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1、变革管理与文化余世维余世维上海慧泉管理咨询公司上海慧泉管理咨询公司 董事、总经理董事、总经理1公司老化 =老人痴呆 人数人数越来越多越来越多组织组织（层次层次）越来越密越来越密 分工分工 越来越细越来越细 动作动作（反应反应）越来越慢越来越慢 2 企业变革的基础 企业文化企业文化 与与 群体共识群体共识企业变革企业变革（=机会）机会）3变化速度超过我们想象变化速度超过我们想象的的环境环境。谁是我们的敌人？4工业社会工业社会资讯社会资讯社会组织组织个人个人安定安定变化变化地位地位工作意义工作意义制度制度数量数量是非是非品质品质市场份额市场份额创造市场创造市场管理导向管理导向引导导向引导导向金字塔
2、组织金字塔组织网状组织网状组织5问问 题题 变革的最终目的是为了什么？变革的最终目的是为了什么？Ans：提高：提高竞争力竞争力。核核心心竞竞争争力力的的“核核心心”又又是是什什么么？Ans：更贴近更贴近客户客户。RGKAMCATCustomerSatisfactionManagement6说说 明明 1.文化应与文化应与产业产业或或产品特性产品特性有关有关例例医疗医疗/医药医药健康健康与与关爱关爱便利店便利店快速快速与与便捷便捷人寿保险人寿保险信赖信赖与与可靠可靠 72.文化形成的文化形成的“积累过程积累过程”许多许多的许多许多的历史历史 一些一些传统传统一点点一点点文化文化83.融入思想与行
3、为的融入思想与行为的“原理原理”寻找寻找切入点切入点或或引爆点引爆点（tippingpoint）扩及各个部门（程序）扩及各个部门（程序）与功能与功能不断地不断地强化强化、坚持坚持9案例案例AInstant&Speedy即时即时与与快快速速Aggressive&Initiative主动主动与与进取进取Flexible&Simple变通变通与与简化简化上海贝尔上海贝尔 阿尔卡特应该补强的文化阿尔卡特应该补强的文化 10提提示示决策决策迅速迅速/反馈反馈迅速迅速/作业作业迅速迅速培培养养竞竞争争与与取取胜胜的的心心态态/不不断断要要求求自自我我调适调适与与自我发展自我发展简简化化流流程程/简简化化组
4、组织织（层层次次）/简简化化行行文文与与信信息息凡凡事事都都尽尽可可能能简简单单与与灵活灵活11（i）富安娜的文化应在哪些地方富安娜的文化应在哪些地方补强补强？参考答案参考答案 舒适舒适/高雅高雅/精致精致（ii）塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里）塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开始开始切入切入？参考答案参考答案 公司内部的公司内部的装潢设计装潢设计/全体员工的全体员工的穿着穿着、言行言行/对一切事物都对一切事物都力求完美力求完美 案例案例B12 二个必须绝对遵守的观念变革工程变革工程=丢掉原有的规则，丢掉原有的规则，改变自己的改变自己的思维模式思维模式。品质第一品质第一 一切事情是为
5、顾客而做一切事情是为顾客而做13“我们必须造好船，能赚钱就赚；假如我们必须造好船，能赚钱就赚；假如不能，损失在所不计，但是不能，损失在所不计，但是一定要把船一定要把船造好造好。”Newport News Shipbuilding and Drydock 总裁总裁 Collis P.Huntington（韩廷顿）（韩廷顿）14 共识就是从就是从“共同危机感共同危机感”到到“共同目标共同目标”的的“共同共同意识与共同责任意识与共同责任”15共同目标共同目标共共同同意意识识与与共同责任共同责任共同危机感共同危机感16参参 考考美美、日大企业日大企业如何看待他们的未来？如何看待他们的未来？70年代年代
6、90年代年代不必改变不必改变60%1%阶段性改变阶段性改变35%24%不断改变不断改变5%75%100%100%17问问 题题本公司有哪些潜在的主要本公司有哪些潜在的主要危机危机？（列举（列举23项）项）本本公公司司的的目目标标有有没没有有量量化化在在每每一一个个年年、季季、月月、周周或每一个或每一个过程过程里？里？共同责任就是共同责任就是“变革从变革从开始；开始；自动自发从自动自发从开始开始”。（Ans：老板老板/自己自己）18 从老板开始进行变革和品质一样，变革工程的工作绝和品质一样，变革工程的工作绝对不能对不能由下而上由下而上（BottomUp），），一定要一定要由上而下由上而下（Top
7、Down）。）。公司内的每一个人，都不能只站在他所处的位公司内的每一个人，都不能只站在他所处的位置或情况看事情，而是把自己提升到置或情况看事情，而是把自己提升到整个公司整个公司的经营层面的经营层面，考虑事情的，考虑事情的全面性全面性。19案案 例例1.GE：线上测试线上测试（On Line Testing）。）。2.2.Ford：品质机能发展（：品质机能发展（QFD），），也就是也就是“倾听顾客的声音倾听顾客的声音”。3.3.Chrysler：价格革命不是：价格革命不是降低成降低成本本（Cost Down），而是），而是避免成本避免成本（Cost Avoidance）。）。20 “流程管理流程
8、管理”（re-engineering）是）是“企业变革企业变革”的一部分，企业变革又是的一部分，企业变革又是“3C”（competition/customer/change）的一环。）的一环。21说说 明明部门自身流程检讨部门自身流程检讨（耗时（耗时/程序程序/成本成本/效益）效益）各相关链接部门整体作业检讨各相关链接部门整体作业检讨作成系统解决方案作成系统解决方案（操作方法（操作方法/实施步骤实施步骤/全员全员教育训练教育训练/监督机制）监督机制）第二次变革工程再检讨第二次变革工程再检讨、再修订再修订22 打破习惯领域（Habitual Domains）的一些参考做法1.流程改造不仅是缩短时
9、间，还要流程改造不仅是缩短时间，还要考虑考虑重新设计系统与制度重新设计系统与制度。2.在不需要改变的时间，在不需要改变的时间，逐步改变逐步改变，反弹会小，代价也会少。反弹会小，代价也会少。3.3.尽量减少尽量减少束缚我们想法、做法、束缚我们想法、做法、判断能力的判断能力的限制因素限制因素。234.组织层级可以组织层级可以上下压缩上下压缩，品类部门可，品类部门可以以左右压缩左右压缩，规模量产可以，规模量产可以集中压缩集中压缩。5.改变游戏规则，除非改变游戏规则，除非领导领导人愿意，它人愿意，它的希望一定不大。的希望一定不大。6.要找出和满足顾客的需要，就请要找出和满足顾客的需要，就请顾客顾客参与
10、参与设计设计、参与参与讨论讨论、参与参与试验试验。能。能超越他们的期望，当然更好。超越他们的期望，当然更好。顾客顾客接受接受顾客顾客满意满意顾客顾客感动感动247.养成养成“顾客优先顾客优先”的习惯。的习惯。8.面对顾客时，业务员具有董事长面对顾客时，业务员具有董事长的权力。的权力。9.摩托罗拉前总裁摩托罗拉前总裁Robert Galvin9.注意注意“品德管理品德管理”（Ethical Management）专业能力专业能力与与专业素养专业素养有什么差别？有什么差别？25说说 明明 变革的背景变革的背景竞争环境有了变化竞争环境有了变化/游戏规则有了变化游戏规则有了变化/公司发展有公司发展有了
11、变化了变化 变革的型态变革的型态被迫变革（向谁学习）被迫变革（向谁学习）/预见变革（注意社会动向）预见变革（注意社会动向）/创造变革（领导产业，制订规格）创造变革（领导产业，制订规格）26三星集团的标竿学习：三星集团的标竿学习：“每一项事业都具有每一项事业都具有独特的独特的本质本质与与特性特性，经营的经营的核心就是把力量集中在这个特性上持续发展核心就是把力量集中在这个特性上持续发展”事业部门事业部门学习对象学习对象电子电子Sony重工重工Toshiba库存库存FedEx/Apple客户服务客户服务Nordstom生产作业生产作业HP/Philip行销行销Microsoft/P&G产品开发产品开
12、发3M物流物流MaryKay27 变革的启动变革的启动 首先检讨企业本身首先检讨企业本身文化文化的问题与不足。的问题与不足。然后寻找改革的然后寻找改革的方向方向、重点重点与与切入点切入点。再按照再按照优先顺序优先顺序列出时间表。列出时间表。281.先检查企业文化的先检查企业文化的关键特征关键特征（差异化）（差异化）例例便利店：便利店：自主性与机动性自主性与机动性 2.接着检讨公司产品或运营的接着检讨公司产品或运营的核心价值核心价值（顾客的真实需求）（顾客的真实需求）例例便利店：便利店：速度速度（陈列（陈列拣选拣选结帐结帐补货）补货）293.然后再开始思索我们的然后再开始思索我们的切入点切入点（
13、针对性与聚焦性的内化）（针对性与聚焦性的内化）例例便利店：便利店：流程再造、流程再造、全线监控、明亮洁净全线监控、明亮洁净 30国企怎么变革？国企怎么变革？第一步第一步：国企有那些国企有那些文化文化阻碍我们走向现代化？阻碍我们走向现代化？Ans官僚官僚/乡愿乡愿/吃大锅饭吃大锅饭（不积极不积极）/推诿推诿。案案例例第二步第二步：公司目前最大的公司目前最大的危机危机有哪三个？有哪三个？Ans市场份额萎缩市场份额萎缩/利润太少利润太少/品质品质不好不好/冗员众多冗员众多。31第三步第三步：针对以上的问题，有那些针对以上的问题，有那些部门部门涉及变革？涉及变革？Ans高层管理班子高层管理班子/人力资
14、源部人力资源部/销售部销售部/市场部市场部/财务部财务部/生产部生产部/物料部物料部/质量控制质量控制部部/物流部物流部。32第四步第四步：各个部门列出可以操作的各个部门列出可以操作的变革方法变革方法与与时间进度时间进度。Ans以人力资源部门为例：以人力资源部门为例：计算各部计算各部门的门的有效人力有效人力与与最低人力最低人力重新重新规划最有效率的规划最有效率的组织系统组织系统指出指出部门协调的部门协调的链接瓶颈链接瓶颈检讨与更检讨与更新新内部流程作业内部流程作业核算可能节约核算可能节约的的时间时间与与成本成本，包括应支出的，包括应支出的费用费用排列工作排列工作进度表进度表与与负责人员负责人员
15、。33第五步第五步：这些变革方法的这些变革方法的切入点切入点在哪里？在哪里？Ans以上述以上述为例：为例：（a）人员）人员离职不离职不补补（b）裁撤）裁撤不适合人员不适合人员（c）人）人员员转任转任或或外调外调（d）简化多余的）简化多余的主主管职位管职位。34案案 例例可口可乐可口可乐柯达柯达西门子西门子摩托罗拉摩托罗拉的变革应以哪些事项的变革应以哪些事项为为首要首要？从哪里？从哪里开始开始？352004年全球品牌价值下降最快的前五名品牌 排名排名公司公司品牌价值品牌价值（2004年年/亿）亿）品牌价值品牌价值（2003年年/亿）亿）降幅降幅53柯达柯达52.378.333%46任天堂任天堂6
16、1.881.921%8诺基亚诺基亚240.4294.418%82美美国国在在线线32.539.618%19福特福特114.7170.715%362004年全球品牌价值上升最快的前五名品牌 排名排名公司公司品牌价值品牌价值（2004年年/亿）亿）品牌价值品牌价值（2003年年/亿）亿）增幅增幅43苹果苹果68.755.524%66亚马逊亚马逊41.63422%61雅虎雅虎45.538.917%21三星电子三星电子125.5108.516%33汇丰银行汇丰银行86.775.615%37 领导班子领导班子的的价值观价值观或或想法想法对企业文化起着决定性的对企业文化起着决定性的影响。影响。382004
17、年美国五百强最大企业前10名 排名排名公司名称公司名称中文名称中文名称主要业务主要业务营业收入营业收入（亿美元）（亿美元）1Wal-MartStores沃尔玛商店沃尔玛商店零售零售25902ExxonMobil埃克森美孚埃克森美孚炼油炼油21303GeneralMotors通用汽车通用汽车汽车汽车19604FordMotor福特汽车福特汽车汽车汽车16405GeneralElectric通用电气通用电气电子电气电子电气13406ChevronTexaco雪雪佛佛龙龙德德士士古古炼油炼油11297ConocoPhillips大大陆陆菲菲利利普普斯斯炼油炼油9948Citigroup花旗集团花旗集
18、团金融金融9479Intl.BusinessMachines国国际际商商用用机机器器计算机计算机89110AmericanIntl.Group美美国国国国际际集集团团保险保险81339说说 明明1.领导人重视什么，部属就会领导人重视什么，部属就会注意注意什么。什么。领导人喜欢用什么样的人，企业就会展领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现出什么样的现出什么样的做事风格做事风格。2.“主文化主文化”之下有之下有“次文化次文化”。次文化。次文化可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代主文化。取代主文化。40（不适应者退出不适应者退出）创始人的哲学创始人的哲学用人政策用人
19、政策组织文化组织文化社会化作用社会化作用高阶主管高阶主管41问问 题题本本公公司司的的高高阶阶/中中阶阶/低低阶阶主主管管群群里里面面，有有哪些哪些不太好不太好或与理想或与理想相悖相悖的工作氛围？的工作氛围？参考答案参考答案 粗俗粗俗/随便随便/无所谓无所谓/不能坚不能坚持持SOP的原则的原则 42dominantculture或或corevalues（主文化主文化）（核心价值核心价值）subculture（次文化次文化）国家国家文化与文化与族群族群文化文化组织组织文化与文化与部门部门文化文化强势强势文化与文化与弱势弱势文化文化补补 充充43文化文化A不同不同民族民族之间的文化冲突之间的文化冲
20、突不同（不同（联盟联盟）公司公司之间的文化冲突之间的文化冲突主次主次之间的文化冲突之间的文化冲突不同文化之间的冲突不同文化之间的冲突文化文化B44 变革有一定的变革有一定的条件条件，一定，一定的的痛苦痛苦，还有一定的，还有一定的关键关键。45说说 明明 变革的条件变革的条件 领导人领导人的眼光与决心。的眼光与决心。改革团队改革团队（班子）的组建与权力。（班子）的组建与权力。执行执行的步骤、方法与监督。的步骤、方法与监督。46 变革的痛苦变革的痛苦（代价代价）肯定有人肯定有人反对反对或或不支持不支持。肯定将发生内部肯定将发生内部冲突冲突与与摩擦摩擦。肯定要肯定要放弃放弃一些短期利益。一些短期利益
21、。肯定会让所有的人肯定会让所有的人难受难受一阵子。一阵子。肯定得肯定得重新分配重新分配资源。资源。47 变革的关键变革的关键 领导班子的领导班子的强势作风强势作风与与紧盯不懈紧盯不懈。一切一切配套措施配套措施，即使是，即使是制度制度，都，都 要迎合变革。要迎合变革。变革内容的事前变革内容的事前沟通沟通、事中、事中观察观察与事后与事后修正修正。遇到障碍或阻力，立刻遇到障碍或阻力，立刻解决解决或或调调整整。如果是错误，就。如果是错误，就立马叫停立马叫停。48 追踪变革要注意追踪变革要注意“薄弱领域薄弱领域”与与“关关键主题键主题”（单一考核的概念）。（单一考核的概念）。注意注意“打靶原理打靶原理”
22、与与“海豚哲学海豚哲学”。如何如何测度测度变革效果？变革效果？a.留住并增加客户。留住并增加客户。b.员工仍然支持变革方案与员工仍然支持变革方案与变革目标变革目标。49 企业文化的功能1.界定了组织与其它组织界定了组织与其它组织有别有别的角色。的角色。2.传递给组织成员一种传递给组织成员一种身份身份的感觉。的感觉。3.促进成员对某一事物的促进成员对某一事物的认同认同，大于，大于对个人利益的追求。对个人利益的追求。504.提高社会系统的提高社会系统的稳定度稳定度与与言行言行标准标准。5.发挥引导与塑造员工态度与行发挥引导与塑造员工态度与行为的为的机制机制。51问问 题题本本公公司司有有哪哪些些事
23、事情情或或表表现现看看得得出出来来是是本公司的企业文化在发挥作用？本公司的企业文化在发挥作用？522004年世界最受尊敬企业前7名 排名排名公司名称公司名称1通用电气通用电气2索尼索尼3西门子西门子4三星三星5松下松下6日立日立7飞利浦飞利浦53 企业文化的特征如何如何观察观察一个公司的企业文化一个公司的企业文化1.个人拥有独立自主权的程度个人拥有独立自主权的程度2.鼓励员工冒险的容忍程度鼓励员工冒险的容忍程度3.设定目标与绩效的期望程度设定目标与绩效的期望程度4.各部门彼此协调运作的程度各部门彼此协调运作的程度545.经理人支持部属的程度经理人支持部属的程度6.规定与管制办法多寡的程度规定与
24、管制办法多寡的程度7.成员认同整个组织的程度成员认同整个组织的程度8.薪酬给予根据员工绩效的程度薪酬给予根据员工绩效的程度9.允许员工公开争执与批评的程度允许员工公开争执与批评的程度10.内部沟通受到职权层级限制的程度内部沟通受到职权层级限制的程度55问问 题题根根据据以以上上10项项特特征征，试试为为本本公公司司的的“企企业业文化文化”各项指标各项指标打一个分数。打一个分数。562004年中国500强企业前10名 排名排名公司名称公司名称营业收入营业收入（人民币万元）（人民币万元）1国家电网公司国家电网公司48,295,1732中国石油天然气集团公司中国石油天然气集团公司47,528,703
25、3中国石油化工集团公司中国石油化工集团公司46,667,3114中国工商银行中国工商银行17,433,5005中国移动通信集团公司中国移动通信集团公司17,187,0916中国人寿保险公司中国人寿保险公司16,170,8257中国电信集团公司中国电信集团公司15,599,0858中国中化集团公司中国中化集团公司15,452,5619中国建设银行中国建设银行15,452,56110中国银行中国银行12,719,10057 大企业病造成变革的困难1.只见制度，不见只见制度，不见人性人性与与弹性弹性。2.人事成长，而非人事成长，而非业务成长业务成长。3.事情做好，而非事情做好，而非做该做的事做该做的
26、事。4.4.危机信号危机信号来自外部，而非内部。来自外部，而非内部。5.5.勤于内耗，而非勤于内耗，而非攘外攘外。58 变革为什么失败沦于空洞的口号沦于空洞的口号/公司全体缺乏共识，也没公司全体缺乏共识，也没有危机感有危机感/没有奖励也没有惩罚没有奖励也没有惩罚/忘了改忘了改造员工的思想造员工的思想/对变革的重点没有凸出也不对变革的重点没有凸出也不加强力度贯彻加强力度贯彻/缺少反馈机制，追究脱钩缺少反馈机制，追究脱钩/未能坚持，很快就恢复原状未能坚持，很快就恢复原状/没有将变革深没有将变革深植于文化。植于文化。59补补 充充解解 冻冻 =破坏原有的价值观，破坏原有的价值观，唤起危机意识。唤起危机意识。变变 化化 =教育新的想法和行动。教育新的想法和行动。再冻结再冻结 =用赏罚手段等，固定用赏罚手段等，固定 新的行为模式。新的行为模式。60