薪酬体系设计案例.doc

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1、薪资政策、奖金方案岗位测评工具 本工具说明之一：薪资结构和薪资管理政策，是人力资源各模块中技术含量较高的局部，一般请咨询公司设计的话，本钱在十万元甚至更高。本工具给出了五家知名公司薪酬方案含奖金方案有外企，有股份制公司，也有集团性公司，其中包括请知名咨询公司数十万元咨询工程的成果，里面也包括几个薪资级别模型，其中的各级别幅度、重叠度等数据，代表了最科学标准的做法。供您研究揣摩。本工具说明之二：岗位测评是薪资结构设计的关键环节，本工具书最后给出了知名外资咨询公司现用岗位测评工具，供您学习使用。实例之一XX北京实业公司薪酬体系 2002/4/6第一局部 薪酬管理策略一. 内容包括：1. 薪酬支付理

2、念2. 薪酬策略3. 薪酬结构二. 薪酬支付理念1. 外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力。2. 内部均衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。3. 个人均衡：有效地吸引、留住、鼓励企业开展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化鼓励效果，从而提升公司整体业绩水平。三. 市场水平定位1. 根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场平均水平存在较大差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够既满足进一步开展所需要的高水平员工及高绩效表现

3、的要求，又能够使本钱到达合理的水平。参谋公司建议XX公司将工资水平定在市场的50%分位。2. 公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。四. 薪酬结构1. 根本工资：正式员工在正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿一般分13个月发放。2. 绩效奖金：根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。3. 现金补贴：公司以现金形式为局部特别岗位提供的补贴如线长。4. 全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。为员工在一个考核期内可以获得的全部现金收入。5. 薪酬结构：根本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利工程。具体如下：薪酬

4、结构根本工资法定福利工程法定医疗保险法定养老保险住房公积金法定工伤保险法定失业保险 绩效奖金 综合补贴法定生育及子女医疗保险险第二局部 职位评估与薪酬水平五. 职位评估岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位根本目的、应付职责、所需条件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。六. 评估因素1. 职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、方案组织能力、对企业的影响。七. 职级调整岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需有“职位说明书，并经确认前方能调整。八. 职位评估程序1. 职务等级体系确实定：XX与XX人力资源工程小组共同对

5、基准岗位进行了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。2. 职务等级的调整：i. 在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职务等级调整进行管理。ii. 对于部门经理(含)以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估后决定；部门经理以下岗位的职务等级调整可由专门机构负责处理。iii. 职位重新评估時需要书面陈述申请评估理由，并事先征求部门主管同意。3. 进行职务等级调整的条件：i. 所有新岗位都需要进行评估。ii. 工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。九. 薪酬水平的建议1. 建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致；在公司内部，

6、不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级图保持对应。第三局部 薪资结构设计十. 设计薪酬结构的前期准备(1) 公司薪资理念(2) 内部等级或宽带结构(3) 每个岗位和等级的员工数(4) 实际的薪资数据(5) 预计薪资增长率(6) 相应的市场薪资数据十一. 薪资调整因素在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。(1) 市场薪资水平的变化：比拟目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异。(2) 薪资预计调幅：比拟目标市场上预计调幅。(3) 公司负担能力。十二. 薪资等级级差和带宽1. 各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取XX公司现岗位最低等级薪资中值，最高值取市场同

7、级别薪资50分位线中值；计算出各级别中位值，并将各级别中位值做均匀化处理，然后确定各级别中点值。2. 设计薪资等级级差：根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级之间适当的间距。由于目前公司所处行业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距教大，所以级差在设计上采取等比增长的方法，加大各级别间薪资中位值级差。3. 薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。鉴于传统制造业对员工技能的要求级别越高对能力的要求越高，设计薪资幅度时综合考虑带宽序列的增长情况和公司薪资本钱承受能力，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势，采用非同比设计

8、，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。十三. 薪酬体系设计1. 建立以岗位职级为根底的工资体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划分，在职级体系中，公司的岗位职级范围从1级到10级2. 建立以个人业绩考核结果为根底的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的业绩管理提供思路。3. 在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最低、最高和中位值用以反映市场上的薪酬水平。4. 每年主管经理根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以決定根本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。十四. 制作等级矩阵在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的

9、代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位十五. 薪资体系图说明以下图为经过设计作好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中：1. 横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额2. 每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限十六. 设计方案的调节1. 为什么要进行方案调节我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性2. 调节时应当考虑的因素 公司整体经营战略决定的人力资源战略 公司整体薪资的承受能力 公司对外竞争能力/内部平衡能力(视公司情况而定)3. 调节对象 每等级

10、中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受 带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求十七. 分析及具体调整1. 调整中位值i. 调整步骤 适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为根底，不宜改变过大以保证市场化水平) 估算公司全部薪资本钱。如果不能承受，那么应适当下调局部层级中位数值。假设差距过大，那么应考虑调低公司薪资在市场上的定位ii. 调整原那么 不能过低 许多岗位在一条近似值的线上 有必要重新评估 不能过高 2. 调整带宽i. 调整步骤 根据公司薪资战略调整各等级带宽，表达公

11、司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要 估算公司全部薪资本钱。如果不能承受，那么应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平ii. 调整原那么 根据公司组织结构的变化而变化 在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽 根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求)十八. 方案确认的原那么1. 以市场化回归后数据作为根底，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性2. 应与公司实际情况紧密相

12、连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进员工优秀表现3. 应估算公司的实际承受能力，根本能够到达公司正常年度人力资本预计开支程度第四局部 薪资体系调整十九. 薪资确定考虑到本次咨询工程是XX第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基于此对岗位进行合理的薪酬定价工作，工程小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供XX人力资源部同事参考使用1. 确定的原那么：i. 建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序保持一致，但员工在该职务等级内所处的百分位置并不直接对应薪资等级内百分位置的原那么确定初次转换后各员工工资的大致水平ii.

13、根据员工所属部门在开展战略中的定位确定其部门大致薪资等级位置水平，再考虑部门内设每一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部门薪资等级水平情况下的个人薪资等级位置。另外，也可参考员工司龄等客观因素对薪资等级位置进行适当调整2. 实际操作：i. 建议部门经理一级的薪资等级位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行ii. 建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建议，经与各部门经理协商后最终确认3. 对现有薪资的调整：由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪资等级的情况出现。我们建议参照现有薪点进行调整：i. 现有薪点位于薪资等级矩阵下方，那么调整至该薪资等级最低点ii.

14、 现有薪点位于薪资等级矩阵内，建议不降薪iii. 现有薪点位于薪资等级矩阵上方，那么建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来3至5年内公司总体薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以期通过几年的调整，使其能够到达正常的水平及增长二十. 调整的目的薪资体系是为公司经营战略效劳的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应的调整以适应公司的进一步开展需要。我们建议XX可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调整二十一. 调整的流程1. 收集和分析更新的市场数据2. 根据市场趋势及公司开展调整市场薪资曲线3. 根据岗位或等级的变动而调整薪资4. 绩效导致的薪资增长5.

15、 决定个人薪资增长二十二. 具体调整方法1. 计算薪资比率以调整公司整体曲线 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的公司欲比拟的竞争性水平 公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原那么 现有根本工资低于其新薪资等级下限的，可以考虑调整到该下限 现有根本工资高于其新薪资等级上限的，可以保存现有根本工资，原那么上近期不再调薪 现有根本工资位于其新薪资等级下限和上限之间的，根本工资可以保持

16、不变2. 根据岗位或等级变动而调整 如果出现岗位变动，那么该员工的固定工资水平至少应调整至相应薪资等级的最小值 由于晋升而产生的增长 增长至新等级的最小值 按两牵涉级别的中位值差异率增长 按两牵涉级别的最小值差异额增长 公司因业务需要，必要时将人员调整至薪资等级较低的岗位，该员工将保持原薪资等级，视其为个人薪资等级，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值3. 根据考核期绩效表现导致的薪资增长 同时基于绩效与个点在所处等级中的位置 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大 绩效排序位

17、置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大 到达薪资所属等级最大值后不再加薪二十三. 决定个人薪资增长的因素1. 通货膨胀，总体增资2. 目前的薪资水平3. 薪资增长的历史及趋势4. 市场上紧缺的技能5. 因绩效导致薪资增长的方针6. 其他个人原因第五局部 月薪的根本说明二十四. 月薪设计的原那么1. 考虑公司整体月薪水平的对外竞争性2. 考虑公司内部月薪水平的客观公正性3. 考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性二十五. 月薪根本体系说明根据XX目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，确定一套在全公司内推广使用的月薪体系模式。该套方案适用于公司各

18、部门员工的实际薪酬发放安排。二十六. 薪酬等级划分1. 考虑公司的长远开展，公司的薪酬体系划分为10级。职级图 (示意)级别方案部进出口部生产部10987654321薪酬结构Grade等级Minimum 最小值Midpoint 中位值Maximum 最大值109100 12400 15800 96100 8200 10300 84300 5600 6900 73000 3850 4700 62200 2750 3300 51650 2050 2400 41300 1550 1800 31030 1190 1360 2850 960 1080 1730 800 880 薪酬结构第六局部 绩效奖金

19、二十七. 总体思路1. 绩效奖金体系设计原那么绩效奖金发放的根本原那么是以员工在本考核期内绩效考核得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据二十八. 员工绩效奖金标准额确实定固定工资与绩效奖金建议比例一线生产人员二线管理人员100-150元/月1-15月根本工资/年二十九. 绩效奖金的设计工程小组在进行绩效奖金体系设计时，考虑公司是生产性企业，员工主观能动性对公司生产影响较小，因此浮动比例设计较小，同时为了鼓励员工进取并整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引入绩效奖金系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，工程小组建议按照下表所述的方法确定每名员工一个考核

20、期内的绩效奖金系数。工程小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力资源部设计整体统一的绩效体系参考使用。绩效得分评等ABCDE绩效奖金系数11. “得分评等栏反映员工在当期考核的最终确定等级。2. “奖金系数栏反映工程小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体绩效水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终确定的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够表达合理的差异，以打破原有的固定水平式的发放模式3. 对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效得分，因此可以通过上表确定该员工在本考核期内的绩效奖金系数范围三十. 绩

21、效奖金的最终确定在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报送各部门总经理确定后予以发放员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额x当期绩效得分奖金系数三十一. 特点分析工程小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全公司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定程度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，到达了体系在全司范围内的完整性及统一性1. 部门发放力度的整合直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比拟完整的体系。在相对统一的标准下进行分配，可以保证绩效方法不会因为部门的各种差异而导致不公正的现象发生。公司每

22、个部门的利益都得到了明确而公平的保护2. 部门内部的层次性在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到这样的水平可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可以获得与其岗位相符合的绩效奖金水平；另一方面划分一线生产与二线管理人员，以表达岗位差异性第七局部 维护及沟通三十二. 薪资体系设计各部门职责分配1. 人力资源部负责了解行业薪资水平并在此根底上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细那么。每年根据市场变化及公司开展对薪资体系进行一次调整并同时拟订公司薪资调整预算2. 部门总經理对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要

23、依据3. 公司高管审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细那么。每年审核及批准公司当年度的薪资调整方案及调整预算三十三. 薪资信息的沟通薪资信息对员工而言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理由。在沟通此信息时，必须明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表現相应调整其薪资水平。第八局部 附那么三十四. 解释权本说明为XX人力资源部与XX参谋公司联合编制完成，如对本说明内容有疑问或意见，请与人力资源部联系。附录薪酬核定表工资级别行政级别技术级别一档 84%二档 92%三档 100%四档 108%五档 116%档差级差18级B3总监高级一级153001670016

24、700182001820019700197002110021100226001500250017级B2132001440014400157001570017000170001820018200195001300250016级B1高级二级111001210012100132001320014300143001530015300164001100250015级C4高级经理高级三级90009800980010700107001160011600124001240013300900150014级C3中级一级770085008500920092009900990010700107001140070015

25、0013级C2经理6500710071007700770083008300890089009500600150012级C1中级二级5200570057006200620067006700720072007700500150011级D4主管、专员中级三级390043004300470047005100510055005500580040050010级D3初级一级35003900390042004200450045004900490052003005009级D231003400340037003700400040004300430046003005008级D1初级二级270029002900320

26、03200350035003700370040003005007级E5助理初级三级23002500250027002700290029003100310033002003006级E420002200220024002400260026002800280030002003005级E318001900190021002100230023002400240026002003004级E215001700170018001800190019002100210022001003003级E11300140014001500150016001600170017001900100薪资管理制度实例之二1. 目的为

27、贯彻落实效益为先的经营指导思想，发挥薪酬机制的鼓励作用，特制定本方法。2. 适用范围本方法规定了公司的薪资体系、薪资结构、薪资级别标准，薪资支付原那么和支付方式，适用于公司内所有正式员工。3. 主要职责人力资源经理负责有关薪资与福利的核定与发放。4. 薪资体系结构4.1. 薪资结构：公司本着对内公平、对外具有竞争力且符合本钱效益的原那么规定薪酬组成，并支付员工薪酬。4.2. 薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬由根本工资、绩效奖金、综合补贴资组成间接工资为员工福利 综合补贴根本工资 绩效奖金法定医疗保险法定养老保险薪酬结构法定福利工程法定工伤保险法定失业保险住房公积金5. 工资结构5.

28、1. 员工的工资参照市场水平、公司的经营业绩、员工的自身能力、所担任的工作岗位及员工的工作绩效等几方面因素确定5.2. 一线生产和二线管理人员绩效奖金分别为：固定工资与绩效奖金建议比例一线生产人员二线管理人员100-150元/月1-15月根本工资/年一线生产人员绩效奖金按月考核发放，二线管理人员绩效奖金考核期满后一次性发放。绩效奖金的发放原那么另定5.3. 工资为税前额，公司按照国家税法为员工代缴个人所得税。5.4. 每年春节可依公司营业状况及效益发放双薪，双薪只能发给春节前一个月在册的员工有具体协议的按协议执行。效劳不满一年者，依来公司的时间按比例折算发放。6. 工资级别6.1. 公司工资标

29、准以市场工资数据做参考，并依市场的变化做调整。工资级别的衡量指标为工资级别的宽度和上限值、中位值、下限值。工资级别的上限与下限的差值被称为工资级别的幅宽。6.2. 公司的工资等级划分为十个级，从110级，每个职位级别有相应的工资范围，在该职位级别的员工薪资一般不低于对应的工资下限，不高于对应的工资上限。6.2.1. 每个级又划分3个档： 1%50%为一档； 25%75%为二档； 50%100%为三档。6.3. 每年根据市场变化调整工资表，以保证薪资的竞争性。注：岗位矩阵图另附7. 薪资保密原那么7.1. 员工薪资情况为机密，公司所有员工都有义务保守薪资秘密。7.2. 员工对薪资的质疑只能向人力

30、资源部薪酬管理人员提出，不得与其它员工议论薪资，任何泄露或以了解其他员工的薪资为目的的行为，都会受到批评，直至给予降职、降薪处理。7.3. 公司单独建立薪资情况档案，包括员工定薪、调薪批件、文件等材料；有关薪资情况的文件、档案由专人责任管理与传递。7.4. 人力资源部负责薪资表的制订与薪资发放工作。8. 薪酬支付原那么8.1. 员工薪资参照市场薪资水平、社会劳动力供需状况、公司的经营业绩、员工自身的能力、所担任的工作岗位及员工工作绩效等几方面因素确定。8.2. 根本工资根据员工的岗位重要度、个人资质、确定员工的薪资水平。按月固定发放。8.3. 绩效奖金根据员工的工作绩效及公司业绩支付工资。即根

31、据上期员工的绩效评估结果按照一定方法确定，以此鼓励员工更加努力地工作取得更好的成绩。9. 薪酬管理9.1. 薪酬预算管理根据公司组织架构设置要求，按照人员配置和岗位工资标准核定工资额度。9.2. 工资额度参照标准 另见。10. 薪资调整原那么10.1. 每年五月公司进行工资调整。薪资增长幅度依据： 公司业绩增长水平 劳动力市场价格 居民消费品价格指数 绩效考评结果10.2. 薪资调整程序10.2.1. 根据市场调查结果，修正薪酬政策曲线。10.2.2. 根据新的薪酬政策曲线调整工资表。10.2.3. 根据新的工资表进行薪资增长10.3. 调整标准 员工目前工资超过该职位薪资范围中值，其增长幅度

32、相应减低； 员工目前工资低于该职位薪资范围中值，其增长幅度相应调高； 员工目前工资超过该职位薪资范围上限的，停止加薪； 员工年度薪资调整同时参照当年考核结果 年度岗位职务变动，薪资相应调整，年度内因岗位职务变动调整薪酬缺乏六个月者，不参加调薪； 年度病、事假累计一个月以上三个月以下者，其增长幅度不超过平均增长幅度的50%； 年度病、事假累计三个月以上者，不参加调薪； 进入公司时间少于四个月者，不参加调薪； 进入公司时间大于四个月少于八个月者，按照平均增长幅度的50%调薪； 进入公司时间大于八个月者，正常调薪；11. 薪资建议原那么11.1. 将某职位的薪资范围分为四段， 1%25%为正常薪资建

33、议范围，即进行薪资建议时原那么上应在该职位薪资范围的1%25%之内建议工资。 25%50%为可建议范围，但建议工资时要说明理由。 50%75%为非建议范围，但建议工资时不仅要说明理由，而且要说明不能晋升上一级的原因。 75%100%为禁止建议范围。12. 个人年度薪资调整12.1. 每年年初人力资源部根据公司上年业绩水平、市场薪酬水平、物价指数核定当年薪资预算额度12.2. 根据公司年度薪资预算调整额度确定增幅比例12.3. 按照增幅比例和绩效考核结果确定薪酬调整矩阵 个人工资比率.85绩效5432113. 试岗期、试用期和员工异动的薪资核定13.1. 新员工入职，试用期不超过三个月。13.2

34、. 新提职的员工，执行一个月试岗期，试岗期内薪资不作调整，试岗期满，经考核符合岗位要求后按照核定标准发放薪资；13.3. 新调入、新提职人员薪资的核定，一般由本级低档起定；一般不超过中位值；13.4. 初次定级或职务、岗位变更，其薪资自批准之日的次月起执行。14. 薪酬支付方法14.1. 公司规定每月25日为公司的发薪日，发放本月工资，遇节假日适当提前或顺延。14.2. 公司打印个人工资条，作为月度支付清单以备核查。15. 本方法由公司人力资源部负责解释和修订。16. 本方法自2002年5月1日起执行。薪资架构PAYSMOOTHEDGRADERANGERANGERANGERANGEGRADEG

35、RADEMIDPOINTSWIDTHMINIMUM25%75%MAXIMUMOVERLAP级别均匀化的中位值级幅度最低点25%分位75分位最高点重叠度10级总监12400 74%9100 10800 14100 15800 18%9级经理8200 68%6100 7150 9250 10300 18%8级副经理/高级主管/高级工程师5600 62%4300 4950 6250 6900 18%7级中级主管/中级工程师3850 56%3000 3450 4300 4700 17%6级初级主管/初级工程师2750 50%2200 2500 3050 3300 17%5级高级领班/高级职员2050

36、44%1650 1850 2250 2400 16%4级中级领班/职员1550 38%1300 1450 1700 1800 15%3级初级领班/文员/技术工人1190 32%1030 1110 1280 1360 14%2级文员助理/熟练工960 26%850 910 1020 1080 10%1级工人(无特殊技能)800 20%730 770 840 880 每个级划分3个档： 1%50%为一档； 25%75%为二档； 50%100%为三档。某集团工资报酬制度之三第一章 总 那么第一条 目的 本制度旨在建立适合集团成长与开展的工资报酬体系和工资报酬政策，标准工资报酬管理，构筑有集团特色的价

37、值分配机制和内在鼓励机制，实现集团的可持续成长与开展。 第二条 根本原那么 工资报酬制度的设计与运作，所遵循的根本原那么是： 1业绩导向原那么。 把绩效考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与业绩考核的结果直接挂钩。鼓励员工在提高工作效率和为集团作出持续奉献的同时，享受人事待遇上的好处。 2效率优先，兼顾公平原那么。 集团不在价值分配上搞平均主义，工资报酬必须向为集团持续创造价值的员工倾斜，向集团的关键职位族和关键职位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。 3可持续开展原那么。 工资报酬确实定必须与集团的开展战略相适应，必须与集团的整体效益的提高相适应。通过工资报酬来吸引人才，

38、留住关键人才，激活人力资源，提高集团的核心竞争力。第三条 分配比例 集团将依据企业的开展和外部环境的变化，确定工资、奖金和福利等经济报酬的内部动态比例。在员工收入中，工资与奖金的比例原那么上应保持在7 : 3。 集团依据不同职位的性质和绩效考核的特点，灵活地确定不同的工资结构。 对于业绩可直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资绩效工资奖金的工资结构。 对于业绩不能直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资奖金的工资结构。第五条 管理体制 为了保证人力资源政策的统一性和完整性，集团实行集中统一的工资报酬管理体制。人力资源部为工资报酬管理政策的提出者和组织实施者，各部门和分支机构都必须严格地执

39、行集团的工资报酬政策。第二章 薪酬等级第五条 薪酬等级确定 员工薪酬等级确实定依据是职位等级，即各类职位对集团战略目标实现的“相对价值，职位等级越高，相对价值越大，薪酬等级越高。第六条 职位族划分 职位族划分集团所有职位中，划分管理、研发、专业和行政等四个职位族，各职位族包括的职务或岗位的范围为： 管理族：包括集团领导、高层管理者、各职能部门和业务部门主管、分支集团领导； 研发族：区分为研究和开发两类。包括根底研究、应用研究、软件开发、硬件开发、测试、技术工程、技术支持与维护等职位。 专业族：包括市场筹划、市场销售、销售管理、客户效劳、财务、资产管理、生产管理等职位。 行政族：包括人力资源管理

40、、文秘、办公室文员、接待、行政事务、档案、总务、车辆、保安等职位。 第七条 职位等级 依据职位评价要素，划分不同的职位类别，形成职位族，对各类职位的价值进行评价，确定各类职位的“职等。各职等内部的职位序列，形成“职级。 集团的各类职位共分八个职等，不同的职位族中形成不同的职级，具体划分结果详见表一。 表一 职位等级划分表职位等管理族研发族专业族行政族研究类开发类VIII副总经理VII总裁助理VI总监/部门经理研究V级V副经理/工程经理研究IV级开发V级专业V级IV研究III级开发IV级专业IV级III研究II级开发III级专业III级行政III级II研究I级开发II级专业II级行政II级I开发I级专业I级行政I级 第八条 薪酬等级 职位等级确定薪酬等级。依据职位等级的划分，集团的薪酬等级共划分为九个薪等，每个薪等中包含15个薪级。第九条 薪酬等级区间根据职位等级的划分以及各职位族的价值，确定各职等对应的薪等区间。薪等区间确定的是该职级工资的最高和最低标准，即各职等的薪等进入标准。如V职等包括研发IV级和专业IV级的最高薪等为七等，最低为五等，详见表二。 表二 职等与薪等对应表 薪等职等 一 二 三 四 五 六 七 八 九 VIII VII VI V