么是员工的满意产生影响的主要因素的主要因素 对薪酬管理的启示：对薪酬管理的启示：A A、根本薪酬不会对员工的绩效产生较高的鼓励作用，、根本薪酬不会对员工的绩效产生较高的鼓励作用，过高的收入保障或福利所能够对员工产生的鼓励也过高的收入保障或福利所能够对员工产生的鼓励也是非常有限的是非常有限的B B、对员工的鼓励不能仅仅依靠薪酬鼓励，尤其是货、对员工的鼓励不能仅仅依靠薪酬鼓励，尤其是货币鼓励，应考虑为员工提供全方位的内在鼓励和外币鼓励，应考虑为员工提供全方位的内在
6、鼓励和外在鼓励。在鼓励。C C、绩效奖励方案尤其是成功分享方案是富有鼓励性、绩效奖励方案尤其是成功分享方案是富有鼓励性的，因为它能够满足员工在认可、责任、成就方面的，因为它能够满足员工在认可、责任、成就方面的需要，而风险分担方案一旦设计不好，可能不具的需要，而风险分担方案一旦设计不好，可能不具有鼓励性有鼓励性2023/3/1773、弗洛姆的期望值理论A、绩效是由期望关联性以及效价决定的绩效：是员工对自己完成工作任务的能力所做出的自我的判断期望关联性：是员工读于到达既定绩效水平之后是否能够得到报酬所具有的评价与信心。效价：是员工读于组织因自己到达令人免疫的工作业绩而提供的报酬所具有的价值多作出的
7、判断，即奖励对自己的吸引力2023/3/178B、对薪酬管理的启示：n员工对自己能力的自我评价是非常重要的n明确界定员工的工作任务、责任以及清晰的绩效标准，建立公平完善的绩效体系n较多的绩效奖励户比较小的绩效奖励更具有鼓励效果2023/3/1794、公平理论A、公平理论认为：员工不仅关心自己经过努力所获得报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬之间的关系B、该理论的核心特征：a、如果所得与期望不对称的话，员工将会采取消极行为b、一个公司内部对全体员工的绩效工资公平对待和前后一致性很重要c、既然员工是通过与其他人进行比较来评估自己是否满意，那么相对工资很重要2023/3/1710C、对薪酬管
8、理的启示：a、工资绩效相关很重要，绩效增加一定要伴随着工资增加b、一定要清晰界定绩效投入和期望的产出c、员工是与其他人进行比较来获得自己工资是否充分的感觉D、结论：a、一定要明确界定绩效测量，并且一定要让员工们能够通过自己的工作行为影响绩效b、如果所得与期望不对称的话，员工将会采取消极行为c、一个公司内部对全体员工的绩效工资公平对待和前后一致性很重要d、既然员工是通过与其他人进行比较来评估自己是否满意，那么相对工资很重要2023/3/17115 5、强化理论、强化理论nA A、强化理论认为：一个人的行为是受其目标引导的，、强化理论认为：一个人的行为是受其目标引导的，如果员工的某种行为得到了与预
9、期目标相符的某种如果员工的某种行为得到了与预期目标相符的某种报酬的强化，那么员工重复性地执行相同行为的可报酬的强化，那么员工重复性地执行相同行为的可能性会增加。能性会增加。nB B、该理论的核心特征：、该理论的核心特征：n报酬强化即鼓励和维持绩效绩效。报酬强化即鼓励和维持绩效绩效。n行为一旦被强化后，报酬的影响不会消失。行为一旦被强化后，报酬的影响不会消失。nC C、对薪酬管理的启示：、对薪酬管理的启示：na a、由于报酬会强化鼓励或强化员工的绩效，而、由于报酬会强化鼓励或强化员工的绩效，而得不到报酬的行为或绩效是不会持续下去的，因此得不到报酬的行为或绩效是不会持续下去的，因此对于员工的绩效必
10、须给与相应的报酬对于员工的绩效必须给与相应的报酬nb b、当在员工绩效或对企业有利的行为以及这种绩效、当在员工绩效或对企业有利的行为以及这种绩效或行为所获得的报酬之间建立起一种较为直接和及或行为所获得的报酬之间建立起一种较为直接和及时的联系时的联系n注意：支付的时间很重要注意：支付的时间很重要2023/3/17126、目标设置理论A、鼓励涉及的三个因素：对一个人而言什么是重要的 用它与某东西交换 所期望的行为B、该理论的核心特征:a、富有挑战性的绩效目标应向员工绩效的强度和持久度 b、目标可以作为员工绩效相比较的标准c、如果将实现目标与接收有价值的报酬相联系的话，个体就能受到鼓励2023/3/
11、1713nC、对薪酬管理的启示：n明确具体、富有挑战性的绩效目标对于绩效发生的强度及其持续期间具有很强的影响力。因为目标可以被作为员工与之进行比照的绩效标准，由于达成目标往往是与得到有价值的报酬联系在一起的，因此它对于个人是有鼓励性的。n绩效奖励必须是在某种重要的目标达成之时支付给员工的，并且奖励细高酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。n企业必须一种明确的方式来与员工就绩效目标进行沟通，确保员工相信自己能够对绩效目标产生影响，并且在绩效的实施过程当中，及时地向员工提供绩效反响nD、结论：n一目了然很重要，一定要让员工确信他们能够影响绩效目标n应该按照具体的、困难的目标来传达绩效目标n绩效反响很
12、重要n关于绩效的支付应依赖于目标的完成情况2023/3/17147、委托代理理论nA、在任何委托代理关系当中都存在代理风险。产生风险的最主要原因是信息不对称和委托人在控制代理人的行为是需要花费大量的本钱。即使委托人为了保证自己的利益，希望尽可能地观测和了解代理人的信息，但由于不对称信息是难以直接观测和验证的，所以委托人要想了解代理人的信息和监控代理人的行为就必须花费代价和本钱。nB、该理论的核心特征：n a、工资引导和鼓励员工的绩效n b、与绩效工资相比，员工更喜欢固定工资n c、如果绩效能够精确监控的话，那么工资支付也应该依赖于工作职责的完成情况n d、如果绩效不能够监控的话，那么工资应该根
13、据组织目标完成情况来调整2023/3/17158、鼓励理论对绩效奖励方案的启示：nA、员工的需要会影响员工的行为，因此，能够满足员工不同需要的薪酬体系才会真正具有鼓励性。nB、雇用关系本身具有一种交换的本质，而交换只有在公平的根底上才是有效的，因此，薪酬管理的很多工作都应当非常注意公正性。nC、绩效奖励方案的成功有赖于企业与员工的沟通，通过沟通来确保员工明了组织对自己的行为以及工作结果到底是怎样的期望，以及到达企业的期望之后能够获得怎样的报酬。2023/3/1716二、绩效奖励方案的特点及其实施要点二、绩效奖励方案的特点及其实施要点一绩效奖励方案的概念及其优缺点：一绩效奖励方案的概念及其优缺点
14、：1 1、绩效奖励方案的内涵、绩效奖励方案的内涵:绩效奖励方案是指员工的薪酬随着个人、绩效奖励方案是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化的一种薪酬设计。化的一种薪酬设计。奖金被用于奖金被用于对已完成的超额、超标准的绩效进行奖励对已完成的超额、超标准的绩效进行奖励对预定的绩效目标进行奖励对预定的绩效目标进行奖励 简单地说：奖金就是为了奖励完成者或者鼓简单地说：奖金就是为了奖励完成者或者鼓励追求者所支付的报酬，其支付依据主要就是励追求者所支付的报酬，其支付依据主要就是绩效标准。绩效标准。2023/3/17172 2、绩效奖励的优缺
15、点、绩效奖励的优缺点n 优点：优点：n明确的绩效目标明确的绩效目标 n有利于组织整体绩效水平的改善。有利于组织整体绩效水平的改善。n减轻固定本钱的开支减轻固定本钱的开支 n缺点：缺点：n产出的标准无法保持足够的准确和公正。产出的标准无法保持足够的准确和公正。n导致员工之间或者使员工群体之间的竞争而不利导致员工之间或者使员工群体之间的竞争而不利于组织总体利益。于组织总体利益。n增加员工与管理者间的摩擦。增加员工与管理者间的摩擦。n导致更为苛刻的产出标准。导致更为苛刻的产出标准。2023/3/1718二绩效奖励方案的实施要点1、绩效奖励方案只是企业整体薪酬体系中的一个重要组本钱分，它不能代替其他薪
16、酬方案。2、企业必须建立有效的绩效管理体系。3、有效的绩效奖励方案必须和奖励之间建立起紧密地联系。4、绩效奖励方案必须获得有效沟通战略的支持。5、绩效奖励方案需要保持一定的动态性。2023/3/1719第二节 绩效奖励方案的种类n时间的长短 鼓励的对象n短期绩效奖励方案 个人绩效鼓励方案n 绩效加薪 直接计件工资方案n一次性奖金 标准工时方案n 月/季度浮动薪酬 可变计件工时方案 n长期绩效奖励方案 群体绩效鼓励方案n股票所有权方案 利润分享方案n 收益分享方案n 成功分享方案2023/3/1720一、短期鼓励方案一绩效加薪1、定义：将根本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联
17、系在一起的一种绩效奖励方案。大大超出期望水平 超出期望水平 达到期望水平 低于期望水平大大低于期望水平 绩效评价等级S A BCD绩效加薪幅度%8 5 3 102023/3/17212、绩效加薪的三大要素n加薪的幅度取决于企业的支付能力、市场的薪酬水平与市场平均薪酬水平的差距 S A B C D超过15%左右 6 4 3 1 0超过8%左右 8 6 4 2 0基本持平 10 8 5 4 0低8%左右 14 10 8 5 0低15%左右 18 15 10 8 02023/3/1722n绩效加薪的时间：n一年一次或半年一次；n绩效加薪的实施方式：n根本薪酬累积增长的方式、一次性加薪的方式2023/
18、3/1723一次性奖金和月/季度浮动薪酬n防止企业固定薪酬本钱的增加n具有类似一次性奖金的灵活性，不会对企业的本钱造成较大的压力。n奖金的特点：单一性、灵活性、及时性、荣誉性n奖金的分类n按时间分：月度奖、季度奖、年度奖n按范围分：个人奖、集体奖n按条件分：综合奖：考核指标多n 单项奖：节约奖n 平安奖n 超额奖n 质量奖n 创造创造奖n 合理化建议及技术改进奖2023/3/1724n员工实际所得的奖金奖金总额奖金系数n奖金总额：对销售人员：按销售额或者销售利润确定n 对行政人员：以根本薪酬为基数，确定一个浮动的绩效奖金额度n奖金系数：由员工的绩效评价结果断定2023/3/1725四特殊绩效认
19、可方案n针对绩效超出与其水平很多、值得给予额外奖励的个人及团体提供必要的报酬。nMobil公司创造的高度成功的特殊绩效认可方案，包括现金奖励$250$2500之间的以及最高到达$5000现金奖励和非现金奖励价值最高的是为$250的一些小东西，水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票的成分，n结果：方案实施一年，在两项小额奖励上共支出$32000,但获得了$4000万的收益；在大额奖励上指出$19000，获得了$1800万的收益2023/3/1726部门奖励指标奖励条件生产部门产品产量超过目标量比分，按比例计奖产品质量合格率、优良品率或不良品率，超出计奖成本节约单位产品物耗、允许损耗，从节约奖中计奖利润
20、超出生产利润指标，从超值中计奖劳动纪律按违纪项目、次数扣奖销售部门销售或订货单位时间内完成销售量或订货量货款回收在限期内货款的回收率客户投诉按投诉次数、性质、程度扣奖服务部门部门效率按部门平均奖金的一定比例计奖其他出勤、用户投诉等常见的奖励指标和奖励条件2023/3/1727二、长期绩效奖励方案一长期绩效奖励方案的内涵及其特点：定义：是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励主要以股票的形式的方案既定绩效目标的构成-主要是经济指标绩效奖励方案的对象：高层管理人员;员工持股方案Employee Stock Purchase Plan,ESPP)2023/3/17284、长期绩效奖励
21、方案的类型n现股方案：通过公司奖励的方式直接赠与或者是参照股权的当前市场价值向员工出售股票。但会规定在一定的时间内不得出售。n期股方案：公司和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购置一定数量的公司股权，价格一般参照股权的当前价格确定，同时也规定员工在购股后出售股票期限做出规定。n期权方案：公司和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购置一定数量的公司股权的权利，价格一般参照股权的当前价格确定。n与期股方案不同的是：员工到期可以行使这种权利，也可以放弃，该方案同时也规定员工在购股后出售股票期限做出规定。2023/3/1729n经营者股票期权(Executive Stock Option,ESO)n
22、期权，一种选择权Option)；1952年，美国Pfizer公司为了防止公司主管的现金薪金被高额的所得税率吃掉，在雇员中间推出了世界上第一个股票期权方案。1974年，该方案获得了联邦与州法律的认可，并开始迅速开展。n全球排名前500强的企业中，有89向其高管人员实行期权方案。高科技企业尤为普遍如思科、甲骨文、英特尔等n我国从1998年起在局部城市探索经营者持股，推行股权鼓励机制如长源电力、清华同方、武汉中商、中兴通讯等2023/3/1730期权方案的优点n强化长期鼓励，推动业绩提升n降低鼓励本钱，缓解现金压力n强化约束机制，保存优秀人才2023/3/1731期权方案的缺点n诱发经理人员新的道德
23、风险的产生可能处心积虑不计后果地做假账，短期内提高股票价格，在公司经营状况逆转时，再利用内部情报，抛空股票，牟取暴利；n难以区分股价上涨的真正原因可能源于经理人的努力，可能是行业的整体开展，或是股市的虚假繁荣。当股市低迷，股价下跌时，会影响既定行权价的鼓励意义；n缺乏普遍适用性在国内，即使政策法律完备，资本市场完善等外部条件完全有利，也不是所有企业都适用。2023/3/1732实施期权方案时的考虑因素n企业特征n行业特征：适用以人才为关键成功要素的企业，如高科技、生物医药、IT等；对利润相对稳定且比较成熟的企业，或一些资源垄断型的行业，资本密集型行业，鼓励作用就比较小。比方可口可乐依靠的主要是
24、其配方、品牌，而非员工的创意，那么鼓励作用较小。n开展阶段：适用于初创期的企业n企业内部管理根底：股票期权方案的实施有赖于健全的公司法人治理结构和完善的绩效考评体系n企业文化价值观n以业绩为导向的企业，实施会较顺利n如果员工“不患寡而患不均的观念较强，那么会对高层与自己的收入差距十分关注，易产生不公平感，引发内部矛盾。2023/3/1733二美国的股票所有权方案1、奖励性股票选择权方案IST：定义：以约定的价格购置公司股票，其价格必须等于或大于授予股票时的市场价格。收益:对于公司，不能享受税收减免授予股票不能作费用处理。对于员工，接受时不需纳税，出售时如在法定持有期限内，那么所获得的收益要纳税
25、；如不在法定持有期内，那么作为长期资本收入处理，不需要纳税。2023/3/17342、员工股票购置方案ESPPn定义：n以一定的折扣价格购置公司的股票，通常是用薪酬的扣除来支付的。折扣的比例不得低于15%n收益：n在法定期内不得出售。其纳税同奖励性股票选择权方案。2023/3/17353、非豁免性股票选择权NSOn定义：n指由于各种原因不能满足奖励性股票选择权方案或者使员工股票购置方案所规定的法律条款的其他系列股票选择权方案n收益：n对于公司可获得相应的税收减免n对于员工所得收益应纳税超过当前市场价值以上的局部2023/3/17364、影子股票PSPn定义：又成为股票增值权，实际上是一种虚拟股
26、票。n员工通常是根据未来某一既定日期的股票的价格与当前股票价格相比的增值情况而获得现金或者是股票的奖励。n收益：n授予与持有都不纳税，员工从股票增值权中获得收益时需要纳税，企业可以获得相应的税收减免。2023/3/17375、股票赠与方案SGPn定义：n在员工到达一定的效劳年限，将一定的股票赠与员工，经过股权被没收的风险期后，员工就拥有全部的所有权n收益：n员工所得到的股票的收入应缴纳税收，而企业可以获得与员工缴纳税收相应的税收减免。柯达公司在非管理人员中特别优秀的员工实行此方案2023/3/17386、退休方案的公司股票n许多的美国企业将股票作为员工退休方案中的投资选择或使其满足401K方案
27、的相关条款。这种方法适用于对公司核心的雇员的鼓励和约束，增加核心员工在组织的工作时间n一般只有在员工退休、死亡、残疾等才能给予员工如可口可乐公司规定在雇员退休以前，股票不得全额套现。2023/3/1739星巴克股票分享方案n条件：每一年工作不少于500小时的员工n分享的利益：如果公司的经营目标到达的话，所有员工都能到到他们工资报酬10%14%价值的公司股票。员工每年的到20%股票赋予权，行权期在10年后失效n效果：给予公司的CEO这样的一个清晰的信号：所有的员工，包括公司的兼职人员，都是公司开展的商业伙伴。这一方案在星巴克内创造了一种视店如家的企业文化，并且使星巴克的员工流动率远远低于零售业的
28、平均员工流动率2023/3/1740微软的股票分享方案n条件：为鼓励员工在可能会对企业生产长期奉献的时候勇于承担风险，实行了一项公司所有正式的公司员工都有资格参与的股票所有权方案。员工的个人业绩表现以及对公司长期开展的奉献决定股票的数量的多少，这是与星巴克的股票分享方案不同的。n收益：员工在得到股票赠与的12个月以后，每6个月可以行权12.5%。2023/3/1741柯达公司的股票分享方案n条件：非管理类员工，并且是很少局部的被认为是具有突出成就的员工n收益：可以立即套现股票2023/3/1742上海贝岭公司的股票所有权方案n以影子股票的形式来对企业经理人员实施股票鼓励，绕开了“公司不得回购股
29、票的障碍。n操作方式：nA、设立公司“奖励基金：从税后利润中提取一定数额形成公司的奖励基金，作为进行虚拟股票奖励的根底nB、确定每年实行虚拟股票奖励的奖金数额：确定公司虚拟股票的内部市场价格nC、确定公司每年发放虚拟股票的总股数nD、确定公司虚拟股票奖励方案的受益人：公司的高管人员nE、对受益人进行考核并确定虚拟股 票的分配比例系数nF、确定各方案受益人当年所的虚拟股票奖励的数量nG、虚拟股票的兑现2023/3/1743三、个人绩效奖励方案一个人鼓励方案的内涵及其使用条件1、定义：指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬方案2、企业实施应具备的条件工作角度：员工本人对自己的工作进度和工作完成
30、情况有充分的控制，员工的绩效能够准确地加以衡量组织状况：企业所处的经营环境以及所采用的生产方法以及资本劳动力要素组合必须是相当稳定的。管理方面：由于个人绩效奖励方案强调员工个人绩效优良，企业就应该为员工提供此方面的时机2023/3/1744二个人绩效奖励方案的优点和缺点1、优点：明显的生产率提高降低了监督本钱能够更好的预测和控制劳动力本钱以定量为根底，而不是绩效的主观评价2、缺点：适用于传统的制造业的生产类员工，而对于现代企业中的大多数工作难适用绩效衡量的标准管理较难，尤其是产出标准的变动易引起员工和企业之间的矛盾可能导致员工只做有益于自己获得报酬的事情，而对于其他的那么漠不关心不利于员工掌握
31、多种技能2023/3/1745三个人绩效奖励方案的类型1、直接计件工资制：制定单位时间工资率是难点。2、标准工时方案：指首先确定正常技术工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。3、差额计件工资方案：泰罗制。包括泰罗计件工资方案$0.5和0.7/件和莫里克计件工资方案完成标准任务100%以上$0.7/件，完成标准任务83%100%的$0.6/件，完成标准任务83%以下的$0.5/件。4、与标准工时联系的可变计件工资方案：海尔塞50 50计件工资方案：低于标准工作时间完成工作的员工因节约时间而产生的受益企业和员工对半分享。罗曼计件工资方案：同海尔塞方案，不同的是随
32、着节约时间的增加，员工所能分享的比例增大。甘特计件工资方案：制定较高的标准工时，不能完成的有一个有保障的工资率，完成的计件工资率那么在120%。2023/3/1746优点缺点在提高生产率、降低生产成本和增加工人工资方面有实际的作用可能会在追求产出最大化的员工和关注日渐下滑的产品质量的管理人员之间出现更大的冲突要求工人维持一个合理的产量水平，需要的直接监督减少引进新技术，可能会受到部分员工的抵制，因为他们在意新技术对产量的影响在大多数情况下，如果组织与工作的测量标准有所提高，依据产出付酬的制度，与按照工时付酬的支付相比，能更精确估算人工成本，这将有助于成本与预算的控制对于提高产量标准的忧虑会削弱
33、工人提出革新建议的积极性若设备保养很差，员工抱怨会增加，因为妨碍他们获得更多的奖励由于有经验的员工在在职培训中不愿意合作，新员工的流失率会增加加剧工人和管理人员之间互不信任的态势生产型员工个人鼓励方案的优缺点比较2023/3/1747特征个人激励计划群体激励计划绩效指标易于监控，个人的绩效指标完成与他人的关系不大衡量集体绩效绩效标准绩效标准比较稳定、明确个人绩效标准会随着群体目标的变化而变化激励导向关注激发出个人的专长和个人突出的效率，同时保持公平关注群体目标和绩效，个人贡献指向群体成果，可能需要避免平均化互动程度基本要求大都事先确定个人目标和群体目标必须进行充分沟通，调整个人与群体鼓励方案的
34、应用特性比较2023/3/1748四、群体绩效奖励方案一群体绩效奖励方案的类型 利润分享方案 收益分享方案 成功分享方案2023/3/17491、利润分享方案n定义：指根据对某种组织绩效指标的衡量来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。n利润分享的优点：n利润分享方案使员工的直接薪酬的一局部与组织的总体财务绩效联系在一起。n利润分享方案可控制劳动力本钱。n利润分享的缺点：n在直接推动绩效改善员工或团队行为方面所起的作用不大。2023/3/1750利润分享额的三种计算方法n固定比例法：以税前或税后的利润为基数，通过一个确定的利润风险比例a，计算分享额；n比例递增法：随着利润额的增加而增加，例如，利润
35、在A百万的情况在，利润分享比例为a；利润在B百万时B大于A，利润分享比例就上升为bb大于a；n利润界限法：事先设定好利润标准的上下限，只有利润在这个范围内，才进行利润分享。下限确实定为了保证股东的回报，利润超过上限公司认为这是整体的技术革新等因素促成的利润突破。2023/3/1751例：沃尔玛的利润分享方案n公司根据利润情况按员工的薪水一定比例提留，一般为6，提留后用于购置公司股票，公司股票会随业绩的增长而提升。n1972年参加沃尔玛的货车司机，在1992年离开时得到70.7万元的利润分享金。2023/3/1752n3M公司的利润分享方案n在公司业绩非常好的年份，在某种适宜的分享方案安排下假设
36、雇员参与公司管理，雇员收入会增加；在公司业绩灰暗的年份，收入自然会下降。在我看来，那些处在重要职位上的人应该意识到，他们收入的变动在一定程度上与其所在分布、子公司和整个公司的业绩相关。William L.McKnight主席n3M公司的管理 薪酬制度强化了经理人员在增加公司利润方面的责任。n它表达了一种理念：n 经理个人的收入应该随着其所在部门的利润变化而变化。n 当你被提升到管理层，你新增的薪酬的5%到10%通常会以利润分享的方式支付给你。2023/3/1753n任命时的现金薪酬每年$45600你薪酬的递增率为15%n 45600 薪酬总额n 1.15 递增率n 52520 新的薪酬总额n
37、0.05 利润分享分配比率n 2600 利润分享分配额n 2 600 =14950部门股n 0.17391美元部门利润分享率n你的年利润分享薪酬方案便是：n根本工资 每年$49920n部门利润分享 每年$2600n全部薪酬为 全年$525202023/3/17542、收益分享方案n定义：企业提供的一种与员工分享因生产提高、本钱节约和质量提高而带来的收益绩效奖励模式。n与利润分享方案的区别：n利润分享方案所依据的组织绩效指标是针对整个组织而言，而收益分享方案是针对某部门或群体进行衡量。n利润分享方案中的奖励支付周期更长，而收益分享方案中的奖励支付周期更短，且更为频繁。n收益分享方案具有真正的自筹
38、资金的性质。2023/3/1755兰德公司的收益分享方案n最早的收益分享方案是由斯坎隆所开发的，即是所谓的第一代收益分享方案n1985年兰德咨询公司对波斯特公司进行最早的收益分享方案的试点2023/3/1756波斯特公司收益分享方案的关键特征1、成认因员工努力所至公司在生产率、质量和本钱方面的改进。员工可以通过以下方面获得奖金：提高生产率、改进质量和本钱节约方面该方案给员工提供了很多提高生产率的时机给员工提供了关注质量、材料和本钱的时机2、延伸员工参与团队为员工提供了一个解决的时机，这有助于提高生产率和质量，同时有助于降低材料和商场供给本钱。3、一个有四个工会和管理者的代表所组成的奖金委员会具
39、体负责该工程的所有事物的管理。4、该方案要求公司员工的绩效水平比1984年的水平高。5、团对于员工参与是该方案的最关键的组成局部，为了方案的圆满完成，既需要你的支持有需要你承担义务。2023/3/17573、成功分享方案1、定义：又称为目标分享方案。它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量接过来对经营单位 提供绩效奖励的方法2、与前两个方案的区别：奖励根底的目标上 成功分享方案不同于收益分享方案，受益分享方案关注的是生产力和质量指标，与直接的利润无关，而成功分享方案所涉及到的目标那么可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面；成功分享与利润分享也不同，利润分享方案所关注的是组织目标尤其是财务目标是否达成，而成功分享方案所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。成功分享的目的在于将某一经营单位内的所有员工与某些预定的绩效改善目标联系在一起。2023/3/1758优点n对组织和个人的绩效产生积极影响n比个人计划更易于进行绩效评价n强调团队合作n激发员工对决策积极参与缺点n个体较难发现自己的绩效是如何与报酬挂钩的n增加高绩效人员的流动，因为挫伤了他们的积极性n薪酬的可变性增加了风险性，可能使有强风险规避倾向的员工流失团队鼓励方案的优缺点2023/3/1759