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1、有效的授权授权：管理者在透过他人完成工作的过程中，将自己部分的权限委让给部属，让部属获得适当的权限完成管理者交付给他的任务；授权的目的激发部属工作动力；培育部属；迅速适宜地处理业务；使主管做管理层面及重要的事；授权中的障碍授权中的障碍自身的障碍；自身的障碍；我能做的更好；对下属无信心；没时间培育与下属；失去权威；个人的职业偏好；员工的障碍；员工的障碍；经验与能力不足；逃避责任现实中的障碍；现实中的障碍；人力不足；权利和责任线条不清；授权部属的考量点他需要哪方面的经理？以提高其对组织的贡献；什么工作可以增加他职务上的变化；给他什么样的工作可以帮助他达成目标；给他什么工作，他最有兴趣和干劲？给他什
2、么工作，有助于他的个人成长与激发潜能？怎样安排系统授权，让他能体一系列的成功？授权的层次可以直接采取行动，但事后让我知道你在做什么及结果，有困难提出。让我知道你打算做什么，我同意后再开始行动；请提出一套完整行动计划，给我核阅；请去了解这个问题，把事实告诉我，我再决定如何解决；授权对象的考量不同类型的关注点李：有困难提出来，防闷头苦干；孙：兴奋点，激励，关注他做什么，而不是怎么做；张：跟踪，控制猪：润滑剂，做一是一，拨一拨，动一动，SOP枯燥性，平衡，单调，单间，按步就班地，仅授做事权；授权中的管理要点放手，但要定期检查；要抽查，但不要越权 （周会，时间进度表的汇报日）培育与激励；项目授权-设定
3、培训项目 充分信任给予足够的资源支持；下属有困难，一定要提；任务结束后的工作要点提供即时反馈态度积极、诚恳；不夸大，也不要过份谦虚批评与自我批评分析问题，检讨过程、找出改进方法激励与奖励感谢与赏识被授权者的成绩资历成绩出色或绩效显著者；授权是授哪些权人权财权 -预算内外，帐目种类 -金额大小，授权形式（正式/非正式）事权 日常例行性工作不“宜”授权的事项目标设定与资源分配；人事评议与机密性工作；政策拟订与宣导性工作；直接向你报告的员工培育工作；危机处理；授权的风险部属滥用职权或玩法弄权；不但无法减轻主管的负担，反而加重任务部属所做的结果不符合目标期望；主管因怕失控所产生的焦虑；部属的反授权造成组织内公权力，公信力的伤害；控制授权前期准备确定授权任务 分析任务、哪些可以，哪些不可以授权；选择被授权者 评估能力、意愿、注意人权的变换和替补；设定授权目标 与被授权者共同设定目标与评估标准共同探讨可能出现的问题及解决方案或“警戒线”授权的原则事先要有周密的计划；配合部属的能力、意愿授权；训练与激励；给他足够的资源；适度的管制；从部分授权到全部授权；授权再认识授权：放手，放弃事必躬亲的控制；授权：控制权交到第一线的员工手中；授权：是允许错误，把错误当成学习的一部分；授权：是鼓励成员出点子，集思广议；授权：是管理者都变成教练型；