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1、?目标速成目标速成有效营销目标制定及管理实务有效营销目标制定及管理实务?讲师：讲师：崔自三崔自三前言：前言：销售是企业的龙头，销售目标的顺销售是企业的龙头，销售目标的顺利达成、超额达成，对于企业开展，利达成、超额达成，对于企业开展，对于团队成长，都有着非同寻常的对于团队成长，都有着非同寻常的作用。但我们在销售管理过程中，作用。但我们在销售管理过程中，却经常遇到以下困惑：却经常遇到以下困惑：1、销售目标制定面临信任危机？目标制定没有标准及依据，造成下属执行随意，考核也难以真正执行，销售目标的分配及落实成了一纸游戏？2、很多销售人员为了完成销售目标，往往前松后紧，结果造成月初、月中不努力，月底拼命
2、压货，月月压下去，市场岌岌可危，如何才能形成良性循环？3、如何破解销售目标不好分配的难题而让销售人员欣然接受富有挑战性的目标呢？面对企业下达的销售目标，如何既取悦于上级，又能巧妙周旋于下级？4、销售目标为何月月达不成呢？是销售目标太高，还是自己方法不对？如何管理销售目标，才能轻松而顺利达成销售目标？面对以上问题，我们如何解决？如何才能有策略、有技巧地发挥团队的力量去更好地达成目标，这些都是今天我们需要探讨和沟通的内容。在没有正式开始之前，我们先来看这个案例：?雾中的灯塔?一艘演习的军舰在阴沉的雾气蒙蒙的天气中航行了数日。一天夜晚，瞭望员突然向船长报告：“右船舷有灯光，船长询问是正逼近或远离。答
3、：逼近。这表示对方会撞上，后果不堪设想。船长命令信号手通知对方：“我们正迎面驶来，建议你转向20度。对方答：“建议贵船转向20度。船长下令：“告诉他，我是船长，转向20度。对方说：“我是二等水手，贵船最好转向。这时船长勃然大怒，他大叫“告诉他，这里是战舰，转向20度。对方的信号传来：“这里是灯塔。结果，船长的船改了道。新版?龟兔赛跑?的故事兔子和乌龟赛跑输了以后，总结经验教训，提出与乌龟重赛一次。赛跑开始了，乌龟按照规定的线路拼命向前跑，心想，这次我输定了。可它到终点后，却不见兔子。正在纳闷之时，只见兔子气喘吁吁地跑了过来，原来兔子求胜心切，一上路就埋头狂奔，估计快到终点了，它抬头一看，觉察竟
4、跑错了路，不得不返回重新奔跑，因而还是落在乌龟之后。寓意：不仅要低头走路，还要抬头看路。当我们辛辛苦苦地为销售目标而奋斗时，我们的方向是否正确，是否偏离企业的航向，而与企业相背离。德鲁克说过：“做正确的事情，远比正确的做事重要。管理出效益，通过销售目标的管理，一是可以起到纠偏的作用，二是：1、对企业来讲：可以按照既定的目标获得快速稳健的开展，可以一步一个脚印地实现企业各项战略目标。2、对个人而言：可以实现“升官发财，职位提升，待遇提升双升，可以实现自我价值，从而找到成就感。?目标速成目标速成有效营销目标制定及管理实务有效营销目标制定及管理实务?第一局部：销售目标制定原那么及管理流程 第二局部：
5、销售目标的制定、沟通与协调第三局部：销售目标的执行、检核、评估及考核第一局部：销售目标制定原那么及管理流程一一.销售目标管理的定义销售目标管理的定义1销售目标管理的定义销售目标管理的定义销售目标管理就是通过设定合理的销售目标，并对其进行销售目标管理就是通过设定合理的销售目标，并对其进行合理的分解，通过适宜的手段予以实施和监控，并关注最终结果合理的分解，通过适宜的手段予以实施和监控，并关注最终结果和评估的一种管理过程。和评估的一种管理过程。为什么有那么多无效的销售目标？为什么有那么多无效的销售目标？参与管理的对象：销售管理人员参与管理的对象：销售管理人员2 2销售目标管理涵盖内容销售目标管理涵盖
6、内容 A A、销售目标的制定、销售目标的制定 B B、销售目标的分解、销售目标的分解 C C、销售目标的实施、销售目标的实施 D D、销售目标的跟踪、销售目标的跟踪 E E、销售目标的评估、销售目标的评估3 3销售目标的分类销售目标的分类 A A、从时间上分：年度、季度及月度目标、从时间上分：年度、季度及月度目标 B B、附属性上分：利润目标、非利润目标、附属性上分：利润目标、非利润目标 C C、从内容上分：绩效目标结果目标、行为目标过程目标。、从内容上分：绩效目标结果目标、行为目标过程目标。4 4销售目标管理的意义销售目标管理的意义?天鹅、狗鱼和虾拉车的故事?目的相同，但方向不同，依然难以实
7、现目标。销售目标管理的目的是协调目标，进行纠偏，最终达标。销售目标管理的根本意义在于，通过对市场竞争状况的分析研究，挖掘所有可能的时机点，并通过目标分解，把时机和潜在的时机转化为现实销量和效益。企业的目标很明确，就是要实现预期的销量和效益任务目标过高过低对企业的影响销量与效益之间的矛盾二.销售目标的制定原那么及参考要素1制定原那么 A.SMART法那么 1.Specific 具体的 2.Measurable可衡量的 3.Attainable可以到达的 4.Reasonable 合理的 5.Time有时间性的 Specific叫做具体的，销售目标的制定越具体越好；Measurable可以衡量的，
8、制定的销售目标应该是可以计量、计算的；Attainable制定的销售目标是可以到达的，是切合实际的；Reasonable，合理的，设定销售目标一定要合情、合理；Time还要有时间性的。即有具体达成的时间，即期限。B.细化不能量化的，按“数量、质量、时间和本钱这四个纬度进行细化。比方：每月要召开销售目标会议一次；零发货客户为零；终端拜访100%等。2参考要素参考要素A.注意：注意：销售目标任务的分解，不是简单把数字分开，强加到每一个人头销售目标任务的分解，不是简单把数字分开，强加到每一个人头上，而是要根据一个区域市场的容量、占有率、品牌渗透率、自然增上，而是要根据一个区域市场的容量、占有率、品牌
9、渗透率、自然增长率和消费潜力加以判断和衡量。长率和消费潜力加以判断和衡量。B.参考因素参考因素A、行业竞争形势、行业竞争形势B、市场开展趋势高档化、市场开展趋势高档化C、购置或使用者价值取向口味、款式、购置或使用者价值取向口味、款式D、不可抗力、不可抗力E、社会事件事件营销、社会事件事件营销三三.销售目标管理流程销售目标管理流程1销售目标管理流程：销售目标管理流程：PDCA管理循环管理循环Pplan方案方案)D(do实施实施)C(check检查检查)A(action调整调整)自上而下分自上而下分自下而上定自下而上定总部总部分公司经理分公司经理业务主管业代业务主管业代区域市场区域市场经销商分销经
10、销商分销商、零售店商、零售店2销售目标管理步骤：销售目标管理步骤：A.确定销售目标确定销售目标包括年度、月度销售目标包括年度、月度销售目标举例：某企业目标分解表举例：某企业目标分解表E:销售目标管理销售目标管理06年度目标分解年度目标分解.xls1.销售额目标：指公司向各个区域市场下达的销售额任务，以出货额销售额目标：指公司向各个区域市场下达的销售额任务，以出货额或量计算。或量计算。2.销售费用率目标：指公司规定每个区域的产品或总体市场拓展费用销售费用率目标：指公司规定每个区域的产品或总体市场拓展费用占该区域同期销售额的比重，具体包括：助销物、广宣品、赠品、促占该区域同期销售额的比重，具体包括
11、：助销物、广宣品、赠品、促销品等及其他零散的小额市场拓展费用。销品等及其他零散的小额市场拓展费用。3.销售利润目标销售利润目标4.其它销售目标品工程标，比方有的企业搞单品突破其它销售目标品工程标，比方有的企业搞单品突破B.B.分解销售目标分解销售目标1.分解二步骤：第一步：在规定的时间内分解 第二步：逐级分解 本卷须知：分解时注意公开、公正、公平举例：举例：A.在规定的时间内分解。在规定的时间内分解。比方某快速消费品企业规定每月比方某快速消费品企业规定每月5日下午日下午17：30前，营销总经理、前，营销总经理、区域经理必须将下月月度销售目标和费用目标分解到下属的区域经理、区域经理必须将下月月度
12、销售目标和费用目标分解到下属的区域经理、业务主管、业务人员及经销商，营销总经理及区域经理对所辖区域的业务主管、业务人员及经销商，营销总经理及区域经理对所辖区域的费用率进行统筹分配。费用率进行统筹分配。B.按照要求在规定的时间内上报。按照要求在规定的时间内上报。比方该公司要求每月比方该公司要求每月9日下午日下午17：30前，将前，将下属填好的下月下属填好的下月?月度任月度任务分解表务分解表?、或、或?目标责任书目标责任书?、?月度网络拓展方案月度网络拓展方案?月度宣传促销品月度宣传促销品申请表申请表?、?区域月度费用方案表区域月度费用方案表?、?区域促销实施方案区域促销实施方案?进行认真审进行认
13、真审核，并上报销售管理部。核，并上报销售管理部。2.分解五要点：分解五要点：第一、分解目标要高于下达的目标。第一、分解目标要高于下达的目标。防止踩刹车防止踩刹车第二、保证分解目标既有挑战性，又有可执行性。第二、保证分解目标既有挑战性，又有可执行性。第三、便于控制管理。谁能完成，谁不能完成，谁完成有难度第三、便于控制管理。谁能完成，谁不能完成，谁完成有难度第四、分解到每一天每个业务员、每个市场、每个经销商第四、分解到每一天每个业务员、每个市场、每个经销商第五目标要进行日点检第五目标要进行日点检E:销售目标管理销售目标管理业务员主管日点检报表业务员主管日点检报表.doc销售目标管理销售目标管理业务
14、员主管日点业务员主管日点检报表检报表.docE:销售目标管理销售目标管理销售目标日跟踪进度表销售目标日跟踪进度表.xls销售目标管理销售目标管理销售目标日跟踪销售目标日跟踪进度表进度表.xlsC.C.签订销售目标责任书签订销售目标责任书 1.1.在规定的时间内完成。在规定的时间内完成。举例举例:某企业每年某企业每年1212月月3131日前，销售管理部确定各日前，销售管理部确定各 区域的年度、区域的年度、季度销售目标和费用率，由营销总经理、总经理审批，并由销售管理季度销售目标和费用率，由营销总经理、总经理审批，并由销售管理 部以公司文件的形式直接下达给各省部和直属区域。月度销售目标那部以公司文件
15、的形式直接下达给各省部和直属区域。月度销售目标那么在月底前完成。么在月底前完成。2.销售目标要进行具体确认。举例：某企业每季度第三个月5日前，由省部和直属区域经理向销售管理部上报下季度销售目标确认书和分解表，经销售管理部评审、沟通 与调整，由营销总经理审核、总经理审批。月度销售目标那么在每月5日前签字确认。3.目标责任书签署。举例：举例：某企业每季度第三个月末，由区域经理签署季度销售目标责任书，并经销售管理部经理确认，由营销总经理签字生效。每月5日前 完成当月销售目标责任书签署工作。军令状，写在纸上的，人都较为重视。并且，企业、个人各一份。D.D.审核、审批销售目标审核、审批销售目标 1.1.
16、限定目标分解表等报表上报时间。比方某企业要求区域经理的各类限定目标分解表等报表上报时间。比方某企业要求区域经理的各类报表必须按照要求的规定时间内上报，每超时一天扣罚工资报表必须按照要求的规定时间内上报，每超时一天扣罚工资100100元，元，由销售管理部做出书面处理决定，由财务部从其下月工资中直接扣罚。由销售管理部做出书面处理决定，由财务部从其下月工资中直接扣罚。2.2.按照标准上报报表。按照标准上报报表。比方某企业要求报表必须符合公司规定的统一电子文档格式，不符合比方某企业要求报表必须符合公司规定的统一电子文档格式，不符合格式的报表视为无效，并要求重新上报，如因不符格式重新填写而导格式的报表视
17、为无效，并要求重新上报，如因不符格式重新填写而导致超时上报，仍然按照标准扣罚责任人工资。致超时上报，仍然按照标准扣罚责任人工资。人只做你考核的，而不是你想做的人只做你考核的，而不是你想做的3.审批时限 比方某企业要求销售管理部于每月11日下午17：30前，完成对各区域上报的下月目标分解方案、费用分解方案及其他报表的汇总，经销售管理部经理审核，并由营销总经理于每月14日下午17：30前完成审批。4.销售目标内部要求。比方某企业要求销售管理部于每月15日下午17：30，必须将审批后的下月?区域月度费用方案表?回传至各区域，同时将各区域的下月?月度任务分解表?送财务部，作为核算各区域绩效奖金的依据。
18、E.E.评估检讨销售目标评估检讨销售目标1.1.销售目标进度上报。比方，某企业要求各区域经理必须于每周一下午销售目标进度上报。比方，某企业要求各区域经理必须于每周一下午1717：3030前填写本区域的上周前填写本区域的上周?销售周报销售周报?，并上报至销售管理部。，并上报至销售管理部。2.2.销售目标总结报告。比方，某企业要求各区域经理必须于每月销售目标总结报告。比方，某企业要求各区域经理必须于每月7 7日下午日下午1717：3030前填写本区域上月度的前填写本区域上月度的?销售月度总结报告销售月度总结报告?、?区域月度费用区域月度费用实际执行情况报告实际执行情况报告?和和?本月新增零售终端报
19、告本月新增零售终端报告?，并上报至销售管理，并上报至销售管理部。部。3.达成率统计。财务部于每月5日前17：30 前，完成对各区域上月的销售额目标完成 率和累计销售费用率数据的汇总统计。4.财务检核。比方某企业要求财务部于次月6日下午17：30前确认上月销售额目标完成率未达标和累计销售费用额度超标的区域名单，标明其目标完成率和销售费用率，并传至销售管理部。5.销售目标评估。比方某企业销售管理部根据财务提供的销售数据和区域经理上报的总结报告，对区域的上月目标完成 情况进行评估，如果各区域上月所辖经销商某品项实际库存严重超出规定的库存限额，那么库存超出局部不计入区域上月的销售额。F.F.考核销售目
20、标考核销售目标1.1.达成率考核。比方某企业规定：销售目标完成率达成率考核。比方某企业规定：销售目标完成率 未达成未达成70%70%，第一月，扣薪，第一月，扣薪10%10%，连续两个月，降薪一级，连续三个月，降薪二级，连续四个月，降职一，连续两个月，降薪一级，连续三个月，降薪二级，连续四个月，降职一级，连续五个月，那么予以免职。级，连续五个月，那么予以免职。2.2.费用率考核。比方某企业规定：累计销售费用超过额度的费用率考核。比方某企业规定：累计销售费用超过额度的10%10%，第一个月，扣，第一个月，扣薪薪10%10%，连续两个月，降薪一级，连续三个月，降薪二级，连续四个月，降薪，连续两个月，
21、降薪一级，连续三个月，降薪二级，连续四个月，降薪三级，连续五个月，降职一级，如费用超标严重，那么予以免职。三级，连续五个月，降职一级，如费用超标严重，那么予以免职。3.3.销售目标完成率超标考核：比方，某企业规定：如果连续两个季度累计销售销售目标完成率超标考核：比方，某企业规定：如果连续两个季度累计销售目标达成率超过目标达成率超过130%130%，那么提薪一级，如果年度累计销售目标达成率超过，那么提薪一级，如果年度累计销售目标达成率超过130%,130%,那么提薪二级。那么提薪二级。4.4.销售管理部根据对各区域的评估结果，于次月销售管理部根据对各区域的评估结果，于次月8 8日前对目标完成率未
22、达成日前对目标完成率未达成70%70%或下季度或下季度8 8日前，对累计销日前，对累计销 售费用额度超标的责任人做出扣薪、降薪、降职售费用额度超标的责任人做出扣薪、降薪、降职或辞退的处理决定，并报营销总经理批准。或辞退的处理决定，并报营销总经理批准。5.销售管理部根据营销总经理的审批意见，以公司文件的形式公布对有关责任人的处理决定，并将决定传给被处分责任人，并报营销总经理批准。6.财务部根据销售管理部的文件，具体处理 被处分责任人的扣薪、降薪事宜，人力资源部根据销售管理部的文件，具体处理被处分责任人的降职、辞退事宜。总结：总结：本讲主要内容：1、销售目标管理流程。2、销售目标管理步骤：A、确定
23、销售目标；B、分解销售目标；C、签订目标分解责任书；D、审核审批销售目标；E、评估检讨销售目标；F、销售目标考核。第二局部：销售目标的制定、沟通与协调一一.如何制定出合理的销售目标如何制定出合理的销售目标千斤重担万人挑，人人头上有指标(1).制定销售目标的原那么 A.与企业保持方向一致 B.目标既不能轻易完成，又不能根本完不成。2销售经理制定销售目标七步骤销售经理制定销售目标七步骤第一步，理解公司的整体销售目标是什么。第一步，理解公司的整体销售目标是什么。第二步，制定符合第二步，制定符合SMART原那么的销售目标。原那么的销售目标。第三步，检验销售目标是否与企业预期目标一第三步，检验销售目标是
24、否与企业预期目标一致。致。第四步，确认可能碰到的问题，以及完成销售第四步，确认可能碰到的问题，以及完成销售目目标所需的资源。标所需的资源。第五步，列出实现销售目标所需的技能和授权。第五步，列出实现销售目标所需的技能和授权。第六步，制定销售目标的时候，一定要和相关第六步，制定销售目标的时候，一定要和相关部门部门提前沟通。提前沟通。在这里我们有必要强调一个内部客户的概念。我们都知道要向供给商事先定货，供给商要向客户事先订货，这就是所说的要进行目标对话。人员招聘要找人力资源部，财务结算要找财务部，产品销售可能还要涉及到市场部等等，你需要这么多部门的支持，你的目标才能完成。要解决这个问题，就要在制定目
25、标的时候，通过目标对话的方式，使大家了解互相的需求，关键是要双方互相订货。所以企业应该把制定目标的会议，变成一个内部订货会。第七步，防止销售目标滞留在中层不往下分解。手中滞留目标不是保护下属。井无压力不出油，人无压力轻飘飘3 3让员工自己制定销售目标让员工自己制定销售目标参考的事项：参考的事项：A A、市场自然增长率。、市场自然增长率。B B、参照历史同期的销售水平。、参照历史同期的销售水平。C C、鼓舞员工制定挑战目标。、鼓舞员工制定挑战目标。D D、制定科学、合理的考核目标、制定科学、合理的考核目标4销售目标制定本卷须知。销售目标制定本卷须知。销售目标工程要浓缩，并按重要次序降序排列销售目
26、标工程要浓缩，并按重要次序降序排列A、主推品项完成率；、主推品项完成率；B、比照增长；、比照增长；C、销售费用控制；、销售费用控制；D、市场开发进度；、市场开发进度；E、业务人员配置方案完成率；、业务人员配置方案完成率；F、一批商销量变化零发货考核；、一批商销量变化零发货考核；G、人均成效；、人均成效；总结：总结：本讲主要内容：本讲主要内容：1、销售目标制定的原那么、销售目标制定的原那么2、销售目标制定七步骤；、销售目标制定七步骤；3、让员工自己制定销售目标。、让员工自己制定销售目标。4、销售目标制定本卷须知。、销售目标制定本卷须知。二二.双向沟通制定销售目标应采取怎样的工作程序？双向沟通制定
27、销售目标应采取怎样的工作程序？1共同讨论制定销售目标 A.共同制定的方法：1.设限法底限?猴子与岗位?将香蕉放地上、分高度悬挂、房顶目标低了，无动力，高了，丧失信心 2.激将法分解目标因人而异 3.头脑风暴法互相设定目标 B.制定销售目标的内容：1.整体的月度、年度销售目标制定。2.销售目标品项确实定。2下属提出个人销售目标草案下属提出个人销售目标草案A.“信心目标，也就是自己有把握完成的目标；信心目标，也就是自己有把握完成的目标；B.“底线目标，也就是即使市场出现一些问题，底线目标，也就是即使市场出现一些问题，自己也能确保完成的销量底线是多少；自己也能确保完成的销量底线是多少；C.“挑战目标
28、，也就是如果本月在某几个环节做挑战目标，也就是如果本月在某几个环节做得较为理想，自己相对有把握完成的最高目得较为理想，自己相对有把握完成的最高目标是多少。标是多少。信心目标信心目标+挑战目标挑战目标/2=预计理想目标预计理想目标3上司审查下属销售目标草案上司审查下属销售目标草案A、与实际是否相符。、与实际是否相符。B、距离平均目标有多远。、距离平均目标有多远。C.市场、客户业务员分配是否科学合理。市场、客户业务员分配是否科学合理。三三.领导对下属如何做销售目标的沟通工作？领导对下属如何做销售目标的沟通工作？1会谈沟通的准备 A.历史同期及近期销售报表 B.公司的销售目标分解表 C.公司所能提供
29、的支持事项2会谈沟通的本卷须知 A.就事论事，不谈其他 B.只谈现在，不计将来 C.异议现场解决方略民主集中制，少数服从多数，可以按程序申诉等3会谈沟通的方式 A.互动、双向 B.主动发问 C.把握时机 D.气氛和谐4会谈沟通的技巧 A.善于倾听 B.学会赞美 C.恩威并施 D.适时定论 第三讲：销售目标的执行、检核、评估及考核第三讲：销售目标的执行、检核、评估及考核一一.销售目标的执行销售目标的执行1.如何让下属执行销售目标？如何让下属执行销售目标？执行销售目标的四个必备条件：执行销售目标的四个必备条件：一是要明确责任，使每一位营销人员的一言一行，都能一是要明确责任，使每一位营销人员的一言一
30、行，都能够符合目标达成所必需的要求，每一个人都能够明白自己够符合目标达成所必需的要求，每一个人都能够明白自己的辛苦和努力对达成目标的重要性。的辛苦和努力对达成目标的重要性。二是要放下包袱，克服畏惧心理，摒弃无所谓心理，二是要放下包袱，克服畏惧心理，摒弃无所谓心理，正视现实，从最根底的工作做起，一步一个脚印的做好市正视现实，从最根底的工作做起，一步一个脚印的做好市场。场。三是不要把目光停留在曾遇到的困难和已经创造的业绩三是不要把目光停留在曾遇到的困难和已经创造的业绩上，以空杯归零的心态去接受新的任务。上，以空杯归零的心态去接受新的任务。四是保持高昂的斗志和必胜的信念，尽全力去改变市场，四是保持高
31、昂的斗志和必胜的信念，尽全力去改变市场，改变经销商和消费者，掌控竞争环境的开展趋势改变经销商和消费者，掌控竞争环境的开展趋势信驻区目标超额达成案例信驻区目标超额达成案例2上级如何协助下属执行销售目标？A.执行和达成目标的三个阶段：执行和达成目标的三个阶段：1.平时打好根底。厚积薄发平时打好根底。厚积薄发“马步蹲得好，功夫假不了。做市场如同马步蹲得好，功夫假不了。做市场如同“蹲马步。平时不努力，临时蹲马步。平时不努力，临时抱佛脚抱佛脚根底工作包括：市场研究、渠道细化、产品分销、客户拜访等。充当教练。根底工作包括：市场研究、渠道细化、产品分销、客户拜访等。充当教练。?挑战生理极限挑战生理极限?突破
32、突破1英里赛跑英里赛跑4分钟，采取分段分钟，采取分段8份，每份应用时间实施，份，每份应用时间实施，每段都有人提醒。教练技术好每段都有人提醒。教练技术好2.月初认真准备。月初认真准备。准备内容：准备内容：.争取合理的销售任务参与目标分解、以正确方式提出疑义、把任务分解到争取合理的销售任务参与目标分解、以正确方式提出疑义、把任务分解到具体的工作方案中制定工作方案要做到具体的工作方案中制定工作方案要做到“三结合：结合公司政策、结合客户三结合：结合公司政策、结合客户需求、结合市场状况，包括产品方案、渠道拓展方案、促销方案、费用方案等、需求、结合市场状况，包括产品方案、渠道拓展方案、促销方案、费用方案等
33、、确保资源到位政策资源、促销资源、终端建设资源、人力资源及渠道资源等、确保资源到位政策资源、促销资源、终端建设资源、人力资源及渠道资源等、工作必须突出重点工作必须突出重点80：20法那么。法那么。3.月中紧抓过程管理。抓住上半月发货频率跟踪表 跟踪到位 及时调整策略方案订货会B.促使销售目标达成的三个关键点 1.拟定正确的销售策略市场开发、网点开发 2.做好备货秘诀：提前备、中间分、月底压。也就是月初要提前备货，抢先行动；月度中间协助客户进行分货，实施深度分销；月底根据任务达成情况，进行适度的压仓占仓，抢占、挤占客户的有限资源，确保月度目标达成。具体措施：在月度货物资源配置中，销售人员要对工作
34、时间进行合理的分配：17日，积极备货；820日，大力执行客户及渠道开展方案，分销，分销，再分销；2130日，根据目标达成状况，加强客户沟通，果断实施压货。这样做可以到达三个目的：牵制经销商，使其集中精力经营本公司产品；防止竞争对手趁空入侵；实现公司及个人销售业绩快速达成3.调动客户的积极性。影响经销商积极性的主要因素有：A利益驱动程度；B厂商间的客情关系；C客户对公司的预期程度；D销售人员能否在工作中充当客户的经济参谋和参谋。4.发挥团队力量协作新版三个和尚的故事：机制创新竞争、有菜、管理创新接力赛、技术创新接竹竿分工组合善长开发市场，善长拓展市场、善于守护市场鼓励能者多劳马蝇效应林肯用人的故
35、事：财政部长蔡思?天堂与地狱?积极团队是天堂，消极团队是地狱。诺贝尔奖设立的前25年，合作奖占41%，现在那么跃居80%警惕?螃蟹文化?，自己爬不出去，也不让别人爬出去。1+1大于2狼性团队、大雁的启示破除玻璃顶效应3促使下级销售目标达成十一个步骤 A.让下级对于销售目标要有一种强烈的欲望多鼓励，少批评 要求下属务必达成目标，不管采取什么方法，鼓励员工犯错误。1979年，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。这就是“蝴蝶效应。也是混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的
36、差异：西方流传一首民谣：丧失一个钉子，坏了一只铁蹄；坏了一只铁蹄，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。任何一个团队成员潜意识里面的不达标观念，都有可能造成整个团队的不达标，都有可能让整个团队目标分崩离析而瓦解，因此，必须要求下属完成目标，以破釜沉舟，封死退路。B.让下级设定一个克服障碍的期限每天进步一点点，批评、表扬艺术 木桶原理：木桶容量不取决于最长的木板，而是最短的。C.鼓励下级对自己应有百分之百的信心挖掘潜力，乔.吉拉德?松下为何不说不?，40%满意，60%保存意见，但也签批。人都希望被尊重和肯定。D.促使下级提升技能、增长知
37、识学习的心态，向客户、同事 E.让下级把销售目标记录下来、随时审视不断兴旺成率报表 F.让下级确定谁是他达成销售目标的客户聚焦目标 G.让下级感觉到你在时时盯着他。抽查和监督，内勤、客户 H.让下级跟销售目标达成较好的人作比较激将法 I.促使下级要让销售目标视觉化贴在床头 J.给下级设定一个达成目标的期限提前达标可以适当休息 K.鼓励下级坚持到底奥成良治的故事奇迹往往在最后出现4 4如何确保销售目标的顺利执行？如何确保销售目标的顺利执行？销售经理必须掌握的有助于下属目标达成的五个技巧：销售经理必须掌握的有助于下属目标达成的五个技巧：1 1、多赞美、多赞美 赞美要具体、真诚赞美要具体、真诚?品酒
38、大师品酒大师?对于窖藏的酒，沉默：本身已经说明；对于普通酒，对于窖藏的酒，沉默：本身已经说明；对于普通酒，必须有人表扬它，否侧，它会受挫。必须有人表扬它，否侧，它会受挫。2 2、多鼓励适时、适当鼓励、多鼓励适时、适当鼓励3 3、多掌声、多掌声 团队会议时团队会议时4 4、多点头肯定、认同、多点头肯定、认同5 5、多微笑信任、欣赏、多微笑信任、欣赏 面对销售目标的三讲三不讲面对销售目标的三讲三不讲 第一，讲态度不讲难度；保持好的心态第一，讲态度不讲难度；保持好的心态 第二，讲行动不讲借口；立即行动第二，讲行动不讲借口；立即行动 第三，讲结果不讲理由；只为成功找方法第三，讲结果不讲理由；只为成功找
39、方法二、销售目标执行过程中的跟踪检查二、销售目标执行过程中的跟踪检查中国的经理，一切行动听指挥的执行力是比较强的，工作的方案性还可以，最差的是什么呢？一个是沟通能力，再一个就是工作检查和追踪能力。在欧美，最强的是沟通能力、工作检查和追踪能力。1跟踪检查的目的是什么？跟踪检查的目的是什么？根据管理大师德鲁克的观点，目标管理所要到达的两个核心目的，根据管理大师德鲁克的观点，目标管理所要到达的两个核心目的，一个是鼓励，一个是控制。通过设定目标对整个组织的行为进行控制，一个是鼓励，一个是控制。通过设定目标对整个组织的行为进行控制，从这个意义上讲，那就不光是设定目标，而是要使整个组织把各种资源从这个意义
40、上讲，那就不光是设定目标，而是要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。如果发生调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。如果发生了偏离，通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，然后把这个信了偏离，通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，然后把这个信息进行反响，并采取一定的措施，保证我们的目标能够按照原来的设定息进行反响，并采取一定的措施，保证我们的目标能够按照原来的设定实现。实现。2 2跟踪检查要遵循哪些方法？跟踪检查要遵循哪些方法？A A不断地检视工作进度及其结果。不断地检视工作进度及其结果。B B评估结果，并与工作目标进行比较。评估结果，
41、并与工作目标进行比较。C C对下属的工作进行辅导。管理人员的职责分配：对下属的工作进行辅导。管理人员的职责分配：6 6分管理，四分管理，四分执行分执行 D D如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因。因。E E采取必要的纠正措施，或者变更方案。采取必要的纠正措施，或者变更方案。3 3建立跟踪检查制度要注意哪些要点？建立跟踪检查制度要注意哪些要点？第一、学会授权，改变工作追踪方法第一、学会授权，改变工作追踪方法 要做好目标管理，领导者必须改变自己的领导方法。要做好目标管理，领导者必须改变自己的领导方法。第一个是心态，切忌事事指挥，
42、横加干预，越殂代疱第一个是心态，切忌事事指挥，横加干预，越殂代疱的现象。要允许下属按照自己的想法做事情。把握方向，莫管方法的现象。要允许下属按照自己的想法做事情。把握方向，莫管方法 第二个就是要对下属做教练工作。下属失败，最大的第二个就是要对下属做教练工作。下属失败，最大的责任是上司责任是上司 第二、学会克服下属的抵触情绪第二、学会克服下属的抵触情绪六大措施克服下属抵触情绪六大措施克服下属抵触情绪措施一、使下属了解有效工作追踪的必要性追踪是为了帮扶措施一、使下属了解有效工作追踪的必要性追踪是为了帮扶方案的偏差是很自然而且是可预知的。方案的偏差是很自然而且是可预知的。及时觉察出偏差是非常重要的。
43、及时觉察出偏差是非常重要的。按照这种方式，他们会更容易到达目标。按照这种方式，他们会更容易到达目标。如果下属更清楚自己错误的话，他们就更容易进行改进。如果下属更清楚自己错误的话，他们就更容易进行改进。如果经理更了解下属的需求的话，就更容易协助他们工作。如果经理更了解下属的需求的话，就更容易协助他们工作。措施二、使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况，关键还措施二、使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况，关键还在于辅助下属更好地完成工作，达成预定的工作目标。通过工作追踪，在于辅助下属更好地完成工作，达成预定的工作目标。通过工作追踪，及时发现存在的问题，及时进行相关的调整，及时发现存在的问题，
44、及时进行相关的调整，找到解决问题的方法和找到解决问题的方法和措施，这措施，这样，有利于下属独立工作能力的提高。样，有利于下属独立工作能力的提高。措施三、在设定目标、方案工作、追踪绩效表现，以及执行改正措施时，要让下属们亲自参与。参与是为了更好地执行措施四、工作追踪中，遵循对事不对人的原那么，保持客观冷静的态度。不能与员工算旧帐。领导或者管理者，心胸开阔。措施五、不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪。中层经理应时刻牢记目标管理中主要角色是完成各项工作的下属，自己承担的是引导、辅助的任务，以便充分发挥下属的工作积极性，提高低属工作能力的作用。注意工作的方式与技巧措施六、中层经理要对下属遇到的
45、困难表现出理解，并针对不同情况，努力帮助下属解决困难。对于较困难的与不可防止的问题要有弹性三跟踪检查的具体方法三跟踪检查的具体方法第一步：搜集信息第一步：搜集信息搜集信息现在主要有这样几种途径和方式。搜集信息现在主要有这样几种途径和方式。A、建立定期的报告、报表制度。周总结、日报等、市场人员督察、建立定期的报告、报表制度。周总结、日报等、市场人员督察B、定期的会议。周会、旬会、定期的会议。周会、旬会C、现场的检查和跟踪。、现场的检查和跟踪。一线巡视一线巡视第二步：给予评价第二步：给予评价在进行工作追踪进行评价时要注意以下四个要点。在进行工作追踪进行评价时要注意以下四个要点。第一、要定期的追踪。
46、第一、要定期的追踪。对下属工作追踪要养成定期的习惯，同时让下属也感到主管有定期检对下属工作追踪要养成定期的习惯，同时让下属也感到主管有定期检查的习惯，这查的习惯，这是非常重要的。背后有一双无形的眼是非常重要的。背后有一双无形的眼法眼恢恢，疏而不漏法眼恢恢，疏而不漏第二、分清楚工作的主次。第二、分清楚工作的主次。管理者的事务很多，不可能事事追踪，因此管理者的事务很多，不可能事事追踪，因此 一定要分清事情的主次，对重一定要分清事情的主次，对重要的事品项推广一定要定期检查，而次要的事出勤那么不定期抽查。要的事品项推广一定要定期检查，而次要的事出勤那么不定期抽查。第三、对工作进行评价。第三、对工作进行
47、评价。工作评价的一个重点是看目标是否偏离，有时候是与目标有差距销售额工作评价的一个重点是看目标是否偏离，有时候是与目标有差距销售额；有时候是具体的方法的差异促销与订货会；有时候看上去业绩实现；有时候是具体的方法的差异促销与订货会；有时候看上去业绩实现了但目标实际上是偏离了产品结构。如果评价发现目标有偏离，就要及了但目标实际上是偏离了产品结构。如果评价发现目标有偏离，就要及时把他拉回来。时把他拉回来。巧妙运用负鼓励，项羽破釜沉舟巧妙运用负鼓励，项羽破釜沉舟第四、防止只做机械式的业绩和目标的比较，应当开掘发生偏差的原因。情绪第四、防止只做机械式的业绩和目标的比较，应当开掘发生偏差的原因。情绪原因、
48、家庭原因等原因、家庭原因等在分析偏差时，必须首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的。在分析偏差时，必须首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的。第三步：及时反响第三步：及时反响经理必须定期地将工作追踪的情况反响给下属，以便下属经理必须定期地将工作追踪的情况反响给下属，以便下属:1 1、知道自己表现的优劣所在。差距、知道自己表现的优劣所在。差距 2 2、寻求改善自己缺点的方法。、寻求改善自己缺点的方法。3 3、使自己习惯于自我工作追踪及管理。、使自己习惯于自我工作追踪及管理。如果发现下属目标达成不理想，那么可以提建议。如果发现下属目标达成不理想，那么可以提建议。有的下属，当你指出他的工作偏离了目标
49、，他能够很快地意识到这有的下属，当你指出他的工作偏离了目标，他能够很快地意识到这一点，根据主管的建议去进行调整。另一种方式就是强行把目标拉回一点，根据主管的建议去进行调整。另一种方式就是强行把目标拉回来。不管是采用哪种方式，都必须做到及时反响，这样坚持得时间长来。不管是采用哪种方式，都必须做到及时反响，这样坚持得时间长了，大家就会发现，但凡偏离公司目标的事情是绝对不允许的，这就了，大家就会发现，但凡偏离公司目标的事情是绝对不允许的，这就在公司内形成了一个根本的职业原那么。既鼓励大家去完成目标，又在公司内形成了一个根本的职业原那么。既鼓励大家去完成目标，又威慑那些有可能成心偏离目标的人。威慑那些
50、有可能成心偏离目标的人。四销售目标的修正四销售目标的修正 1 1销售目标为何一般不要修正？销售目标为何一般不要修正？A A保持企业战略规划的严肃性、权威性保持企业战略规划的严肃性、权威性B B破釜沉舟，封死退路破釜沉舟，封死退路2 2有哪些原因需要修正销售目标？有哪些原因需要修正销售目标？A A遭遇不可抗力遭遇不可抗力 B B企业战略调整产业调整、品类聚合企业战略调整产业调整、品类聚合C C行业形势变化物价上涨行业形势变化物价上涨3 3如何修正销售目标？如何修正销售目标？A A在原有根底上适度调整在原有根底上适度调整原目标不变，考核目标折扣原目标不变，考核目标折扣B B重新制定销售目标重新制定