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1、企业商业策划书完整版7篇 企业商业策划书完整版【7篇】 商业方案不是学术论文，它可能面对的是非技术背景但对方案有爱好的人,比如可能的团队成员,可能的投资人和合作伙伴,供应商,顾客,政策机构等。下面我给大家带来了企业商业策划书完整版7篇，供大家参考。 企业商业策划书篇1 1、项目概况(1P) 简短地汇总介绍以下几个方面：战略定位、市场概况、服务及产品、营销推广、竞争优势、核心团队、运营现状及进展规划、融资金额及用途。 2、战略定位(1P) 用简洁的语言描述公司的战略定位(我们做什么，不做什么)和愿景(我们将来会是什么);这部分资料许多创业者很简单忽视，从而起不到“画龙点睛”的作用，看不清项目将来
2、的走向是什么毫无疑问，战略是随着外部环境动态调整的，但是大的主线创始人确定要想清晰。用联想之星执行董事王明耀先生的话来说就是，“试错和快速迭代，能够用于产品改善，但不适用于模式转变”。退一步来讲，模式可能也会有调整，但项目将来可供选取的战略定位最好能够大致想清晰。 薯片理论 关于项目定位的选取，我发觉了一个有意思的现象(暂且叫做“薯片理论”)，理解这个理论背后所表达的产业演进规律对于我们选取创业的切入点可能会有帮忙。 个人观看发觉，在某一个产业(领域)进展早期，首先是出现横向的分工，而纵向分工尚不明显，这是最初的“横向重度垂直”的创业机会，此时的市场格局是万马齐奔、“大市场、小作坊”。而随着产
3、业进展相对成熟，产业内垂直领域的横向分工渐渐模糊，此时已经开头初步实现同一个“片层”内的范围经济效应(横向扩张)，同时，出于效率进化的需要，产业链上下游之间的纵向分工开头相对显著，即原先不得不由自己同时完成的产业链上下游的几个职能中的一个或几个职能被分别出去，市场上出现某一个“片层”内的专业供应商。此时的市场格局是同一个“片层”内已经出现规模较大企业，而最终的纵向一体化尚未开头，这是产业内其次波纵向“纵向重度垂直”的机会，近年出现的达达配送、同城货运等项目均是这种产业规律的体现。而到产业后期，范围经济效应会引导这种产业链上下游的联动和协同，部分规模巨大的企业会朝纵向一体化的趋势进展，例如从事物
4、流快递的顺丰切入电商就是范例。 引导这种产业演进的本质规律其实是背后那只无形的手.综合交易成本最小化。用科斯的理论解释则是：用组织替代市场(内部化)还是用市场替代组织(市场化)是由综合交易成本打算的，交易成本(契约成本和组织管理成本)的凹凸打算了市场和组织的边界(如无法精确理解这句话，推举参阅科斯写的企业的性质一文)。明显，当市场存在公有云服务的选取时，把企业内部的服务职能甩给市场的专业机构来做可能更有效率。就效率而言，通常存在这样的规律，资产专用性(资产或服务被某个部门或机构专用)不如“私有云”(资产或服务被某一个区域内的一大批企业使用)来得更有效率，而“私有云”又不如“公有云”(资产或服务
5、被更大范围内的更多企业使用)更有效率。 产业演进的终极状态通常是，整个.的要素在同一个“片层”内整合以实现最大程度规模经济效应，为产业下游带给最富效率的“公有云”服务，而整个产业就犹如一串被串起来的薯片，其中只有少部分规模巨大的企业能够实现纵向一体化，而他们一般透过并购来实现，这也是留给创业者的机会。 在这天的互联网+领域，创业或投资，就要查找这样潜在的“薯片”机会，当产业进展还处于还处在非常分散或者“私有云”状态，就存在着利用互联网来进行整合构成一个完整高效的“薯片”的机会。 顺便说一句，许多项目纠结究竟是自营模式还是平台模式，思索规律其实很简洁，从终极思维的角度来看，比较一下两种模式的管理
6、成本和契约成本，尤其是实现规模化以后，或者说哪一种模式更简单突破“规模-质量-成本”的铁三角。 关于“重度垂直”的定位，将另撰文垂直领域的创业要“深沟高垒”进行分析。 3、市场分析(1-3P) 对项目所处的行业细分市场状况进行分析：市场容量(及增长速度)、行业进展趋势、目标客户及需求痛点。这部分资料的分析非常重要，也是整个项目的规律起点。在对需求进行分析时，要着重从目前未被满意的痛点需求动身，分析目标市场及目标客户的核心需求。这部分资料的分析构成了“干柴烈火”投资规律的“干柴”。创业者在分析这部分资料时，最好能够以第三方权威数据引用和实际调研数据为准，以图文并茂的方式进行展现。值得留意的是，要
7、留意区分找到的需求属于“Musthave(雪中送炭)”的需求还是“Nicetohave(锦上添花)”的需求，常常发觉有些创业者简单依据自身的阅历及感受对需求痛点进行了过分的自我强化，或者找到的只是小众需求，或者需求并不显性而需要顾问式营销，或者需求过于低频且客单价不够高，那么这样的创业项目从一开头就需要个性留意后续的进展延长路径。因此，在分析需求时，推举参考九轩资本提出的“普遍、显性、刚需、高频”的“八字诀”。 周鸿祎提到要有“用户思维，而不是客户思维”，其实就是这个意思。如何将用户对“工具”的使用延长至高频的使用场景，把的“客户”变成有“长情”的“用户”，从而实现流量变现才是关键。否则，客户
8、只是客户，想着羊毛出在猪身上，舍弃了羊毛却不明白猪在哪里，许多工具属性过强的智能硬件和APP工具一般都有这个问题，如智能家居产品、手电筒APP，名片工具、词典工具、天气工具、闹铃工具等等。因此，产品八字诀的前三点是客户思维，最终一点是用户思维。 从刚需和痛点动身的需求才不是“伪需求”，从伪需求动身的创业都是耍流氓。好的产品不仅仅就应解决用户的“痛点”，更就应达成用户的“爽点”。 这部分论述要到达的目的是要说明“跑道足够长”、“干柴有许多”。 4、服务及产品(1-2P) 这部分资料要说明：我们带给的产品及服务(形态)是什么针对的目标客户有哪些主要的特征产品或服务解决的用户的核心需求是什么产品或服
9、务具有哪些核心价值 依据我个人的总结，严格好处上的“产品”和“服务”是不同的，虽然实际中产品和服务很难严格区分开，并且在实际形态中二者往往是混合在一齐的，但在战略思索层面进行区分非常有必要，由于不同的产品或服务形态打算了在实际价值交付环节的边际成本是不一样的，从而也打算了项目最终能够做多大规模。 严格好处上的“产品”具有如下几个特点：1)生产、交付和使用三个环节异步(可分别);2)可异地交付;3)可大规模复制;严格好处上的“服务”则具有以下几个特点：1)生产、交付和使用三个环节同步(不行分别);2)属地化交付;3)高度依靠人，复制性差。 根据以上定义，从交付环节的好处上(留意是交付环节)能够把
10、产品和服务形态概括为以下五种形态(如下图)。在现实中，大部分2B的项目都处于下面两个象限，更偏服务属性，因此也更加难以标准化和规模化。由于服务的交付过程比较依靠人，因此这类项目通常很难摆脱“规模-质量-成本”这个“铁三角”的束缚，从而难以做大规模，而整个行业也简单呈现出“大市场、小作坊”的格局。 现实中，大部分的项目都落在以上坐标系的不同象限位置。根据以上方法论分析“产品”和“服务”，能够帮忙我们从根本上理解项目进展后期的收入成本曲线走向(打算了项目在扩张过程中的边际成本不同)，从而了解项目的可规模化的程度。值得说明的是，这种分析方法能够作为一个战略思索工具，在详细写PPT时其实并不需要如此“
11、理论化”地进行区分。 重点在于，我们带给的产品是否具有核心价值能否解决用户的核伤心点能否满意用户的爽点不是全部的创新都有价值，或者精确地说，不是全部的创新都有市场价值。假如你带给的产品不能为用户带给足够的价值宽度(功能宽度)、价值厚度(体验强度)和价值密度(价值在时间轴上的沉淀)，从而对现有的产品或解决方案构成必需程度的替代性拐点(推举参阅刘亿舟谈智能硬件：你找到替代性拐点和其次场景了吗)，那么即便应对一堆“干柴”，你的产品可能也不是那把“烈火”。 这部分论述要到达的目的是要说明“产品足够尖叫”、“烈火很烈”。 5、商业模式(1-2P) 这部分要说明近期和远期的盈利模式分别是什么核心的业务流程
12、是什么拥有什么核心资源 前面谈到，一切商业模式的本质是利润=收入-成本。所以，商业模式要思索的问题是，项目的收入结构及成本结构在时间序列上是如何绽开和延长的。 由于我们带着常识和规律去解构商业的本质，因此我本人拒绝一切商业模式神奇，说不清晰的商业模式必需不是好的商业模式，当然，有些项目当前不需要商业模式，但至少眼下的产品有足够的“替代性拐点”，务必是个“金钩子”。 互联网本身没有制造任何新的东西，互联网的本质是转变了世界“连接”的方式。借用一个经济学的术语来说则是，由于借助互联网的连接，交易成本被大大降低了，原先本无法发生的交易此刻能够发生了，简洁来说，互联网释放了更多的可能性，这便是互联网带
13、给我们的信息红利。 互联网是如何转变人与人、人与物、人与服务、人与信息之间的连接的呢通常，大部分的互联网产品切入市场的第一属性都是“工具属性”，即透过这个钩子吸引超多的用户，然后透过各种法子留住用户，最终拼的是转化率。 就成本结构而言，不同产品的属性打算了不同的边际成本。切中用户需求的点位不同以及产品自身的属性不同，打算了其在用户流量聚集方面是个“大漏斗”、“中漏斗”还是“小漏斗”。对于互联网产品来说，假如其自身的产品特性能够越过用户的“替代性拐点”而持续地黏住用户，并且能够实现网络效应而自动自发地实现病毒式营销(如微信)，那么这个产品就有机会打造一个“大漏斗”，从长期来看，就越简单构成内源性
14、(或自源性)流量，其成本结构中，每新增加一个用户或者收入的边际成本就会比较低，那么这样的项目其流量聚合及转化效率就会较高。相反，一个项目假如一向需要外源性流量支撑，除非项目本身的服务非常具有粘性和增值潜力，否则你看不到这个项目存在的理由在哪里。通俗一点讲，用户流量就像河道里的水，哪条河道的河床低，水就往哪儿流。 就收入结构而言，互联网项目的收入计费方式不外乎以下几种：CPC(按点击付费)、CPM(按千次展现付费)、CPA(按下载付费)、CPT(按时间付费)、CPS(按交易佣金付费)。许多状况下，这几种收费模式能够并行组合。但大体上讲，越是能够做成“大漏斗”的平台，越是能够容许CPC、CPM、CPA、CPT等付费方式的存在，假如只能做成“中漏斗”或者相对“小漏斗”，则最好是能够构成交易闭环，根据CPS方式付费。 同一个项目，其成本结构和收入结构放在时间序列上来看，就构成了其长期盈利性表现。只是不同的产品属性组合打算了不同的成本结构，同时也打算了后续盈利模式的选取空间。 就我个人理解来说，MachineGC，UGC还是PGC都是钩用户的手段，不同的是，如何能够将用户自然地延长到其次场景并持续高频地黏住用户才是流量变现的关键。 企业商业策划书篇2 第一章：