《《团队建设与管理》课件：7 冲突.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《团队建设与管理》课件：7 冲突.ppt（48页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第七章第七章 冲突冲突主要内容w冲突的定义及产生原因冲突的定义及产生原因w冲突的种类冲突的种类w冲突的作用冲突的作用w解决冲突的一般方法解决冲突的一般方法w冲突管理技术冲突管理技术w如何有效地解决冲突如何有效地解决冲突w冲突的处理冲突的处理一、一、冲突的定义冲突的定义w冲突冲突:两个主体之间因各种原因而产生的不一致两个主体之间因各种原因而产生的不一致。w冲突：人与人、群体与群体、组织与组织之间在冲突：人与人、群体与群体、组织与组织之间在相互交往的过程中，产生的意见分歧、争论、对相互交往的过程中，产生的意见分歧、争论、对抗，使彼此之间的关系出现紧张状态。抗，使彼此之间的关系出现紧张状态。w冲突无
2、时不在,只不过在许多冲突中,我们自觉地解决了冲突的过程前前提提条条件件潜在不一致潜在不一致认知和个性化认知和个性化 行为意向行为意向行为行为结果结果阶段一阶段一阶段二阶段二阶段五阶段五阶段四阶段四阶段三阶段三认识到认识到的冲突的冲突感觉到感觉到的冲突的冲突冲突冲突处理处理意图意图公开公开冲突冲突提高群体绩效提高群体绩效降低群体绩效降低群体绩效沟通沟通结构结构个体个体强制强制协作协作迁就迁就逃避逃避折衷折衷 冲突产生的原因冲突产生的原因w资源有限,不能同时满足需求利益w金钱、物资w地位和权力w名誉w人与人的不同个体w价值观的不同w性格的不同w目标的不同w看问题的角度不同冲突产生的原因续冲突产生的
3、原因续w信息不充分信息不充分(沟通沟通)n信息影响感觉信息影响感觉,进而影响到决策进而影响到决策n没有收到信息没有收到信息n信息模糊信息模糊n错误解释信息错误解释信息n从不同的渠道收到信息从不同的渠道收到信息冲突产生的原因续冲突产生的原因续w职责不明、分工不当结构职责不明、分工不当结构w你不想做你不想做,我也不想做我也不想做(同级同级)w你想做你想做,我也想做我也想做(同级同级)w没有权力没有权力,却承担责任却承担责任w外界压力外界压力w直接引起冲突直接引起冲突:如削减预算如削减预算w扩大了冲突的影响扩大了冲突的影响,如家庭压力如家庭压力w个体的冲突如角色冲突个体的冲突如角色冲突w个体之间人际
4、冲突个体之间人际冲突w群体之间冲突：员工群体之间冲突：员工/管理者管理者w组织内部冲突：权力分配、工作方式组织内部冲突：权力分配、工作方式w组织之间冲突：制造商组织之间冲突：制造商/供给商、总公司供给商、总公司/分支机构、战略联盟分支机构、战略联盟w社会范围的冲突：利益集团社会范围的冲突：利益集团二二 冲突的种类冲突的种类二二 冲突的种类冲突的种类Overt efforts to destroy the other partyAggressive physical attacksThreats and UltimatumsAssertive verbal attacksOvert questi
5、oning or challenging of othersMinor disagreements or misunderstandings摧毁对方的努力摧毁对方的努力挑衅性的身体攻击挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒威胁和最后通牒武断的言语攻击武断的言语攻击公开的质问和疑心公开的质问和疑心轻微的意见分歧和误会轻微的意见分歧和误会二二 冲突的种类冲突的种类w建设性冲突建设性冲突 functional conflictw破坏性冲突破坏性冲突 dysfunctional conflict建设性冲突和破坏性冲突建设性冲突和破坏性冲突建设性冲突建设性冲突w双方对实现共同目标双方对实现共同目标关心关心w乐于
6、了解对方的观点、乐于了解对方的观点、意见意见w以争论问题为中心以争论问题为中心w互相交换情况日益增互相交换情况日益增多多w破坏性冲突破坏性冲突w双方的目标不一致双方的目标不一致w不愿意听取对方的观不愿意听取对方的观点、意见点、意见w以人身攻击为中心以人身攻击为中心w互相交换情况减少，互相交换情况减少，以致完全停止以致完全停止三三 冲突的作用冲突的作用w讨论怎样看待冲突？讨论怎样看待冲突？w企业内到底应不该鼓励冲突企业内到底应不该鼓励冲突?三三 冲突的作用冲突的作用w冲突的积极作用冲突的积极作用w暴露了矛盾和问题暴露了矛盾和问题w激化改进和创新激化改进和创新w提高决策质量提高决策质量w提倡直率而
7、不是虚伪提倡直率而不是虚伪w冲突的负作用冲突的负作用n影响到团体和士气影响到团体和士气n加深了矛盾加深了矛盾n解决不好产生很严重解决不好产生很严重的后果的后果n逃避冲突也有负作用逃避冲突也有负作用冲突与绩效之间的关系冲突与绩效之间的关系四四 解决冲突的途径解决冲突的途径妥协合作迁就强制逃避合作程度满足别人肯定程度满足自己w强制：己得彼失强制：己得彼失 1.9w合作：各有所得合作：各有所得 9.9w妥协：各有得失妥协：各有得失 5.5w逃避：各无所得逃避：各无所得 1.1w迁就：彼得己失迁就：彼得己失 9.1四 解决冲突的途径 强制裁决w目标目标:满足自我利益满足自我利益,不顾别人不顾别人w条件
8、条件:我强彼弱我强彼弱w方法方法:w使用权威使用权威:“我是老板我是老板,你按我的做你按我的做w使用威胁使用威胁:“你对后果负全部责任你对后果负全部责任w少数服从多数少数服从多数w出发点出发点:自己的目标最重要自己的目标最重要,别人对我的感觉是别人对我的感觉是第二位的第二位的w结果结果:自己目标的到达和对方的不满甚至憎恨自己目标的到达和对方的不满甚至憎恨 迁就w方式方式:牺牲自己牺牲自己,满足别人满足别人w目标目标:和气比自己得到利益更重要和气比自己得到利益更重要w出发点出发点:总要有人做出牺牲总要有人做出牺牲,冲突总不是好冲突总不是好事事w结果结果:自己吃哑巴亏自己吃哑巴亏,代表自己时代表自
9、己时,问题也问题也许不大许不大,代表团体时代表团体时,内部会有不满内部会有不满w讨论讨论:自我牺牲值不值得提倡自我牺牲值不值得提倡?逃避拖延法w方式方式:两方的利益都不考虑两方的利益都不考虑(两方都不牺牲两方都不牺牲)w方法方法:不要这种方案不要这种方案;延期延期w出发点出发点:冲突总不是好事冲突总不是好事;暂时不引起冲突暂时不引起冲突,等待更好的时机等待更好的时机w结果结果:留下真空留下真空,可能影响工作可能影响工作 妥协折衷w方式方式:双方都作出让步双方都作出让步w最常用的方法之一最常用的方法之一,双方力量大致相等双方力量大致相等w目的目的:尽快达成共识尽快达成共识w对外妥协对外妥协,对内
10、讲理对内讲理 合作互助w目标目标:共同找出问题和解决方案共同找出问题和解决方案,创造双赢创造双赢局面局面w方式和方法方式和方法:以理服人以理服人w出发点出发点:人总是讲理的人总是讲理的w结果结果:双方满意双方满意讨论：什么时候适合运用哪种处理冲突的策讨论：什么时候适合运用哪种处理冲突的策略？略？w强制策略强制策略w合作策略合作策略w妥协策略妥协策略w逃避策略逃避策略w迁就策略迁就策略四 解决冲突的途径五五 解决冲突的原那么解决冲突的原那么w冲突本身不可防止冲突本身不可防止-客观性客观性w 成认、正视和预见冲突成认、正视和预见冲突w冲突有利有弊冲突有利有弊-二重性二重性w 分析冲突，防止冲突的破
11、坏性，引导分析冲突，防止冲突的破坏性，引导冲突向建设性方向开展冲突向建设性方向开展w冲突以适度为宜冲突以适度为宜-程度性程度性w 冲突过低过高都会降低组织绩效冲突过低过高都会降低组织绩效五五 解决冲突的原那么解决冲突的原那么w讨论讨论w 比较中西方处理冲突的差异。比较中西方处理冲突的差异。w西方观点西方观点w中国观点中国观点五五 解决冲突的原那么解决冲突的原那么w中国观点：贵和、持中中国观点：贵和、持中w以和为贵，和而不同以和为贵，和而不同w “君子和而不同，小人同而不和孔君子和而不同，小人同而不和孔子子w “和和：差异的综合、多样化的统一：差异的综合、多样化的统一w持中：中庸、持中：中庸、“
12、过犹不及过犹不及w “不偏谓之中，不易谓之庸不偏谓之中，不易谓之庸五五 解决冲突的技术解决冲突的技术w问题解决：双方坦率真诚讨论并解决问题问题解决：双方坦率真诚讨论并解决问题w目标升级：提出一个明确的共同目标目标升级：提出一个明确的共同目标w资源开发：如果冲突是由于资源匮乏引起的资源开发：如果冲突是由于资源匮乏引起的w回避、缓和、折衷：回避、缓和、折衷：w官方命令：权威解决冲突官方命令：权威解决冲突w改变人的因素：人的态度和行为改变人的因素：人的态度和行为w改变结构因素：工作设计、组织结构改变结构因素：工作设计、组织结构六 解决冲突的有效方法w分析冲突带来的利弊w分析自己的位置,力量,别人的位
13、置,性格等w分析冲突的原因w事先制定明确的规定w找个好的中介w对事不对人1.分析冲突带来的利弊w利益分析n目标对我有多么重要n我获得目标的可能性有多大n我有没有替代方案n达不到目标我有没有退路w损失分析n不冲突我会有什么损失n冲突成功后我会有什么损失l形象损失l对方将来报复n冲突失败后我会有什么损失l我会不会赔了夫人又折兵2 自己的力量分析w我是强者位置吗?w目标能够到达吗?w我是处于困境吗?w对方可能采取什么反措施?w对方失败后会采取什么行动?3.分析冲突的原因w资源缺乏w目标不同w价值观,性格不同w信息缺乏w责任不清w外界压力4.事先制定明确的规定w模糊容易引起冲突w可以说这是你的,也可以
14、说是我的w规定是划定边界w应该是事先的w应该是双方同意的w常见的规定w少数服从多数w下级服从上级w各种书面的标准5 中介w中介的选择w中介的力量w中介的口才w中介的策略中介的选择w与冲突结果不相关w中间立场w好的口啤w双方接受中介的力量w中介的实力w中介对双方的影响力w中介有无最终决定权中介的口才w口才包括分析问题的能力w使用双方接受的语言w能够以礼晓人w能够变一种说法w能够随机应变中介的策略w不偏不倚w让人把话讲完w强调共同点w强调双方的好处w一件事一件事地做w做一个推进者，而不是裁判w使最终结果得到双方签字代理人w代理人与中介的不同w完全站在冲突的一方，但没有个人恩怨w代理人的作用w防止双
15、方发生直接冲突，影响以后的合作w代理人更了解专业情况6 对事不对人w事是主体w人是载体w对人容易主观，记仇w民主的前提条件7 谈判w谈判的定义w两种谈判类型w谈判的根本模型w谈判的过程w谈判的技能与技巧谈判的定义w冲突双方为解决冲突经过协商达成一致意见的过程 两种类型的谈判w分立式谈判n谈判双方是对立的n谈判的重点是双方让步w整合式谈判n谈判双方可能利益是一致的n谈判的重点是找出更好的解决方案 谈判的根本模型A方目标点B方抵抗点A方抵抗点B方目标点A方愿望范围解决范围B方解决范围 谈判的过程w准备和方案w界定根本规那么w阐述和辩论w讨价还价和解决问题w结束与实施 谈判的技能与技巧w客观估计自己
16、的得失w客观估计双方的力量w给对方好的印象w好的口才w对方接受的中介七、冲突的处理七、冲突的处理w1、消除破坏性冲突的技术、消除破坏性冲突的技术w1问题解决：问题解决：1面对面的会议；面对面的会议；2角色互换。角色互换。w2转移目标转移目标w3开发资源开发资源w4回避或抑制冲突回避或抑制冲突w5缓和：缓和：1降低分歧的程度；降低分歧的程度；2相互让步。相互让步。w6折中折中w7上级命令上级命令w8改变人的因素改变人的因素w9改变组织结构因素改变组织结构因素w1运用沟通技术w2鼓励团队成员之间的适度竞争w3引进新人w4重新构建团队2、激发建设性冲突的技术、激发建设性冲突的技术本章讨论题w你同意冲突有正作用这一观点吗？w分析一个实际冲突的例子，产生的原因，作用，及应该采取的方法。