《某公司业务流程管理.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某公司业务流程管理.pptx（38页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、业务流程业务流程北京某管理咨询公司200XX年X月X日秘密XX101ALLPKUXXXX公司业务流程目目 录（一）录（一）项目开发总体流程 4项目可行性分析流程说明 5项目可行性分析流程 6项目规划设计流程说明 7项目规划设计流程 8勘察、设计招标流程说明 12勘察、设计招标流程 13项目开工办理流程 15工程招标流程说明 16工程招标流程 17监理招标流程说明 19监理招标流程 20材料设备招标流程说明 22XX102ALLPKUXXXX公司业务流程目目 录（二）录（二）材料设备招标流程 23项目建设施工流程说明 25项目建设施工流程 26项目建设质量管理规程 30项目建设进度管理规程 31
2、项目建设成本管理规程 32营销管理流程说明 33营销管理流程 34物业管理流程说明 36物业管理流程 37XX103ALLPKUXXXX公司业务流程本资料来源本资料来源XX104ALLPKUXXXX公司业务流程项目开发总体流程项目开发总体流程项目决策规划设计全套图纸机会研究项目详细可行性分析项目建设市场营销、物业管理、工程建设参与意见和提供信息办理土地使用手续；到政府、规划、市政各部门办理方案审批手续总体规划方案初步及扩初设计方案编制施工图项目确立到市计委办理项目、公司审批手续信息收集项目规划建议书及项目策划书报审图纸市场营销观念的指导勘察、设计招投标项目竣工到政府主管部门办理手续市场营销展开
3、拆迁工作施工现场准备基础施工主体结构施工装饰、专业施工竣工与交接工程招标项目建设分包单位招标材料设备采购项目销售与租赁租售与物业管理土地投标，合作协议订立专业二次设计物业管理XX105ALLPKUXXXX公司业务流程项目可行性分析流程说明项目可行性分析流程说明流程简述：流程简述：本流程描述XXXX公司进行项目前期立项分析和决策的过程。流程目的：流程目的：体现决策中多方专业意见的参与，以确保公司项目立项的科学性。关键控制点（关键控制点（CCP）：）：项目决策的质量：市场定位和投资分析的准确。相关部门相关部门/人员：人员：高层领导和开发部、东湾公司、总经办、工程部、预算合同部、材料设备部、计财部的
4、负责人或专业人员。信息输入：信息输入：土地信息、市场信息、行业动态。信息产出：信息产出：项目的初步可行性分析报告、详细可行性分析报告。版本管理：版本管理：本流程由开发部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，开发部负责解释和修改。XX106ALLPKUXXXX公司业务流程项目可行性分析流程项目可行性分析流程进行初步可行性研究高层领导东湾公司设备、工程部机会研究开发部预算部计财部审批总经办根据土地信息、规划要点、合作机会发起Y否决初步可行性分析报告成本估算投资估算资金能力技术可行进行详细可行性研究软件估算提供决策数据和信息N审批Y详细可行性分析报告进行初步的市场分析、市场定位、
5、经济性分析N 修改审批NY组织土地投标办理项目登记事宜土地招投标方式下否决审批否决N参与参与参与参与Y 报送办理公司登记事宜组织评审组织合作谈判XX107ALLPKUXXXX公司业务流程项目规划设计流程说明项目规划设计流程说明流程简述：流程简述：本流程描述XXXX公司组织制作项目的规划设计方案及其对外报审报批的过程。流程目的：流程目的：确保公司项目规划设计方案满足市场需求特点和内部控制目标。关键控制点（关键控制点（CCP）：）：规划设计方案的质量：对客户需求的满足程度和技术上的保证程度。相关部门相关部门/人员：人员：高层领导和开发部、东湾公司、规划设计评审小组的负责人或专业人员。信息输入：信息
6、输入：项目规划建议书、市场信息、行业动态等。信息产出：信息产出：项目策划书、总体规划方案、初步及扩初设计方案、施工图、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证。版本管理：版本管理：本流程由开发部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，开发部负责解释和修改。XX108ALLPKUXXXX公司业务流程项目规划设计流程（一）项目规划设计流程（一）规划设计评审小组高层领导东湾公司开发部外部活动编制项目规划建议书进行总体策划设计单位制作规划方案项目策划书总体规划方案审批项目规划建议书包括总体、单体、园林策划最佳总体规划方案征求综合管网的意见审批审批Y 通过N 修改N 修改预算合同部组织进
7、行设计方案招标选择多家设计公司详见设计勘察招投标流程Y 报送Y 报送Y 通过Y 报送Y 通过N 修改N 修改N 修改注：规划设计评审小组由专业人员组成，经领导审批确定成员名单。参加由开发部组织的评审活动，负责提出专业意见。N 修改规划设计评审小组参与评审规划设计评审小组参与评审规划设计评审小组参与评审组织评审组织评审组织评审规划局、规划院出具审批意见详见勘察、设计招投标流程设计单位制作方案图纸方案报批预算合同部组织进行设计单位招标XX109ALLPKUXXXX公司业务流程审批项目规划设计流程（二）项目规划设计流程（二）高层领导东湾公司开发部外部活动过程管理初步设计方案最佳初步设计方案设计院编制
8、初步设计方案详见勘察、设计招投标流程人防、消防、交通部门审批；市规委审定N 修改N 修改Y 报送Y 通过规划设计评审小组规划设计评审小组参与评审组织评审依据规划策划书及方案报市规委审定获得建设用地规划许可证办理土地评估土地出让手续土地出让形式下配合制作六图二书设计单位负责制作六图二书组织编制初步设计方案审查六图二书勘察单位出具初勘报告预算合同部组织进行勘察单位招标（与设计招投标同步进行）获得初勘报告市政各部门出具审批意见东湾公司参与评审组织完善规划方案XX1010ALLPKUXXXX公司业务流程项目规划设计流程（三）项目规划设计流程（三）高层领导东湾公司开发部外部活动工程施工图送审建研院进行强
9、制性标准审查设计单位正式出施工图审批通过进行初审工程部接收图纸施工图纸管理与发放规划设计评审小组设计院编制扩初设计方案组织进行扩初设计扩初设计方案N 修改Y 通过规划设计评审小组参与评审组织评审依据规划策划书及方案相关部门提供支持设计院编制施工图协调组织施工图设计工程施工图N 修改Y 通过组织评审相关部门提供支持勘察单位出具详勘报告按修改意见组织设计院修改图纸建研院进行强制性标准审查进行复审东湾公司参与评审获得建设工程规划许可证XX1011ALLPKUXXXX公司业务流程项目规划设计流程（四）项目规划设计流程（四）高层领导东湾公司开发部外部活动设计单位规划园林设计方案园林设计方案设计单位制作园
10、林施工图选定最佳园林设计方案详见设计勘察招投标流程审批园林局审批组织园林施工图设计园林施工图审批设计单位正式出园林施工图N 修改N 修改Y 报送Y 通过Y 通过工程部接收图纸园林施工图纸管理与发放N 修改N 修改规划设计评审小组规划设计评审小组参与评审规划设计评审小组参与评审Y 报送组织评审组织评审预算合同部组织园林设计单位、方案招标依据规划策划书及方案东湾公司参与评审XX1012ALLPKUXXXX公司业务流程勘察、设计招标流程说明勘察、设计招标流程说明流程简述：流程简述：本流程描述XXXX公司运用市场化机制公正、公开、公平地选择勘察设计单位的过程。流程目的：流程目的：确保公司选择出最能符合
11、公司需要和利益的勘察设计单位。关键控制点（关键控制点（CCP）：）：注重招标过程中的权力制衡，保证权力与责任的对等，执行与监督的并行。相关部门相关部门/人员：人员：高层 领导和开发部、东湾公司、招标评审小组的负责人或相关专业人员。信息输入：信息输入：勘察、设计单位的信息。信息产出：信息产出：招标文书，勘察、设计委托合同，合格分承包商名册。版本管理：版本管理：本流程由开发部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，开发部负责解释和修改。XX1013ALLPKUXXXX公司业务流程勘察、设计招标流程（一）勘察、设计招标流程（一）高层领导开发部预算合同部勘察、设计单位接受招标邀请组织
12、成立招标工作组递交投标保函领取招标文书提出书面疑义申请现场答疑招标文件确定投标单位N 修改发放标书组织踏勘答疑参加答疑和踏勘收集勘察、设计单位信息勘察、设计单位数据库资格预审Y 报送Y 通过组织编制招标文件N 修改组织评审招标评审小组各相关部门参与编制招标评审小组参与评审注：招标评审小组由专业人员组成，经领导审批确定成员名单。参加由预算合同部组织的评审活动，负责提出专业意见。审批参与编制XX1014ALLPKUXXXX公司业务流程勘察、设计招标流程（二）勘察、设计招标流程（二）高层领导开发部预算合同部勘察、设计单位招标评审小组制作投标书接受投标书组织现场开标初步选定中标单位组织评审投标书发出中
13、标通知书参加接受中标书中标单位参与谈判组织合同谈判合同谈判以开发部为主，预算合同部参与重大合同谈判必要时高层领导参与审批合同文本递交履约保函签订合同签约审批Y 通过唱标XX1015ALLPKUXXXX公司业务流程项目开工办理流程项目开工办理流程工程部市建委招标办市政部门填写建设工程报建表工程开工申请审查预算合同部组织工程招投标，确定施工单位，签订合同监督审查办理监理招标手续办理工程质量监督手续办理统计登记手续办理工程审计手续质检站备案统计机关审计机关缴纳限制使用费领取工程开工证其他部门审查市政开工申请详见工程招投标流程申报年度开工计划市计委审查审查审查登记审查登记登记登记XX1016ALLPK
14、UXXXX公司业务流程工程招标流程说明工程招标流程说明流程简述：流程简述：本流程描述XXXX公司运用市场化机制公正、公开、公平地选择工程总包单位、工程分包单位的过程。流程目的：流程目的：确保公司选择出最能符合公司需要和利益的工程总包单位、工程分包单位。关键控制点（关键控制点（CCP）：）：注重招标过程中的权力制衡，保证权力与责任的对等，执行与监督的并行。相关部门相关部门/人员：人员：高层领导和预算合同部、工程部、招标评审小组的负责人或相关专业人员。信息输入：信息输入：工程总包单位、工程分包单位和监理单位的信息信息产出：信息产出：资格预审文件、标书、工程合同、合格承包商名册版本管理：版本管理：本
15、流程由预算合同部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，预算合同部负责解释和修改。XX1017ALLPKUXXXX公司业务流程工程招标流程（一）工程招标流程（一）工程部高层领导招标评审小组确定项目招标策略招标办预算合同部投标单位组织编制资格预审文件发出招标邀请接受邀请，填写预审文件办理招标登记组织编制招标文件发布招标公告备案招标方式、资格备案审批招标文件审查备案递交投标保函审批投标单位准备应标YY 通过N 修改Y 报送组织对投标单位的考察通知入选的投标单位审批如果认为有必要确定入选的投标单位组织对投标单位的资格评审成立招标评审小组N 修改组织评审各相关部门参与编制招标评审小组
16、参与评审注：招标评审小组由专业人员组成，经领导审批确定成员名单。参加由预算合同部组织的评审活动，负责提出专业意见招标评审小组参与评审发放标书接受投标书提出书面疑问申请现场答疑参与编制XX1018ALLPKUXXXX公司业务流程如果谈判失败，依次选择排名其后的几家谈判工程招投标流程（二）工程招投标流程（二）初步选定中标单位决策监督组织现场踏勘答疑制作投标书主持开标组织评审投标书工程部高层领导招标办预算合同部投标单位发出中标通知书办理中标手续、缴费评估其中23的评审成员从建筑市场专家库中随机抽取参加接受中标书答疑补充文件备案参加答疑和踏勘接受投标书中标单位参与谈判组织合同谈判谈判以工程部为主，预算
17、合同部参与重大合同谈判必要时高层领导参与招标评审小组合同备案合同文本签订合同递交履约保函参与签订合同N 修改Y 通过审批XX1019ALLPKUXXXX公司业务流程监理招标流程说明监理招标流程说明流程简述：流程简述：本流程描述XXXX公司运用市场化机制公正、公开、公平地选择监理单位的过程。流程目的：流程目的：确保公司选择出最能符合公司需要和利益的监理单位。关键控制点（关键控制点（CCP）：）：注重招标过程中的权力制衡，保证权力与责任的对等，执行与监督的并行。相关部门相关部门/人员：人员：高层领导和预算合同部、工程部、招标评审小组的负责人或相关专业人员。信息输入：信息输入：监理单位的信息、监理市
18、场动态。信息产出：信息产出：招标文件、监理委托合同。版本管理：版本管理：本流程由预算合同部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，预算合同部负责解释和修改。XX1020ALLPKUXXXX公司业务流程监理招标流程（一）监理招标流程（一）高层领导工程部预算合同部勘察、设计单位接受招标邀请组织成立招标工作组递交投标保函领取招标文书提出书面疑义申请现场答疑招标文件确定投标单位N 修改发放标书组织踏勘答疑参加答疑和踏勘收集监理单位信息监理单位数据库资格预审Y 报送Y 通过组织编制招标文件N 修改组织评审招标评审小组各相关部门参与编制招标评审小组参与评审注：招标评审小组由专业人员组成，
19、经领导审批确定成员名单。参加由预算合同部组织的评审活动，负责提出专业意见。审批参与编制XX1021ALLPKUXXXX公司业务流程监理招标流程（二）监理招标流程（二）高层领导工程部预算合同部勘察、设计单位招标评审小组制作投标书接受投标书组织现场开标初步选定中标单位组织评审投标书发出中标通知书参加接受中标书中标单位参与谈判组织合同谈判合同谈判以工程部为主，预算合同部参与重大合同谈判必要时高层领导参与。审批合同文本递交履约保函签订合同签约审批Y 通过唱标XX1022ALLPKUXXXX公司业务流程材料设备招标流程说明材料设备招标流程说明流程简述：流程简述：本流程描述XXXX公司运用市场化机制公正、
20、公开、公平地采购设备、材料的过程。流程目的：流程目的：确保公司选择出最能符合公司需要和利益的设备、材料供应商。关键控制点（关键控制点（CCP）：）：注重招标过程中的权力制衡，保证权力与责任的对等，执行与监督的并行。相关部门相关部门/人员：人员：高层领导和总经办、设备材料部、预算合同部、财务部和各供应商的负责人或相关专业人员。信息输入：信息输入：材料设备供应商的信息、材料设备的市场动态。信息产出：信息产出：招标文件、采购合同、合格供应商名册。版本管理：版本管理：本流程由预算合同部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，预算合同部负责解释和修改。XX1023ALLPKUXXXX公
21、司业务流程材料设备招标流程（一）材料设备招标流程（一）编制项目总体的采购计划招标评审小组高层领导材料设备部预算合同部供应商工程部根据项目进度预先提出采购计划接受招标邀请收集厂商信息启动单项采购程序供应商数据库资格预审组织成立招标评审小组组织编制招标文件递交投标保函制作投标书和样品领取招标文书提出书面疑义申请现场答疑招标文件确定投标单位发放标书组织踏勘答疑接受投标书和样品参加答疑和踏勘N 修改审批Y 报送Y 通过N 修改组织评审注：招标评审小组由专业人员组成，经领导审批确定人员名单。参加由预算合同部组织的评审活动，负责提出专业意见，招标评审小组参与评审各相关部门参与编制参与编制注：进口设备价值超
22、过50万元时，需在招标办监督下进行。XX1024ALLPKUXXXX公司业务流程材料设备招标流程（二）材料设备招标流程（二）高层领导材料设备部预算合同部供应商组织现场开标初步选定中标单位组织评审投标书发出中标通知书评估如果谈判失败，依次选择排名其后的几家谈判接受中标书中标单位参与谈判组织合同谈判合同谈判以材料设备部为主，预算合同部参与重大合同谈判必要时高层领导参与审批合同文本递交履约保函签订合同签约审批Y 通过招标评审小组必要时外聘专家参与唱标Y 通过XX1025ALLPKUXXXX公司业务流程项目建设施工流程说明项目建设施工流程说明流程简述：流程简述：本流程描述XXXX公司组织、监督、控制项
23、目建设的全过程。流程目的：流程目的：确保公司的项目建设达到预定的管理目标。关键控制点（关键控制点（CCP）：）：明确的管理目标；严格的过程管理和合同约束；严格的建设成果验收。相关部门相关部门/人员：人员：高层领导和公司各业务部门的负责人或专业人员。信息输入：信息输入：项目建设总体策划、各合同单位的合同、项目管理制度。信息产出：信息产出：项目综合报表、阶段性和专业验收证明、工程竣工备案书、竣工资料及竣工图。版本管理：版本管理：本流程由工程部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，工程部负责解释和修改。XX1026ALLPKUXXXX公司业务流程项目建设施工流程（一）项目建设施工
24、流程（一）工程部公司职能部门领导监理单位设计单位确定项目经理部人员，明确职责制定施工组织设计项目建设总体方案核实审批确认确定项目成员，明确职责审定认可现场临建施工和施工准备组织分包单位进场总包单位建立监理责任体系，编制监理大纲项目目标与要求总经办参与审查指导监督检查验证签字必要时参与指导协调重大情况汇报预算合同部组织专业分包单位招标明确项目管理目标（质量、成本、进度）明确项目管理目标（质量、成本、进度）建立目标管理体系审查认可制定工作计划和目标制定工作计划和目标组织进行图纸会审和设计交底参与项目管理的授权分工与职责明确详见工程招标流程开发部参与提供设计服务编制项目建设总体方案审批Y 通过Y 报
25、送N 修改组织评审N 修改各职能部门参与评审组织专业分包单位进场4/9/202327项目建设施工流程项目建设施工流程（二）（二）工程部公司职能部门领导监理单位设计单位总包单位巡查、协调关系落实施工条件主体结构工施工主体结构工施工监督确认组织材料设备进场工程款拨付市场营销穿插装饰、专业装饰、专业安装施工安装施工监督确认组织材料设备进场工程款拨付市场营销穿插巡查、协调关系落实施工条件重大情况汇报重大情况汇报提供设计服务提供设计服务各相关部门配合基础工程施工基础工程施工监督确认组织供图甲供材料设备进场工程款拨付市场营销穿插提供设计服务重大情况汇报组织基础工程验收参与验收巡查、协调关系落实施工条件包括
26、：四方验收；规划、人防验收；质检站监督组织主体结构验收参与验收包括：四方验收；质检站监督组织单位工程验收参与验收包括：四方验收；规划、消防、电梯、人防等验收；质检站备案交接准备开发部组织测绘配合完成组织编制竣工图、质量保证书和用户使用手册；组织工程保修、设备培训；组建保修机构；办理市政各项供排开通手续XX1028ALLPKUXXXX公司业务流程项目建设施工流程项目建设施工流程（三）（三）工程部公司职能部门领导监理单位设计单位总包单位退场，留驻现场保修队伍物业公司全面接管结清移交手续退场物业公司参与组成交接机构，会商确定交接程序交接机构联合工作，验查、清点、移交，办理交接手续，明确整改修复日期和
27、要求协调参与XX1029ALLPKUXXXX公司业务流程项目建设质量控制规程项目建设质量控制规程工程部公司职能部门领导监理单位总包单位 建立项目的质量管理体系，在组织和制度上覆盖各项质量管理要素；制定施工组织设计，从技术上保证质量的实现。项目合同质量目标项目合同质量目标 组织实施各分项、分部工程施工，采用质量预控的方法，对人、机、料、法、环各质量影响因素，实行全面的管理，保证施工质量；严格履行三检制，禁止不合格工序进入下一道工序的施工。参与阶段性验收和单位工程的最终验收，对出现的质量问题落实整改，保证工程实体和资料通过验收，完成竣工备案。审查总包单位制定的质量管理制度、体系和施工组织设计。制定
28、监理的质量验收制度和管理程序。对总包和监理单位制定的质量管理制度和技术方案进行审查备案，作为将来检查控制的依据。对各施工单位进行事前、事中的全面监督；严格事后的验收把关，拥有质量否决权；参与对质量事故的调查和监督处理；向业主提交质量分析月报。组织现场各施工单位进行阶段性验收，并监督落实整改；参与单位工程的最终验收，监督各单位落实整改。为配合质量目标的实现，制定部门的工作计划。汇报 检查项目工程质量的可控性和质量体系运行的有效性；组织对工程质量事故的调查；保证甲供材料设备和分承包商的质量；取得质量分析月报 了解施工进度情况，制定各项服务和控制的工作计划。要事汇报 联系政府各相关部门和公司职能部门
29、，参与对工程的阶段性验收和单位工程最终验收。项目最终质量目标的实现情况 对比预定的目标和实际完成情况，对各合同单位严格按合同进行奖罚。保证甲供材料的质量；选择优秀的甲方指定的分承包商。审批4/9/202330项目建设进度控制规程项目建设进度控制规程工程部公司职能部门领导监理单位总包单位 制定项目建设总体进度计划和网络图，提出落实总体计划的各项资源和作业安排。项目建设合同目标项目建设合同目标 制定各施工阶段的进度计划，并组织各分包单位施工；对各阶段的实际进度与计划进度对比，进行分析，采取纠偏措施，保证项目实际进度达到预定目标。制定各施工阶段的月度和旬度进度计划，并组织各分包单位施工；对实际进度与
30、计划进度进行对比、分析，采取纠偏措施，用月度和旬度进度计划的实现，保证项目阶段进度目标的实现。对总包单位制定的项目建设总体进度计划进行审查，制定监理工作进度计划。对总包和监理单位制定的进度计划进行审查备案，作为将来检查控制的依据；制定部门的工作计划。审定总包单位的阶段施工进度计划，监控各施工单位的施工进度，向业主提供进度分析报告；对计划和实际的进度情况进行对比分析，发出纠偏调整的指令，参与制定纠偏措施，并监督纠偏措施的落实，向业主提交进度纠偏报告。审查施工单位的月度和旬度进度计划，监控各施工单位的施工进度情况，向业主提供进度报告；对施工单位的实际进度进行对比分析，适当的采取纠偏措施，调整施工组
31、织方案。为配合进度的实现，制定部门的工作计划。审查 监控工程施工的工作进度情况；对工程阶段性里程碑时间进行控制；对计划与实际进度的偏差进行质询，要求监理提交进度分析报告和进度纠偏报告。组织甲供材料设备的进场、协调外部关系、联系图纸供应、甲方指定的分包商进场等为工程开展创造条件。了解施工进度情况，制定各项服务和控制的工作计划。要事汇报 了解月度和旬度进度计划，协调关系，为工程开展创造条件。项目最终进度目标的实现情况 对比预定的目标的和实际完成情况，对各合同单位严格按合同进行奖罚。组织甲供材料设备的招投标、组织甲方指定的分包商的招投标、组织供图，保证其供应满足进度的要求。审批4/9/202331项
32、目建设成本控制规程项目建设成本控制规程项项目目建建设设成成本本目目标标 对预算内施工成本严格按施工预算实行总量控制，先经监理审核每月的实际工程量，上报工程部审批，交预算合同部审核套量，再交计财部审核，经总经理审批，拨付中间工程款。规划设计阶段依据项目投资成本目标进行限额设计，并用设计总概算来体现经济性指标的控制。在项目决策中，根据市场定位来明确产品定位，从而明确项目投资成本目标。依据施工图纸制定详细的施工预算，作为总包单位招标和项目建设成本控制的依据。会商确定合理的项目建设成本目标，并向各职能部门、总包、监理单位正式下达，作为控制目标。项目施工成本 预算外施工成本进行合理控制，所有的变更洽商必
33、须先经过先经监理审核，上报工程部审批，其中对重大的变更洽商要报请领导审批，之后交预算合同部审核套量，累计进入竣工决算中。采取有效措施避免工程索赔和反索赔。工程决算时，由财务部组织预算合同部、工程部和施工、监理单位进行核实、合议确定结算款项。确定的工程量严格按施工预算控制；发生的变更洽商、索赔和奖罚处置需经过有效的的审批确认；汇总计入工程结算。变更洽商和设计质量相关 甲供材料设备采购需在项目投资成本目标和施工预算指导下进行，涉及重大资金的材料设备统一公司采购，预算合同部负责控制采购成本，凡采购物资超过预算的，必须说明理由经过领导审批。项目最终成本目标的实现情况 对比预定的目标和实际完成情况，对各
34、合同单位严格按照合同进行奖惩；对各职能部门进行考核，考核结果和员工的薪酬挂钩。采购成本4/9/202332营销管理流程说明营销管理流程说明流程简述：流程简述：本流程描述XXXX公司在配合项目开发各阶段所进行营销管理的过程。流程目的：流程目的：确保公司项目能达到预定的销售目标。关键控制点（关键控制点（CCP）：）：项目市场定位的准确性、营销组合规划和运用的有效性、客户服务的满意度。相关部门相关部门/人员：人员：高层领导和东湾公司、工程部、开发部、银达公司、财务部的负责人或专业人员。信息输入：信息输入：项目策划书、项目营销方案。信息产出：信息产出：各种楼书及广告文案、销售资料、商品房销售合同、产权
35、证书。版本管理：版本管理：本流程由东湾公司负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，东湾公司负责解释和修改。XX1033ALLPKUXXXX公司业务流程销售管理流程（一）销售管理流程（一）东湾公司计财部领导开发部外部活动制作项目营销方案工程部根据工程进度进行营销配合广告公司及媒体配合Y 通过审批执行销售推广计划广告宣传参加房展会公关活动人员推销售楼处建设提供销售数据和图纸N 修改项目策划书计划阶段推 广 阶 段项目营销方案设计单位制作规划方案（上接规划设计流程）总经办进行CI管理XX1034ALLPKUXXXX公司业务流程销售管理流程（二）销售管理流程（二）东湾公司计财部开发部
36、工程部项目建设达到预售条件办理项目销售许可证和银行谈判按揭业务客户银行进驻项目进行贷款按揭业务签订销售合同和物业管理协议交付小额诚意金银行资信审查销售合同抵押律师出具意见书交付大额定金交付首期房款看房达成购买意向在规定期限内保留房号银达公司推销、介绍楼盘收取诚意金收取定金收取房款到房地局办理预售登记签订贷款合同和保险合同协助客户申请贷款申请住房贷款组织、监督项目施工建设销售阶段售后服务阶段销售合同以东湾公司为主制定，预算合同部组织评审，委托东湾公司签订；物业管理协议以银达公司为主制定，预算合同部组织评审；委托东湾公司签订XX1035ALLPKUXXXX公司业务流程销售管理流程（三）销售管理流程
37、（三）东湾公司计财部开发部工程部客户银行组织物业公司陪同客户验收银达公司陪同客户验收，办理业主入住手续进行小产权的分批整理报送到房地局办理客户的小产权验明产权证银行抵押产权证竣工验收通过，完成竣工备案物业移交接管工作完成客户入住提供物业服务组织制作房屋使用说明书和质量保证书将两书发放给客户受委托发放入住通知书组织进行测绘工作到房地局办理大产权配合小产权的办理客户产权证的分发、管理如果全部房款未缴清如果全部房款已缴清待房款缴清后将产权证返还给客户取得产权证售后服务阶段XX1036ALLPKUXXXX公司业务流程物业管理流程说明物业管理流程说明流程简述：流程简述：本流程描述XXXX公司物业管理前期
38、介入、移交接管、后期服务的全过程。流程目的：流程目的：确保公司项目的物业服务质量达到公司预定的和顾客预期的目标。关键控制点（关键控制点（CCP）：）：前期介入时能将日后的管理问题提前反馈；移交接管过程中能明确界定责任；后期服务追求顾客满意。相关部门相关部门/人员：人员：高层领导和银达物业公司、东湾公司、公司各职能部门的负责人或专业人员。信息输入：信息输入：物业管理建议、物业管理规划。信息产出：信息产出：物业管理合同、项目交接资料、物业管理制度。版本管理：版本管理：本流程由银达物业公司负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，银达物业公司负责解释和修改。XX1037ALLPKUX
39、XXX公司业务流程物业管理流程（一）物业管理流程（一）东湾公司领导物业公司公司各职能部门物业顾问对项目规划建议书提出物业管理建议物业顾问参与对项目策划书和规划设计方案的评审组织、监督项目施工建设项目的销售工作预算合同部组织进行物业招标前期介入从物业管理角度提出工程建设意见配合销售工作签订物业委托合同组成交接机构，会商确定交接程序组织交接班子，明确交接内容与标准交接机构联合工作，验查、清点、移交，办理交接手续，明确整改修复日期和要求总包单位、监理单位参与项目竣工验收、市政开通手续办完物业公司接受资料，派员接受维管培训与交底物业公司全面接管与进驻移交接管XX1038ALLPKUXXXX公司业务流程