《(精品)第十章_国际化战略(跨国经营战略).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(精品)第十章_国际化战略(跨国经营战略).ppt（53页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第十章 国际化战略(跨国经营战略)国际化:企业与国际市场发生联系,参与国际分工和国际竞争,以谋求获得竞争优势和利益,以及在全球市场生存和发展的过程.一.国际化的两种类型内向型国际化外向型国际化进口购买技术专利特许经营国内合资合作成为跨国公司的国内分公司出口技术许可特许经营国外合资合作在国外建分(子)公司或兼并国外企业外向型国际化-“走出去”战略从宏观层面看,“走出去”是与“引进来”相对应的，主要指通过进一步对外开放，利用国内国际两个市场和两种资源，更大程度地参与国际分工和国际市场竞争。从微观层面，可以称为国际化经营战略，主要是指鼓励和支持更多的企业扩大对外投资，开展国际化经营，加快培育中国自己
2、的跨国公司。二、追求国际化战略的动因扩大的市场规模扩大的市场规模转移竞争力转移竞争力投资回报投资回报规模经济与学习效应规模经济与学习效应区位优势区位优势三、国际竞争的相关理论三、国际竞争的相关理论国际竞争的主要类型国际竞争的主要类型全球市场:一国市场的供求平衡主要通过进出口来实现,国际竞争主要采取跨国投资和国际贸易相结合的形式.多国市场:国际竞争主要表现为跨国公司凭借其无形资产跨国直接投资,采取在目标国设厂,当地生产,当地销售的形式在各国国内市场的范围展开竞争.大宗贸易市场:国际竞争主要采取价格竞争的形式,供求平衡主要通过在世界性的交易市场上拍卖成交.纯国内市场:竞争在本地企业只,在本地市场进
3、行.要素条件要素条件要素条件要素条件基本要素基本要素基本要素基本要素-土地，劳动力土地，劳动力土地，劳动力土地，劳动力高级要素高级要素高级要素高级要素-高学历工人高学历工人高学历工人高学历工人-数字通信数字通信数字通信数字通信一般要素一般要素一般要素一般要素-资本，基础设施资本，基础设施资本，基础设施资本，基础设施特殊要素特殊要素特殊要素特殊要素-技术人员技术人员技术人员技术人员需求条件需求条件需求条件需求条件本国可自我支持本国可自我支持本国可自我支持本国可自我支持规模有效经营规模有效经营规模有效经营规模有效经营相关及支撑产业相关及支撑产业相关及支撑产业相关及支撑产业-日本的照相机和复印机日本
4、的照相机和复印机日本的照相机和复印机日本的照相机和复印机-意大利的皮鞋和皮革意大利的皮鞋和皮革意大利的皮鞋和皮革意大利的皮鞋和皮革企业战略、结构和竞争企业战略、结构和竞争企业战略、结构和竞争企业战略、结构和竞争企业战略、结构和竞争企业战略、结构和竞争激烈的竞争激烈的竞争激烈的竞争激烈的竞争激烈的竞争激烈的竞争促进行业竞争促进行业竞争促进行业竞争促进行业竞争促进行业竞争促进行业竞争PorterPorter的的的的“国家优势决定因素国家优势决定因素国家优势决定因素国家优势决定因素”钻石模型钻石模型钻石模型钻石模型原产国对于国际成功至关重要原产国对于国际成功至关重要原产国对于国际成功至关重要原产国对
5、于国际成功至关重要要素条件要素禀赋：人力资源（Human resources）、物资资源（Physical resources）、知识资源（Knowledge resources）、财力资源（Capital resources）、基础设施（Infrastructure）要素层次：基本要素与高级要素、通用要素与特殊基本要素与高级要素、通用要素与特殊要素要素要素创新：基本要素和通用要素的缺乏，往往成为基本要素和通用要素的缺乏，往往成为开发高级要素和特殊要素的动力。对于发展国家竞开发高级要素和特殊要素的动力。对于发展国家竞争优势来说，最关键的是创造一种有利于高级要素争优势来说，最关键的是创造一种有利
6、于高级要素和特殊要素生长、发展、不断创新的环境。和特殊要素生长、发展、不断创新的环境。需求状况需求状况国内需求特性国内需求特性国内需求的国际化国内需求的国际化相关及支撑产业相关及支撑产业配套配套产业产业的竞争优势的竞争优势相关相关产业产业的竞争优势的竞争优势 国际竞争并不是单个企业之间的竞争，而国际竞争并不是单个企业之间的竞争，而是企业所从属的生产、营销体系之间的竞争；是企业所从属的生产、营销体系之间的竞争；企业的竞争优势不仅取决于其自身的能力和战企业的竞争优势不仅取决于其自身的能力和战略，也取决于其配套厂商和相关略，也取决于其配套厂商和相关产产业的能力和业的能力和战略。战略。企业的战略、结构
7、与竞争国内企业的战略与结构国内企业的战略与结构价值观与目标体系价值观与目标体系国内竞争激烈程度国内竞争激烈程度皮革皮革服装服装皮革手皮革手袋手套袋手套制模制模机械机械皮鞋皮鞋运动鞋运动鞋APRES-SKIBOOTS滑雪鞋滑雪鞋模具模具特殊专特殊专用机械用机械模型模型木加工木加工机械机械鞋配件鞋配件制革业制革业制革机械制革机械设计业设计业意大利与制鞋有关的居国际领先地位的产业意大利与制鞋有关的居国际领先地位的产业跨国公司理论1。垄断优势（所有权优势）理论海默：愿意而且能够从事对外直接投资并由此获利的企业必须具有一种或多种当地厂商所缺乏的独占优势，这些优势足以抵消跨国竞争和国外经营所引起的额外成本
8、.所有权优势：(1)专利,专有技术,管理技能,营销能力,产品品牌差异等知识资产.(2)规模经济优势.2.内部化理论:由于外部市场缺乏交换中间产品(技术和知识产品)的定价机制和交易机制,跨国公司难以通过市场让渡中间产品或交易成本过高.交易成本过高和市场失效使跨国公司认识到不如求助内部化,即建立内部市场去代外部市场.内部化的优势:增强控制和计划能力,差别定价的可能,减少不确定性,避免政府干预等.3.国际生产折中理论:邓宁:对跨国公司为什么要进行海外投资,以什么方式进行投资,以及在哪里进行跨国投资等基本问题进行了回答.垄断优势,内部化优势,区位优势出口:垄断优势,内部化优势技术转让:垄断优势对外直接
9、投资FDI:垄断优势,内部化优势,区位优势.微笑曲线四:国际化的战略出口战略技术许可战略特许经营战略多国本土战略全球化战略联盟战略中国企业出口战略目标市场的选择OEM 还是OBM,联合品牌市场进入方式应对反倾销特别保障措施技术性贸易壁垒知识产权滥用社会责任出口的宏观协调海外等许可证战略和特许权战略许可证战略:拥有有价值的技术诀窍或独特的专利产品而没有组织生产的能力和进入国际市场的资源.适合制造企业.好处:避免不确定性和政治不稳定造成的市场风险.不利:会在一定程度上失去对技术诀窍的控制.特许权战略:适合服务业和零售企业.获得特许权的一方承担成本和风险,特许方给予培训和资源支持,最大的问题是质量控
10、制.多国战略不同国家间在文化,经济,政治和竞争条件方面存在着巨大的差异,在这种情况下,有必要采取多国家战略,根据东道国不同的市场条件制定与之相匹配的战略.优点:竞争战略与东道国特定的环境相适应.缺点:资源和能力很难转移,难以形成成本优势.多国本土化战略多国本土化战略多国本土化战略多国本土化战略各个国家内的战略经营单位彼此独立各个国家内的战略经营单位彼此独立各个国家内的战略经营单位彼此独立各个国家内的战略经营单位彼此独立 假定市场具有国家或地区的差异性假定市场具有国家或地区的差异性假定市场具有国家或地区的差异性假定市场具有国家或地区的差异性着重于每一国家市场的竞争着重于每一国家市场的竞争着重于每
11、一国家市场的竞争着重于每一国家市场的竞争由于欧洲文化和市场的广泛多样性，因此是由于欧洲文化和市场的广泛多样性，因此是由于欧洲文化和市场的广泛多样性，因此是由于欧洲文化和市场的广泛多样性，因此是欧洲企业采用最多的战略欧洲企业采用最多的战略欧洲企业采用最多的战略欧洲企业采用最多的战略战略和运作决策权分散至各个国家内的战略经战略和运作决策权分散至各个国家内的战略经战略和运作决策权分散至各个国家内的战略经战略和运作决策权分散至各个国家内的战略经营单位营单位营单位营单位 (SBU)(SBU)产品和服务按照当地市场的需要来设计产品和服务按照当地市场的需要来设计产品和服务按照当地市场的需要来设计产品和服务按
12、照当地市场的需要来设计公司层国际化战略公司层国际化战略公司层国际化战略公司层国际化战略全球战略在公司所进入的国家市场都采用本质上相同的竞争战略.相对标准化的产品,低成本,能力转移,全球协调,跨市场补贴,全球生产布局,转移定价,全球利益最大化.全球化思维,本土化行动理论基础:市场的全球化产品在不同国家市场上实现标准化产品在不同国家市场上实现标准化产品在不同国家市场上实现标准化产品在不同国家市场上实现标准化有关业务层的决策集中在总部有关业务层的决策集中在总部有关业务层的决策集中在总部有关业务层的决策集中在总部假定各战略经营单位假定各战略经营单位假定各战略经营单位假定各战略经营单位 (SBU)(SB
13、U)相互依存相互依存相互依存相互依存重视规模经济重视规模经济重视规模经济重视规模经济通常缺乏对当地市场的反应（通常缺乏对当地市场的反应（通常缺乏对当地市场的反应（通常缺乏对当地市场的反应（responsiveness)responsiveness)要求跨越国界的资源共享和协调要求跨越国界的资源共享和协调要求跨越国界的资源共享和协调要求跨越国界的资源共享和协调 (也造成管理困难也造成管理困难也造成管理困难也造成管理困难)全球战略全球战略公司层国际化战略公司层国际化战略公司层国际化战略公司层国际化战略联盟战略成功要素:1.选择合适的合作伙伴相同的联盟目的,所需要的专业知识和能力,尽量避免和竞争对手
14、.双方有共同的愿景,不会对连们采取有利于自己的机会主义态度,窃取合作伙伴的技术,要深入调查.2.密切关注文化差异尊重当地文化和商业实践,关键人物有相当的宽容性3.要认识到联盟多合作各方都是有益的信息共享,坦诚信任4.确保合作双方都履行自己的承诺工作分工公平合理,收益分配口径一致.5联盟结构的设计:对敏感技术设立防火墙,以免泄露给合作方.6.对决策过程加以设计,确保必要的时候迅速采取行动.7.控制学习过程,随着时间的推移对联盟协议进行必要的调整,以适应新的环境条件.联盟的优势:有助于企业进入国外市场分担开发新产品和流程的固定成本和风险有助于企业建立产业技术标准从联盟伙伴处学习联盟的风险:各自都有
15、目标,难以有效合作解决办法:人员多次会面,坦诚协商,克服语言和文化的障碍,双方经理定期会面制度,个人关系的建立.快速决策难在竞争敏感领域合作难:信任,信息交换可能会造成过度依赖给竞争者提供低成本获得新技术和进入市场的机会减少合作方机会主义行为的方法:隔离关键技术合同写明互换有价值的技能和技术寻求可信的承诺五、国际化进入方式的选择五、国际化进入方式的选择出口出口许可证协议许可证协议战略联盟战略联盟收购收购建立新的子公司建立新的子公司进入新的国际市场的一般做法进入新的国际市场的一般做法进入新的国际市场的一般做法进入新的国际市场的一般做法开始无需在其它国家（进口国）建立业务部门开始无需在其它国家（进
16、口国）建立业务部门开始无需在其它国家（进口国）建立业务部门开始无需在其它国家（进口国）建立业务部门,随随随随着业务的发展可以建立销售代表处或分公司着业务的发展可以建立销售代表处或分公司着业务的发展可以建立销售代表处或分公司着业务的发展可以建立销售代表处或分公司可能发生高额运输成本可能发生高额运输成本可能发生高额运输成本可能发生高额运输成本对市场营销和分销的控制可能减弱对市场营销和分销的控制可能减弱对市场营销和分销的控制可能减弱对市场营销和分销的控制可能减弱可能遇到高进口关税可能遇到高进口关税可能遇到高进口关税可能遇到高进口关税,反倾销反倾销反倾销反倾销,保障措施保障措施保障措施保障措施,技术性
17、贸技术性贸技术性贸技术性贸易壁垒易壁垒易壁垒易壁垒通过合同关系建立分销渠道通过合同关系建立分销渠道通过合同关系建立分销渠道通过合同关系建立分销渠道国际化进入方式的选择国际化进入方式的选择国际化进入方式的选择国际化进入方式的选择出口出口国际化进入方式的选择国际化进入方式的选择国际化进入方式的选择国际化进入方式的选择许可证协议许可证协议企业授权另一企业制造和销售其产品企业授权另一企业制造和销售其产品企业授权另一企业制造和销售其产品企业授权另一企业制造和销售其产品许可方每件生产和销售的产品收取许可费许可方每件生产和销售的产品收取许可费许可方每件生产和销售的产品收取许可费许可方每件生产和销售的产品收取
18、许可费被许可方承担制造投资风险被许可方承担制造投资风险被许可方承担制造投资风险被许可方承担制造投资风险进入一外国市场的最小风险途径进入一外国市场的最小风险途径进入一外国市场的最小风险途径进入一外国市场的最小风险途径许可方对产品质量和分销失去控制许可方对产品质量和分销失去控制许可方对产品质量和分销失去控制许可方对产品质量和分销失去控制相对较低的利润潜力相对较低的利润潜力相对较低的利润潜力相对较低的利润潜力一个重大的风险是被许可方学到了技术并在许可一个重大的风险是被许可方学到了技术并在许可一个重大的风险是被许可方学到了技术并在许可一个重大的风险是被许可方学到了技术并在许可证协议到期后参与竞争证协议
19、到期后参与竞争证协议到期后参与竞争证协议到期后参与竞争国际化进入方式的选择国际化进入方式的选择国际化进入方式的选择国际化进入方式的选择战略联盟战略联盟使企业能够共担风险和共享资源以扩张为国际化合使企业能够共担风险和共享资源以扩张为国际化合使企业能够共担风险和共享资源以扩张为国际化合使企业能够共担风险和共享资源以扩张为国际化合资企业资企业资企业资企业大多数合资企业大多数合资企业大多数合资企业大多数合资企业 (JVs)(JVs)包括一个带来新产品或技术包括一个带来新产品或技术包括一个带来新产品或技术包括一个带来新产品或技术的外国公司和一个拥有分销渠道或具备当地惯例、的外国公司和一个拥有分销渠道或具
20、备当地惯例、的外国公司和一个拥有分销渠道或具备当地惯例、的外国公司和一个拥有分销渠道或具备当地惯例、规则或政治事务知识的东道主公司规则或政治事务知识的东道主公司规则或政治事务知识的东道主公司规则或政治事务知识的东道主公司 在融合不同文化中可能遇到困难在融合不同文化中可能遇到困难在融合不同文化中可能遇到困难在融合不同文化中可能遇到困难可能不理解合作伙伴的战略意图或遇到目标分歧可能不理解合作伙伴的战略意图或遇到目标分歧可能不理解合作伙伴的战略意图或遇到目标分歧可能不理解合作伙伴的战略意图或遇到目标分歧战略联盟的原则战略联盟的原则选择一个能够共处的合作伙伴，花时间去建立交选择一个能够共处的合作伙伴，
21、花时间去建立交流和信任的桥梁，不要期望很快获得回报。流和信任的桥梁，不要期望很快获得回报。选择那些其产品和市场立足点能够对公司自己的选择那些其产品和市场立足点能够对公司自己的产品和顾客群形成有益补充的公司作为联盟方，产品和顾客群形成有益补充的公司作为联盟方，而不是选择直接竞争者作为联盟方。而不是选择直接竞争者作为联盟方。彻底而快速地学习联盟方的技术和管理，尽快将彻底而快速地学习联盟方的技术和管理，尽快将那些宝贵的观点和管理转移到公司自己的经营和那些宝贵的观点和管理转移到公司自己的经营和运作中去。运作中去。不要同联盟对方分享对竞争很敏感的信息。不要同联盟对方分享对竞争很敏感的信息。对联盟持短期的
22、观点（对联盟持短期的观点（5-10年），如果有力的话年），如果有力的话持续的时间可以长一点。但是一旦没有回报了就持续的时间可以长一点。但是一旦没有回报了就要毫不犹豫中止联盟。要毫不犹豫中止联盟。国际进入方式的选择国际进入方式的选择国际进入方式的选择国际进入方式的选择收购收购使企业能够最快实现国际扩张使企业能够最快实现国际扩张使企业能够最快实现国际扩张使企业能够最快实现国际扩张可能成本很高可能成本很高可能成本很高可能成本很高法律和法规要求可能对外国所有权造成障碍法律和法规要求可能对外国所有权造成障碍法律和法规要求可能对外国所有权造成障碍法律和法规要求可能对外国所有权造成障碍通常需要复杂和高成本的
23、谈判通常需要复杂和高成本的谈判通常需要复杂和高成本的谈判通常需要复杂和高成本的谈判潜在的全异的公司文化潜在的全异的公司文化潜在的全异的公司文化潜在的全异的公司文化建立新的全资子公司建立新的全资子公司国际化进入方式的选择国际化进入方式的选择国际化进入方式的选择国际化进入方式的选择各种进入方案中代价最高且最复杂的方案各种进入方案中代价最高且最复杂的方案各种进入方案中代价最高且最复杂的方案各种进入方案中代价最高且最复杂的方案可获得最大控制度可获得最大控制度可获得最大控制度可获得最大控制度如果成功，可获得潜在的最大利润如果成功，可获得潜在的最大利润如果成功，可获得潜在的最大利润如果成功，可获得潜在的最
24、大利润维持对技术、市场销售和分销的控制维持对技术、市场销售和分销的控制维持对技术、市场销售和分销的控制维持对技术、市场销售和分销的控制可能需要获得与东道国相关的专门技能和知识可能需要获得与东道国相关的专门技能和知识可能需要获得与东道国相关的专门技能和知识可能需要获得与东道国相关的专门技能和知识可能需要高价雇用东道国的国民和顾问可能需要高价雇用东道国的国民和顾问可能需要高价雇用东道国的国民和顾问可能需要高价雇用东道国的国民和顾问国际市场进入方式的比较国际市场进入方式的比较进入方式进入方式特点特点出口出口高成本，低控制高成本，低控制许可证协议许可证协议低成本，低风险，几乎无控制，低回报低成本，低风
25、险，几乎无控制，低回报战略联盟战略联盟成本分担，资源共享，共同承担风险，整合中成本分担，资源共享，共同承担风险，整合中的问题（如两种企业文化）的问题（如两种企业文化）收购收购快速进入新市场，高风险，谈判复杂，与当地快速进入新市场，高风险，谈判复杂，与当地运作合并中的问题运作合并中的问题新建全资子公司新建全资子公司 复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，高于平均的潜在回报制，高于平均的潜在回报不同海外市场进入方式之间的比较不同海外市场进入方式之间的比较间接出口间接出口直接出口直接出口许可协议许可协议合作经营合作经营合资企业合资企业独资子公司独资子公司
26、控制力度控制力度灵灵 活活 性性风风 险险增大增大减小减小增大增大经营方式：先易后难，逐步升级经营方式：先易后难，逐步升级 国内市场国内市场直接出口直接出口设立海外销售结构设立海外销售结构设立海外生产型子公司设立海外生产型子公司通过中间商出口通过中间商出口市场范围：由近及远，先熟悉后陌生（补）市场范围：由近及远，先熟悉后陌生（补）本地市场本地市场国内市场国内市场海外相邻市场海外相邻市场全球市场全球市场六、六、国际化经营战略规划与管理过程国际化经营战略规划与管理过程确定国际化经营使命确定国际化经营使命战略环境分析战略环境分析确立国际化经营战略目标确立国际化经营战略目标战略方案的制定和选择战略方案
27、的制定和选择国际化经营战略计划实施国际化经营战略计划实施战略计划控制战略计划控制国际战略机遇与结果国际战略机遇与结果管理问题管理问题管理问题管理问题与风险与风险与风险与风险识别国际机遇识别国际机遇识别国际机遇识别国际机遇考察资源与能力考察资源与能力考察资源与能力考察资源与能力利用核心能力利用核心能力利用核心能力利用核心能力战略竞争性战略竞争性战略竞争性战略竞争性结果结果结果结果国际化战略国际化战略国际化战略国际化战略进入方式进入方式进入方式进入方式IncreasedIncreasedMarket SizeMarket SizeReturn on Return on InvestmentInve
28、stmentEconomies of Economies of Scale and Scale and LearningLearningLocation Location AdvantageAdvantage出口战略出口战略出口战略出口战略多国本土化战略多国本土化战略多国本土化战略多国本土化战略全球战略全球战略全球战略全球战略出口出口出口出口建立新的子公司建立新的子公司建立新的子公司建立新的子公司许可证协议许可证协议许可证协议许可证协议战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟收购收购收购收购管理问题管理问题管理问题管理问题与风险与风险与风险与风险更好的绩效更好的绩效更好的绩效更好的绩效创新创新创新创新
29、 扩大的扩大的扩大的扩大的 市场规模市场规模市场规模市场规模投资回报投资回报投资回报投资回报规模经济规模经济规模经济规模经济与学习效应与学习效应与学习效应与学习效应区位优势区位优势区位优势区位优势七、国际多元化的风险与限制七、国际多元化的风险与限制国际化的风险国际化的风险国际扩张的限制国际扩张的限制国际化的风险政治风险经济风险管理问题管理问题对国际扩张的限制对国际扩张的限制对国际扩张的限制对国际扩张的限制不同地区业务单位之间的协调成本不同地区业务单位之间的协调成本制度和文化壁垒制度和文化壁垒了解竞争对手的战略意图了解竞争对手的战略意图国际企业管理的难度与复杂性国际企业管理的难度与复杂性不同国家
30、与地区政策、法规的限制不同国家与地区政策、法规的限制竞争的总体复杂性竞争的总体复杂性具备全球观念与处理全球业务专业技能人才的具备全球观念与处理全球业务专业技能人才的激烈竞争激烈竞争八八.中国企业的国际化应注意中国企业的国际化应注意树立全球观念树立全球观念熟悉与掌握国际法规熟悉与掌握国际法规培育自己的核心竞争力培育自己的核心竞争力学习、创新、应变等能力的培养学习、创新、应变等能力的培养通过战略联盟等国际合作方式加快国际化进通过战略联盟等国际合作方式加快国际化进程程吸引与培养具备全球观念、具有与全球经营吸引与培养具备全球观念、具有与全球经营相关专业技能的人才及跨文化管理的人才相关专业技能的人才及跨
31、文化管理的人才中国企业走向国际化面临的困难:国际市场游戏规则创建还外销售网络跨国经营人才自主品牌的建立和拓展中国品牌全球化的三大难题1.难以满足高度的市场环境对品牌差异化的要求.2.中国形成的品牌价值难以复制到发达国家市场.3.缺乏有效的战略性品牌管理成功迈向全球化的四步1.引入品牌的战略管理流程对自己进行精确的定位,并以次为核心进行品牌形象沟通.2.将产品创新作为品牌建设的重要基础工作品牌建设是个系统工程,需要来自消费体验层面的支撑.不断的产品创新是企业品牌塑造的关键.3.以品牌差异化为要点,从理性和感性价值两个方面联合突破.4.采用渐进式的方式建设品牌（国际化战略：（国际化战略：（国际化战
32、略：（国际化战略：)在企业的国内市场以外销售产品和提供服务在企业的国内市场以外销售产品和提供服务在企业的国内市场以外销售产品和提供服务在企业的国内市场以外销售产品和提供服务国际化战略生命周期国际化战略生命周期国际化战略生命周期国际化战略生命周期企业在国内市场推企业在国内市场推企业在国内市场推企业在国内市场推出了一项创新产品出了一项创新产品出了一项创新产品出了一项创新产品1 1（其他国家）产（其他国家）产（其他国家）产（其他国家）产生对产品的需求生对产品的需求生对产品的需求生对产品的需求企业出口产品企业出口产品企业出口产品企业出口产品2 2外国竞争外国竞争外国竞争外国竞争对手开始生产对手开始生产对手开始生产对手开始生产3 3企业开始在国外生产企业开始在国外生产企业开始在国外生产企业开始在国外生产4 4生产标准化并迁移生产标准化并迁移生产标准化并迁移生产标准化并迁移至低成本国家至低成本国家至低成本国家至低成本国家5 5案例:海尔的国际化国际化战略阶段;以中国为基地向全世界辐射.全球化战略阶段:在当地的国家形成自己的品牌.好孩子童车案例案例:中国企业的海外并购奇瑞案例