人力资源管理重点.ppt

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1、人力资源管理改善思考逻辑人力资源管理改善思考逻辑目的：目的：目的：目的：据以设定各管理重点的合理化原那么据以设定各管理重点的合理化原那么据以设定各管理重点的合理化原那么据以设定各管理重点的合理化原那么据以设定各管理重点的工作目标据以设定各管理重点的工作目标据以设定各管理重点的工作目标据以设定各管理重点的工作目标1改善重点改善重点改善重点改善重点1 1、组织合理化、组织合理化、组织合理化、组织合理化1.1 组织如果只是依据“组织表”知道（1）公司的组织架（2）每一层级的部门主管人员，而不进一步，将各层级之主管 及工作人员的“人员职责”加以明确，并完善各项工作之“工 作规范”，作为管理及工作之依据

2、，则组织势将难以达到预 期之功能。1.2 以“工作规范”规定各项工作的作业流程及作业方式，并将 作业流程视为人与人之间工作上的“沟通管道”；将作业方 式视为“沟通方式”，则人与人之间将因沟通单纯化而建立 更良好的工作关系。组织也能因此更形和谐，更充分合作 而发挥团队的力量。2改善重点改善重点改善重点改善重点1.11.1组织架构层级及部门设立合理化组织架构层级及部门设立合理化组织架构层级及部门设立合理化组织架构层级及部门设立合理化1.1.1 组织分设层级的目的：在于利用“分层负责的方式”将 每一件事管得更深入，做得更好。但如果层级超过实 际需要，就势必造成人员的浪费，同时也将影响管理 的效率。1

3、.1.2 组织分设部门的目的：在于利用分工的方式并避免主 管人员负荷过重，借以提高管理绩效。但如果浮设部 门，除了造成浪费，也将因增加整合的难度，而造成 管理的困扰。3改善重点改善重点改善重点改善重点1.21.2人员组成（人员配置）合理化人员组成（人员配置）合理化人员组成（人员配置）合理化人员组成（人员配置）合理化1.2.1 用对的人做对的事，也就是要把人安排在对的地方，是人员组成合理化所要思考的重点。1.2.2 提高各层级主管的素质，慎重选择部门主管是落实组织 分层负责及促进部门管理绩效的重要工作。12.3 把事分为“幕僚作业（Staff）及线上管理（Line）二大 类工作作业体系，明确其相

4、互的工作关系，认清其工作 特性，并重视幕僚人员的工作，完善各项幕僚作业，力 求各项计划执行的管理工作单纯化，是提高管理绩效的 重要工作目标。1.2.4附表1幕僚作业及线上管理体系工作关系图。1.2.5附表2幕僚作业及线上管理体系的工作特性。4改善重点改善重点改善重点改善重点1.31.3人员职责明确化及合理化人员职责明确化及合理化人员职责明确化及合理化人员职责明确化及合理化l l各层级主管人员的管理职责各层级主管人员的管理职责各层级主管人员的管理职责各层级主管人员的管理职责l l各层级工作人员的工作职责各层级工作人员的工作职责各层级工作人员的工作职责各层级工作人员的工作职责1.3.1 组织要落实

5、分层负责，即要明确各层级主管所负的职责，并安排 肯负责、有能力负责的人员担任适当层级及部门主管。部门主管 身负领导之责任，一个部门的管理绩效，十之八九决定于部门主 管的组织与领导统御之能力。因此，对于部门主管的职责，及主 管人员的条件要求，应予以明确。1.3.2 管理的定义是“透过他人的努力以达成自己的任务”，主管人员系 负责其部门的管理工作，除依规定做其该做的工作外，应尽量培 养人员充当其帮手，并明确每一工作人员之工作职责，让每一帮 手尽其应尽的责任。如此才能真正做好管理的工作，才能达成公 司或上级主管所交付的任务。5改善重点改善重点改善重点改善重点1.41.4完善管理制度完善管理制度完善管

6、理制度完善管理制度1.4.1 点、线、面的管理。每一个人就是一个点，每一件事 也是一个点，管理就是要运用适当的工具（线）将人 与人及人与事连结在一起，使之成为一个管理的面，也就是组织内成员相互间工作关系的团队。1.4.2 一个领导者，除非有天大的本事，否则要将无数的 人、无数的事连结好，是天大的难事。因此，必须靠 制度管理，利用工作规范作为沟通的工具，将人与人 之间的工作关系予以明确化，让管理趋于单纯化。6改善重点改善重点改善重点改善重点2 2、用人合理化、用人合理化、用人合理化、用人合理化2.1 人力资源是企业经营最重要，但却是最容易被浪费的 资源。2.2 用人合理化的工作目标，即在于追求减

7、少人力资源的 浪费，改善重点有（1）人员精简（2）提高人员素质 （3）合理用人等工作。2.3 把人分类为多数人与少数人，就生产工厂而言，属大 多数人的直接生产人员，合理化的工作目标主要在于 减少用人，改善重点在于提高生产力，目标明确且单 纯。但属于少数人的间接生产人员、服务部门人员的 用人合理化工作就要复杂得多了。因此，用人合理化 的重点应放在这些少数人，因为少数人往往是最难管 理，但却是务必要管好的一群人，因为他们是属于关键 的少数人。7改善重点改善重点改善重点改善重点2 2、用人合理化、用人合理化、用人合理化、用人合理化2.4 所谓关键少数，是指这些少数人倘不将每一个人的工 作做好，则将影

8、响多数生产人员的生产效率与生产品 质，生产规模越大则影响越大，因此，应将此等少数 人的用人合理化改善列为最重要的工作。2.5 用人要公平、公正，倘若失去了公平与公正，除了将 影响人的士气之外，更会造成人人只求钻营人际关 系，不重视务实做事及努力学习的重要，更让好的人 对企业失望而另求出路。因此，人员升迁、薪资调整 等这些直接影响员工前途的因素，是人资管理改善的 重要工作项目。因为公平与公正往往是人最在意的 事，因此也是留住好人的关键因素。8改善重点改善重点3 3、人员素质提升、人员素质提升、人员素质提升、人员素质提升3.1 兵不在多而在于精，同样道理，企业用人亦宜采用精简 政策，因为人愈精才可

9、用得愈少，管理才能更简化。也 唯有在人员精简的情况下，薪资水平才有能力提高，好 的人也才能留得住，如此人的基本条件才能获致改善。3.2 劳力密集的传统工业，是属艰苦工业，吃苦、耐劳是用 人的基本条件。真正程度好的人大都选择工作较单纯、条 件较好的高科技产业。因此，难于招入程度较高人员的产 业，人员教育训练的工作也就愈显重要。如何将认为适合 本企业的“可造之才”，透过教育训练，使之成为“可用之 才”，并循序渐进。从基层主管做起，到可独当一面担负 较重之责任的高层主管，达成提高各层级主管素质的工作 目标。9改善重点改善重点改善重点改善重点3 3、人员素质提升、人员素质提升、人员素质提升、人员素质提

10、升3.3 好人留不住是影响人员素质水平的重要因素，往往在 辛苦培养到某一程度时人就离职了，人员教育训练的 成效受到了影响。因此，如何完善留住好人的条件是 刻不容缓的工作。3.4 建立良好的管理基础，让管理单纯化，是提高人员素 质的根本做法，因为唯有让管理单纯化，人员在一个 井然有序的工作环境下工作，才能充分发挥其才能，也才可以因在工作上受到肯定而获得成就感，如此人 员素质水平才能因减少人员流动而获得提升。3.5 人员晋升条件合理化及管理是人员素质提升的基本工 作。10改善重点改善重点改善重点改善重点4 4、薪资合理化、薪资合理化、薪资合理化、薪资合理化4.1 员工的待遇包含“物质”与“精神”两

11、方面，物质是属于有形 的，精神是属于无形的。大多数人先看到的都是有形的物 质，因为解决现实的生活问题毕竟是最重要的，而将其摆 在第一优先也是正常的。因此，薪资是留住人的一项重要 因素，尤其是直接生产人员，他们打工完全是为了赚钱。4.2 薪资合理化的要因包含（1）吸引力（有人愿意进来）（2）竞争力（成本）（3）公平度（个人的付出是否受到 肯定）（4）公正度（人与人之间的比较，贡献度不同，所得是否不同）。有吸引力但无竞争力，企业最后要被淘 汰；有好的人但失公平与公正，以致好的人无法留住，对 企业长期经营而言将是难以估计的损失。11改善重点改善重点改善重点改善重点4 4、薪资合理化、薪资合理化、薪资

12、合理化、薪资合理化4.3 有员工才有公司，给员工好的薪资吸引人乐意进来，是件容易的事，但要进一步将公司的竞争力列入思 考，就不能随便了，再要更进一步追求公平与公正牵 连的又更广了，其中牵涉到薪资制度、人员考核、主 管品格等，都是影响到薪资是否合理的因素。因此薪 资合理化是件相当困难的事。4.4 越困难的事（难度越高的事）往往是越重要的事，薪 资合理化虽然是件难度相当高的事，但其关系到员工 是否愿意真正付出，以及好的人是否留得住，对企业 经营的影响至深且远。因此，再困难也要全力以赴，积极进行改善的工作。12改善重点改善重点改善重点改善重点5 5、考核及奖励办法合理化、考核及奖励办法合理化、考核及

13、奖励办法合理化、考核及奖励办法合理化5.1 人员考核的目的：在于提供奖励员工的依据，以及透过 考核了解每一员工的状况，以利人员管理及教育训练的 工作。5.2 为能真正达成考核的目的，追求单纯化、合理化，公 平与公正是人员考核的工作目标，而单纯化的目的在 于力求考核的合理化以及公平与公正。5.3 人员分类及工作分类是追求单纯化与合理化的重要工 作：5.3.1 人员分为直接生产人员、间接生产人员、服务部 门人员三大类，此三大类人员的考核思考逻辑 如下：13改善重点改善重点改善重点改善重点5 5、考核及奖励办法合理化、考核及奖励办法合理化、考核及奖励办法合理化、考核及奖励办法合理化l占绝大多数的直接

14、生产人员、他们打工的最主要目的是赚 钱。因此，他们在意的是每个月工资是否可多一点，而不 在于年终的考核。而影响其工资的主要项目是效率奖金，他们要努力的是把生产效率及品质做得更好，让效率奖金 多得一些，吃饭吃得更好些，其他的就不是他们要关心的 事了。l人员占少数的间接生产人员及服务部门人员。其中间接生 产人员，他们的工作与生产绩效产生了直接的关系。因 此，考核他们的工作成绩，应以他们与生产绩效产生直接 关系的工作项目为考核的重点，并且应与直接生产人员的 生产绩效挂钩。l服务部门所负责的工作范围较广，每项工作间的工作价值 差异甚大，所需专业知识、工作经验等均迥然不同。因 此，人员的考核重点应随其工

15、作性质之不同而有所分别。14改善重点改善重点改善重点改善重点5 5、考核及奖励办法合理化、考核及奖励办法合理化、考核及奖励办法合理化、考核及奖励办法合理化 5.3.2 依据上述之想法生产工厂的人员考核应依直接生产 人员、间接生产人员、服务部门人员，分别设订考 核的项目，以及考核的作业方式，以求考核达到单 纯化及合理化。5.4 考核的制度再完善合理，但如果考核的结果被认为欠 缺公平与公正，则再完善、合理的制度都形同虚设，结果是不但无法达到考核的目的，甚至造成了员工心 理的不平衡，以及对公司的失望等负面的影响。5.5 依据人员分类，再依各类人员的工作性质，设订其考 核重点、考核期间及考核作业方式等

16、分别制定考核作 业规范，让考核有一客观的依据，再进一步对主管人 员做好教育及管理，如此人员的考核才能达到其最终 的目的。15改善重点改善重点改善重点改善重点5 5、考核及奖励办法合理化、考核及奖励办法合理化、考核及奖励办法合理化、考核及奖励办法合理化5.6 对间接人员而言，尤其是贡献潜能越大的人员奖励的方式，应不只限于薪资的调整与奖金的核给，升迁对激励他们的工 作士气应具有更大的作用。因此，如何使得人员升迁制度更 加合理、升迁机会的获得更具公平、公正是人资管理的重要 工作。5.7 一个表现不佳的部门，是要由部门内的每一成员共同承担责 任；反过来说，一个表现好对公司作出优越贡 献的部门，除 了部

17、门主管的领导能力要受到肯定外，更重要的关键是：部 门内所有成员共同努力达成目标所致。因此，个人的工作绩 效的考核，应与部门绩效相关连，也就是说绩效考核应先考 核部门，再考核个人，让个人的工作成绩维系于部门之上。意义在于强调团队的重要，让每一个人真正了解没有团队就 没有个人的道理，而发挥凡事以团队优先的团队精神。16改善重点改善重点5、考核及奖励办法合理化、考核及奖励办法合理化5.8 幕僚人员大都属于服务部门，是属少数人，但这些少数人的工作品质 及时效，攸关大多数执行人员的工作效率与品质。因此，应把幕僚人 员与各层级之主管并同视为关键的少数，在企业规模越来越大、产品 越来越多角化之后，这些幕僚的

18、工作越显重要。5.9 辛苦不能与贡献等同并论，辛苦程度不等于贡献度。过去企业规模还 小，且工厂基础不好，负责管理工厂的主管确实辛苦，因此，重视工 厂的主管甚于幕僚单位的人员尚属有道理，但当工厂的管理逐渐单纯 化后，应当以所负责任大小以及所负责工作的重要性，考核其实际贡 献度作为奖励之依据。5.10将人分为6-5-4-3-2-1共6个职等，6级包含班长以下的直接生产人员 及一般的基层工作人员（包含间接人员三专以下），约占90%的人 数，此等人员以每个月的薪资及依生产效率或工作成绩核给绩效奖 金，调薪及年终奖金的核定应予单纯化。17改善重点改善重点5、考核及奖励办法合理化、考核及奖励办法合理化5.

19、11 每年年中、年底两次打考绩是主管的头痛时间，评核结果也很难达到 公平与公正，也因此每年都有二次因打考绩造成人员士气低落的考绩 症候群。尤其是有责任的主管更是痛苦，原因即在于没有一套合理的 考核办法作依据，为了解决主管的头痛问题，因此，5职等以上之人 员务必制定一套合理有效的考核办法。5.12 目前为员工打考绩所用考核表已行之多年，但以此种方式考核实是流 于形式，完全无法达到考核的目的，应改采实施每月实际工作绩效考 核的方式逐月考核。“有破坏才有建设”这是进行改善工作人员应有的 理念，过去打考绩的作业方式必须要做彻底改变，因为现状考核方式 不但完全无实质作用，并且浪费主管人员的精神与时间。5

20、.13 为求人员之考核获致实质意义，应依考核作用分别设订，原则如下：l新进人员转正考核：维持现状l年中、年底考核：采分层负责考核，以工作成绩为主。l人员晋升考核：考核晋升前的贡献，以及未来贡献的潜能。18改善重点改善重点6、环境优化、环境优化6.1 创造有助员工学习成长的环境 6.1.1 成长是带给每个员工成就感、满足、意义与进步的一切基础。6.1.2 一个有抱负、有志气的年青人，他们更重视的是未来的前途和 发展。因此，创造一个良好的学习环境，帮助年青人成长，是 人资管理的重要工作。6.1.3 培养员工学习风气，引导员工相互学习，不断给予员工学习工 作，学习负责的机会，是企业协助员工学习成长的

21、工作方向。6.2 塑造员工乐于工作的环境 6.2.1“向心力”是员工是否愿意为企业做更大贡献的重要因素。然而 能否做出贡献，关键在于有无一个让他们乐意工作、乐意真心 贡献的工作环境。6.2.2 积极进行人力资源管理各项工作重点的改善，目的即是在于塑 造一个员工乐于工作、愿意真心付出的工作环境。19改善重点改善重点6、环境优化、环境优化6.3 给予员工快乐的生活环境 6.3.1 工作是生活的一大部分。因此，一个人如果工作 不快乐，也就等于生活不快乐。不快乐过生活，人生也就失去意义。工作快乐与否，直接影响工 作表现。6.3.2 一个人最怕的事堕入恶性循环，而要形成良性循 环或恶性循环，关键在于工作是否能快乐。6.3.3 公平合理要求与公平合理对待每一员工，促进环 境充满和谐团结的气氛，让员工乐于工作，也就 等于给予他们快乐的生活环境。20