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1、III.管理流程規劃管理流程規劃 Andersen Consulting 2000III-2目录目录n組織对管理流程的要求組織对管理流程的要求n現階段管理流程的問題現階段管理流程的問題n管理流程設計重點管理流程設計重點 Andersen Consulting 2000III-3发展战略对组织和管理的要求“十五十五”发展战略对组织的要求发展战略对组织的要求n抓住洗衣机、空调和冰箱三大核心产品进行未来发展，进入中国白色家电市场前三名，使小天鹅成为中国白色家电第一品牌n内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞争力实现战略增长从以产品为主导的经营方式转向以市场为主导，以顾客为中心的战略。加强品牌建设，树立优
2、质品牌形象。建立强大的市场营销和销售队伍，增强售后服务功能，向消费者提供满意的产品2005年实现销售收入200亿元人民币，利润10亿元人民币，创汇2亿美元。其中洗衣机销售收入达60亿元，市场份额全国第一n未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证核心业务的持续发展n管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展目标作出贡献。同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理成本n建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近消费者，能对市场
3、变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合n对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养员工对公司的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献资料来源：“十五”企业战略发展规划組織对管理流程的要求小天鹅集团的发展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。小天鹅集团的发展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。Andersen Consulting 2000III-4管理流程的设计必须能支持组织未来的发展。管理流程的设计必须能支持组织未来的发展。对管理流程的具体要求对管理流程的具体要求流程服从企业发展策略流程
4、服从企业发展策略。必须以企业长期发展策略为前提定义管理模式,功能及流程，確保經營目標之實現。要达到这一目的，必须以市场需求和内部业务单位的需求为出发点，重新定义流程的功能和优化管理流程。流程的设计要突出公司策略发展的重点，体现为消费者增加价值的要求，注重市场反馈，消费者需求变化，行业发展趋势等因素职责分明职责分明。清晰定义公司层次、各部門在主要管理流程中所扮演的角色與職能，實現企業內部各相關部門之間的定位,權責界定與劃分，明确部門主管與高層管理团队的职、责、权。每个流程均有一个主要负责部门，但负责部门必须综合其他相关部门的意见，同时还应体现从上到下，从下到上的原则平衡集中与分散的管理方式平衡集
5、中与分散的管理方式。體現“分”與“合”的原則,明確理順管理關係,充分发挥集中控制管理和共享服务带来的益处，使每一个单位都充分发挥作用，达到其经营目标。这一原则体现在裁决流程上就是贯彻分级授权的原则，使每一级管理者根据事件的重要性都有不同的裁决权限，而不使裁决权限过分集中在最高管理者手中，使管理更有效率协调各部门之间流程的横向流动协调各部门之间流程的横向流动。必须注重跨部门的流程设计和建立横向交流的机制，确保跨部门的流程能顺利实施。如月度产销储计划的制定和修改流程必须涉及企业发展、生产、销售、市场营销、物资等部门，由这些部门共同完成规范的制度超越领导者个人的因素规范的制度超越领导者个人的因素。透
6、過明確的管理流程規劃與落實完善的,規範化的管理流程制度,淡化管理者個人因素,加強制度的約束力。使流程能超越领导者个人的活动，科学地管理日益复杂和庞大的企业。所有流程的实施都注重明确的归属关系，按事先既定的流程进行，除非出现非常情况，不得越级汇报和指挥流程的实施需要强有力的支持环境流程的实施需要强有力的支持环境。既要有高级管理层进行改革的决心，又要有高素质的员工作为组织保证。为达到这一目的，必须強化绩效评估体系之角色與功能,增设激励机制，鼓励创新和激发个人潜力加强组织沟通渠道，加強人力資源管理及信息管理之功能 組織对管理流程的要求 Andersen Consulting 2000III-5目录目
7、录n組織对管理流程的要求組織对管理流程的要求n現階段管理流程的問題現階段管理流程的問題n管理流程設計重點管理流程設計重點 Andersen Consulting 2000III-6管理流程的应有功能未得到充分的发挥。管理流程的应有功能未得到充分的发挥。现有管理流程在功能面上的问题现有管理流程在功能面上的问题对公司发展带来的影响n难以透过流程的整合来聚合企业核心能力,进而提升整体生产力n流程着重于日常操作,员工忙碌却难有高的工作满足感。此外,各专业部门无法作出高附加价值的贡献,企业的竞争力难以提升n外在环境一日千里,如果管理流程缺乏市场信息的输入与连结，会有与市场/消费者脱节的隐忧n专业技能无法
8、配合流程要求,造成流程执行的质量不高n流程自动化程度不高,造成重复的手工作业及错误发生，致使管理成本相对提高n缺乏整合性的职能管理,部门之间各行其事,对内造成管理资源浪费；对外没有统一代表小天鹅的标准n流程执行前,未做好必要的評估與準備，没有真正起到快速综合协调各项计划的作用現階段管理流程的問題n流程以事务性执行或汇总为主，属操作层面的日常作业，较少考虑外部竞争环境和内部专业能力的发展,附加价值有限n关键流程缺乏与市场动态密切连结的机制n关键流程专业化的能力尚未建立，使得流程无法实现应有的功能n流程自动化的程度不高，导致流程效率不高n集中管理程度不高，尚未體現资源共享的优势 Andersen
9、Consulting 2000III-7现有管理流程在标准化上的问题现有管理流程在标准化上的问题对公司发展带来的影响n部门之间的工作流程职责划分不够清楚,对於每个关键步骤必要的信息输入,产出以及任务接口均缺乏明确的规范,造成流程执行品质难以提升n缺乏明确的流程规划与执行标准,以致員工缺乏遵循的依據,多以个人经验为标准,事後也难以评估绩效n缺乏明确的流程的负责人的规划,以致流程结果无人负责或发生推诿的现象n员工必须透过非正式的沟通来推动工作,除了浪费管理成本外,也容易造成员工“多一事不如少一事”的心态n以部门或个人的角度来考虑工作分配或流程的实施,忽略整体资源的共用的概念,以致造成流程重覆或工作
10、重覆的现象n无法快速而精确的配合内外环境之变化而调整流程n沟通程序紊乱,时有越级现象发生n无法透过标准化,量化的流程管理来累绩经验,精益求精n决策权力过於集中高层,影响流程成效,同时也无法对市场作最快速的反应n流程的标准化不足，加上没有书面的、成文的流程,导致各个部门在执行工作时随意性很大n流程的概念普遍缺乏，造成工作常以自我为出发点，而忽略整体流程效益n流程的负责人(process owner)并未界定，无法推动流程的发展，其中包括跨部门流程的发展n决策权力过于集中在高层n部分重要的关键流程缺乏明确的规范标准的管理流程还有待建立。标准的管理流程还有待建立。現階段管理流程的問題 Anderse
11、n Consulting 2000III-8现有管理流程在绩效管理上的问题现有管理流程在绩效管理上的问题对公司发展带来的影响n由于每个工作流程都未制定一个流程负责人,不利于流程绩效管理的实施。特别是一些跨部门的流程，涉及的部门人员较广，没有流程负责人将使流程工作运作时部门间的协调功能无法充分实现。n工作流程中各关键控制点的绩效考核指标未确定，无法对流程执行者和流程负责人进行工作流程的考核，最终会影响流程实施的效果。n现有各工作流程的周期无明确定义，使得流程绩效考核无标准的时间界限。n流程中部门与部门之间的接口部分职责划分不够清晰，导致绩效考核时的困难。n关键流程的负责人(process own
12、er)未界定，流程执行期间，缺乏全程管理人员。对於流程执行成果也没有明确的人员或部门负责n关键流程的绩效考核指标并未确认，缺乏流程执行的指导性与管理重点n工作流程的周期无统一标准，也缺乏优先次序的规划n部门与部门之间的工作流程定义不清楚，以致各部门在每个流程中所要扮演的角色与职责随意性高，同时也难以就流程结果评估各部门的绩效表现。管理流程还未与绩效考核密切挂钩。管理流程还未与绩效考核密切挂钩。現階段管理流程的問題 Andersen Consulting 2000III-9对公司发展带来的影响n主要管理流程相关部门的权责与角色不明确，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费
13、，又或者工作流程中的有些部分由于权责不明确导致无人实施n裁决程序不明确，造成管理上的不规范行为，诸如越级汇报、越级信息沟通等。n流程具体执行岗位的授权不足，导致行使权利时困难重重。n管制与稽核的授权层次过高,决策权力过于集中在高层,权利的下放力度不够，既过多增加了高层管理层的负担，又不利于下层具体工作的高效率实施n决策层次一旦集中高层,就很难要求员工就其职责负责执行成败的责任,当然在绩效评估时也难以论断责任归属n关键管理流程相关部门的权责与角色不明确,部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范n管理层次的授权不足,事事请示上层,容易造成延误n裁决流程不透明，裁决程序未严格
14、执行,裁决周期也难以控制n员工专长与能力未必能配合流程职责的要求,以致影响执行成效n部份工作交派以方便为考量,并未就整体作业流程的合理性为规划的出发点现有管理流程在执行面上的问题现有管理流程在执行面上的问题管理流程的执行没有清晰的界定部门之间的职责。管理流程的执行没有清晰的界定部门之间的职责。現階段管理流程的問題 Andersen Consulting 2000III-10目录目录n組織对管理流程的要求組織对管理流程的要求n現階段管理流程的問題現階段管理流程的問題n管理流程設計重點管理流程設計重點 Andersen Consulting 2000III-11根据管理流程设计的一般原则和现阶段存
15、在的问题，我们的流程设计追随以根据管理流程设计的一般原则和现阶段存在的问题，我们的流程设计追随以下一些指导原则。下一些指导原则。n选择能帮助小天鹅增强核心竞争力的关键管理流程n注重流程的标准化和规范化l清楚地界定流程所涉及的横向关系l确定流程涉及各层面的职责划分l明确在什么环节作出决定n重点发展能为小天鹅增加价值的流程n强化各管理部门的决策能力，发挥中、高层管理人员的积极性，改变权力过分集中而影响管理效率的情况n体现共享职能部门统一集中管理的原则n建立横向流程，加强各部门之间的协调和配合n流程的建立紧紧追随“以市场为导向，以客户为中心”的原则，同时注意满足内部客户的需求n建立自动的反馈系统，保
16、证流程能不断地更新和改进管理流程設計重點流程設計的原則流程設計的原則 Andersen Consulting 2000III-12流程設計首先必須掌握高價值的主要流程。對小天鵝公司目前的管理狀況而言，流程設計首先必須掌握高價值的主要流程。對小天鵝公司目前的管理狀況而言，策略規劃及业务管理為二大管理重點。策略規劃及业务管理為二大管理重點。分類分類选择原因选择原因n策略規劃指導事業發展的整體方向，長期的战略規劃必須與企业的短期策略和行動方案整合，以達到長期的战略目標n海外事業發展需要一套清晰明確的流程來管控海外事業的績效、風險及新興機會內容內容n策略規劃n海外發展策略規劃n財務管理n人力資源發展管
17、理n信息技术管理n采购管理n產銷儲管理n研發管理n營銷發展管理n裁决管理n内部审计管理流程的選擇流程的選擇策略規劃策略規劃业务管理业务管理管理流程設計重點n企業發展需要一套清晰明確的管理流程來管控各主要管理功能的績效、風險及新興機會。n有效的財務管理及計劃管理流桯會協助企業作優良與確準的工作指導，而使資源的價值能夠最大化n一套與市場需求密切結合的研發管理流程及營銷管理流程,能實現企業“以市場為中心”的經營目標n高效率的信息技術管理流程,提昇流程自動化的程度,優化企業競爭力n採購管理流程要能有效地集中管理與資源共享，以利整體采購作業之管控,並為“集中物流中心”的目標為準備n優質的內部審計管理流程
18、，能有效地督導企業發展,降低事業風險。n分層負責的裁決管理流程,協助企業達成充分授權的管理目標 Andersen Consulting 2000III-13组织结构基本框架组织结构基本框架CEO首席执行官COO首席运营官董事会董事会洗衣机业务洗衣机业务副总副总其它其它副总副总/技术中心技术中心副总副总/财务总监财务总监副总副总/企业发展企业发展副总副总/行政人事行政人事人力资源部人力资源部行政办公室行政办公室企业发展部企业发展部信息技术部信息技术部财务部财务部绩效管理部绩效管理部证券部证券部副总副总/物资部物资部营销规划部营销规划部总裁办公室总裁办公室房地产房地产监事会监事会管理流程設計重點销
19、售公司销售公司洗衣机厂洗衣机厂副总副总/国际业务部国际业务部内部审计部管理流程与组织结构是息息相关的，本阶段的管理流程是建立在以下的组织框架管理流程与组织结构是息息相关的，本阶段的管理流程是建立在以下的组织框架上。上。技术中心技术中心物资部物资部 Andersen Consulting 2000III-14管理流程設計重點本阶段的管理流程设计包括本阶段的管理流程设计包括11个管理功能，总共涵盖了个管理功能，总共涵盖了11个职能部门以及董事会个职能部门以及董事会和和CEO。策略发展策略发展1.1企业策略规划流程1.2项目投资管理流程1.3绩效管理流程财务财务2.1预算规划流程2.2资金管理流程2
20、.3应付款流程2.4应收款流程2.5成本管理流程人力资源人力资源3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程3.5晋升管理流程信息技术信息技术4.1信息技术策略规划流程4.2信息技术服务提供流程4.3信息技术资产管理流程4.4系统开发项目管理流程采购采购5.1国内采购-原材料、辅助材料、零部件采购流程5.2国外采购-原材料采购流5.3定牌采购流程5.4供应商管理流程产储销计划产储销计划6.1产销储计划制订流程6.2产销储计划调整流程研究开发研究开发8.1新产品开发流程8.2研究设计项目管理流程8.3质量管理流程裁决裁决10.1裁决流程海外发展海外发展策略规划策略规划9.1海
21、外发展策略规划流程9.2海外投资项目流程营销规划营销规划7.1品牌宣传与策划流程内部审计内部审计11.1内部审计流程 Andersen Consulting 2000III-15管理流程設計重點企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部洗衣机厂销售公司1.1.策略规划管理策略规划管理1.1企业策略规划流程1.2项目投资管理流程1.3绩效管理流程2.2.财务管理财务管理2.1预算规划流程2.2资金管理流程2.3应付款流程2.4应收款流程2.5成本管理流程3.3.人力资源管理人力资源管理3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流
22、程3.4薪资规划流程3.5晋升管理流程管理流程与各部门、生产厂、销售公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，管理流程与各部门、生产厂、销售公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标。以达到管理功能的目标。Andersen Consulting 2000III-16管理流程設計重點企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部洗衣机厂销售公司4.4.信息技术管理信息技术管理4.1信息技术策略规划流程4.2信息技术服务提供流程4.3信息技术资产管理流程4.4系统开发项目管理5.5.采购管理采购管理5.1国内采购-原材
23、料、辅助材料、零部件采购流程5.2国外采购-原材料采购流程5.3定牌采购流程5.4供应商管理流程6.6.产销储计划管理产销储计划管理6.1产销储计划制订流程6.2产销储计划调整流程管理流程与各部门、生产厂、销售公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，管理流程与各部门、生产厂、销售公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标。以达到管理功能的目标。Andersen Consulting 2000III-17管理流程設計重點企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部洗衣机厂销售公司7.7.营销规划管理营销规划管理7
24、.1品牌宣传与策划流程8.8.研究开发管理研究开发管理8.1新产品开发流程8.2研究设计项目管理流程8.3质量管理流程9.9.海外发展策略规划管理海外发展策略规划管理9.1海外发展策略规划流程9.2海外投资项目流程10.10.裁决管理裁决管理10.1裁决管理流程11.11.内部审计管理内部审计管理 11.1内部审计流程管理流程与各部门、生产厂、销售公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以管理流程与各部门、生产厂、销售公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标。达到管理功能的目标。Andersen Consulting 2000III-18企业策略规划保证小天鹅增强核心能力，
25、发展成为具有企业策略规划保证小天鹅增强核心能力，发展成为具有竞争力的现代企业。竞争力的现代企业。現有功能定位現有功能定位n对股份公司和子公司经营计划完成情况进行监控和考核n制定年度经营大纲，规划每年的生产，销售目标n制订月度经营计划,包括产量、销量安排，利润测算，销售费用管理等n汇总，综合平衡各部门上报的部门计划n 项目投资管理未來功能定位未來功能定位n制定具有前瞻性的，决定企业发展大方向的策略n策略的制定建立在对外部竞争环境和企业内部核心能力的把握之上n策略的制定体现从上到下，从下到上的原则，集中企业最高领导层和相关部门领导的能力n单独设立绩效管理部门，进行全公司范围内的绩效考核功能差异分析
26、功能差异分析n现有计划功能还多为操作层面的日常计划管理，缺乏公司总体战略规划。未来策略管理功能划分近期经营计划长远策略规划，做到经营计划和策略发展并重n目前计划制定以汇总为主，较少考虑外部竞争环境和内部核心能力的发展。未来流程加强企业发展部的主导作用，超越汇总功能，取长远发展的眼光，从适应市场竞争环境和发展企业核心能力的高度来设计策略n制订策略规划流程注重综合最高领导层和相关部门的能力财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销管理流程設計重點 Andersen Consulting 2000III-19策略规划
27、管理流程1.1 企业策略规划n策略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略发展方向n对内综合财务、营销、生产、销售等关键部门的意见，对外考虑竞争对手动态，行业发展趋势，市场状况和宏观经济形势n策略的制定建立在对企业自身竞争优势，劣势，面临的机会和威胁的分析之上n企业的策略应该在企业内部取得广泛的共识n策略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力n策略的制定是从上到下，从下到上的往复过程n策略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订1.2 项目投资管理n在注重中、长期策略规划的同时，制定合理的项目投资管理规划n项目投资的目标和构想以及投资计划的确定均经董事会批准n项目投资由投资评估小组集
28、团实施，评估小组由企业发展部牵头，财务，技术和销售等关键部门参与n投资项目的可行性分析包括财务分析，技术分析和市场分析1.3 绩效考核n绩效考核与财务数据的收集处理密切关联，绩效考核因此应与财务部密切沟通。除此之外，亦应与人力资源部和生产，销售部门积极配合n绩效考核以各部门自订的规划为输入信息，结合公司的经营目标制定具体指标，与各部门沟通，再由各部门根据各自的具体情况进行分解。同时参考国内外同行业的指标。形成一个从下到上，从上到下，从外到里的往复过程n绩效考核与各部门的目标和对员工的激励机制挂钩管理流程设计重点管理流程设计重点1.1 企业策略规划1.2 项目投资管理 1.3 绩效考核财务财务人
29、力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销管理流程設計重點 Andersen Consulting 2000III-20财务管理的目的是对企业经营活动进行核算监督，高效财务管理的目的是对企业经营活动进行核算监督，高效合理地进行资金、金融资产的管理和运用，为公司创造合理地进行资金、金融资产的管理和运用，为公司创造价值提供服务。价值提供服务。現有功能定位現有功能定位未來功能定位未來功能定位n分离集团和股份公司的财务工 作，使股份公司财务部能集中于股份公司的财务工作n销售公司/洗衣机厂财务工作将有别并在一定程度上独立于股份公司
30、财务，但受股份公司在资金划拨、资金运用等方面的统一管理n工作重点将不仅仅是日常的会计工作，还有一大块将是财务优化工作n通过先进的管理系统(例如：SAP)提供及時與正確的信息来完善股份公司的统一集中管理的理念功能差异分析功能差异分析n将工作重点向財務管理、分析和优化转移，意味着合理优化资本结构，有效运作闲置资金，进行短期或长期的资金运用及风险管理；财务部将会同其他部门一起积极寻找有利润的投资机会，规划和制定上市公司的融资方面的战略，为控股子公司和合资企业提供财务方面的指导建议，管理上市公司国内外的金融资产，有利于股份公司战略的高度把握财务工作n利用现代化的信息管理系统(例如SAP)来达到生产、销
31、售、仓储、货运和财务之间的接口，使得企业在成本控制、应收款、应付款等方面的管理做得更及时、准确和科学管理功能远景目标與未來角色n现有的财务管理涉及股份公司财务和销售公司财务。n股份公司财务：会计核算，包括成本，销售和材料核算，应收应付款管理；资金调度，子公司现金流量和银行现金管理；预算规划；税务；n销售公司财务部不独立核算，货款直接回笼到股份公司。起承上启下的作用，向下对分公司按销售计划和销售业绩进行管理和考核。向上对股份公司财务部直接负责n股份公司对销售公司、集团的其他工厂、控股子公司、非控股子公司、海外分公司的内部财务进行审计监督财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海
32、外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销 Andersen Consulting 2000III-21财务管理流程2.1 预算规划流程n体现了年初规划和年中修订的过程，以反映流程的整合性n体现了由上至下、由下至上预算规划制定过程，以反映流程的循环性2.2 资金管理流程n在流程设计中，体现了股份公司集中管理的理念，但是在裁决权限上有一定的权力下放，并且在会计工作的事务处理上会有一部分下放到洗衣机厂/销售公司层次。n增加了对筹资、融资，优化资本结构工作的体现2.3 应付款流程n流程设计中，注意了其他部门的接口，付款与资金计划的一致性，以及付款裁决权限的下放n重视与供应商的
33、对帐工作，以保证货款的及时准确支付2.4 应收款流程n参考了SAP对于物流、销售的设计，考虑到未来SAP财务模块上与其他模块的整合n体现坏帐的分级审核确认原则25 成本管理流程n体现了与SAP系统成本控制的整合性n强调事前预测，事中实际成本与计划成本的比较分析，以及事后计划调整的连贯性和一致性管理流程设计重点管理流程设计重点管理功能远景目标與未來角色 2.1预算规划 2.2 资金管理 2.3 应收款 2.4 应付款 2.5 成本管理财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销 Andersen Consultin
34、g 2000III-22人力资源管理通过人力资源管理通过公平、合理、人性化及具成本效益的公平、合理、人性化及具成本效益的管理方式，雇用，培育小天鹅所需的人才，激勵員工工管理方式，雇用，培育小天鹅所需的人才，激勵員工工作表現，以創造最大的效能和員工發展的理想環境。作表現，以創造最大的效能和員工發展的理想環境。現有功能定位現有功能定位未來功能定位未來功能定位功能差异分析功能差异分析n處理一般人事事務類工作，主要負責股份公司和洗衣机厂、销售公司人力資源管理，如招聘、勞動合同的签定等n上級理念的傳達與執行者n組織設計執行者n推動部分技術專業人員培訓n人力資源制度專業經理人、咨询者及執行者n變革的动力n
35、配合公司策略，不斷培養與提昇企業核心競爭能力n激勵與管理員工績效n引進先進、科学的人力資源管理概念，建立起规范的各项人力规划、运用和发展的制度体系並向各部门提供專業咨询n积极推動組織變革管理；以人员技能的程序培养和更新为目的，塑造小天鹅“以市场为导向，以客户为中心“的新企业文化n培育員工技能，包括技能的確認、取得與發展；活化人力運用；經驗、技術交流n依各部門業務特性，訂定有效、適用的績效評估方式與標準，包括薪資、獎金制度以取得員工的共識與認同；逐步加強員工职业生涯規劃與咨询功能，鼓励员工的积极表现财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审
36、采购采购产储销产储销营销营销管理流程設計重點 Andersen Consulting 2000III-23人力资源管理流程流程3.1人力规划n人力资源规划是一个持续的动态过程，应随组织发展作适当调整；公司人力需求计划必须根据公司经营计划和营运目标以及人力市场供需状况(通过人力供需计划匹配等技术措施)，包括竞争对手的用人策略的改变而随时更新n加強人力預算管控及成本统计的辦法，加強員工成本效益的意識3.2 招募/3.3 培训n计划内的招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却不必要的呈报和裁决，从而提高效率，减少行政成本和实施的“前置时间“n注意人才资料库的建立与维护，员工技能档案也要随每次培
37、训而及时更新，培训评估要分别归档存查n培训项目正式启动之前，必须先确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成果分析并确认技能发展需求，以保证培训内容和参加人员的切实有效3.4 薪资规划n分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合小天鹅实际情况，就公司宏观薪资架构向最高管理层提出重要建议管理流程设计重点管理流程设计重点 3.1人力规划 3.2 招募 3.3 培训 3.4 薪资规划 3.5 晋升管理财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销管理流程設計重點 Andersen Consu
38、lting 2000III-24信息技术管理功能旨在通过领导应信息技术管理功能旨在通过领导应用先进的、被证实有效用先进的、被证实有效的信息技术来通过提高管理效率，进而实现具有竞争力的业的信息技术来通过提高管理效率，进而实现具有竞争力的业务战略和经营计划。务战略和经营计划。現有功能定位現有功能定位未來功能定位未來功能定位n负责股份公司公司信息科技架构的整体规划和协调n根据事先达成的内部服务内容向全公司提供准确及时的内部服务n负责全公司信息技术基础设施的设计和实施，包括软硬件設備的资产管理、数据备份、网络建设规划与维护等n进行或组织进行公司应用系统软件的开发和维护n为公司员工提供有计划的信息技术培
39、训，以提高公司员工素质功能差异分析功能差异分析n目前信息技术归属于企业发展管理功能，為二级管理功能。未来需提升信息技术的功能定位，使其具有策略规划职能n倡导企业内部以客户为中心的服务精神，进一步提高信息技术服务的质量和效率n目前有些部门內部自設信息管理職位，没有很好地统筹规划。未来信息技术将集中管理n目前IT资产的采购和调配没有经过IT的审核协调，未来IT将负责全面管理公司软硬件设备的规划调配，优化公司的信息技术基础设施n目前信息技术尚未能有计划地为公司员工提供IT技术培训，未来IT技术培训将成为重要的信息技术管理职能 管理功能远景目标與未來角色n负责全公司硬件维护和数据备份n进行小型软件开发
40、、维护和修改n提供信息技术相关的服务n负责网络建设规划与维护财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销 Andersen Consulting 2000III-25信息技术信息技术管理管理流程4.1 信息技术策略规划nIT策略和规划的首要条件是支持管理和业务功能的实现n强化IT规划的成本效益意识nIT规划的具体内容必须与各个相关部门取得共识4.2 信息技术服务提供n对IT支持服务的水平必须要有落实成文的标准，从而推动IT服务的质量和效率n内部服务的内容需要能为其他部门所接受，并能定期根据实际情况进行调整n对于内
41、部服务的执行结果应有公正合理的考核，提供适当的激励机制以确保服务的持续进行4.3 信息技术资产管理n对于IT资产有清晰的采购记录、历次维护记录nIT应主动地定期对IT资产进行健康检查，及早发现隐患并有效解决4.4 系统开发项目管理nIT项目的起源应是各个管理部门和业务部门对信息技术的需求n设定IT项目前必须要有严谨的项目可行性分析，牵动整个公司的大项目须经执行委员会审批n项目立项后应立即组织成立经验丰富的项目管理委员会，担负起项目管理较为复杂的职责n对合作伙伴的选择采取严谨的竞标评估方式n制定详细的项目执行计划，对项目进程进行有效控制n必须重视系统开发后的全面测试和用户的深入培训管理流程设计重
42、点管理流程设计重点管理功能远景目标與未來角色 4.1 信息技术策略规划 4.2 信息技术服务提供 4.3 信息技术资产管理 4.4 系统开发项目管理财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销 Andersen Consulting 2000III-26采购管理功能的目标是采购管理功能的目标是掌握物资商情及供應商信息，有掌握物资商情及供應商信息，有計劃地購入優良產品及服務，適時滿足用料需求，並謀計劃地購入優良產品及服務，適時滿足用料需求，並謀求整體成本之降低。求整體成本之降低。現有功能定位現有功能定位未來功能定位
43、未來功能定位功能差异分析功能差异分析n處理洗衣机厂的原材料和部分零部件之採购事宜n处理定牌整机的采购事宜n負責總體的採購辦法之研擬與修 訂。n进行一些基本的供應商选择和管理工作n策略性採購管理者 n整合的集中采购者，寻求综效n訂立一致的採購辦法，設計與推行標準化作業流程，以保证公司核心业务的发展并达到“十五”规划和长期策略目标的要求n著重在發掘統購機會，工作重心從 “例常性采购作業處理”轉為“採購效益最大化”，并以此为目的和指导方针来制定采购策略制定採購策略n集中采购大批量办公用品和固定资产(包括信息技术资产)，主動尋找各部门間的採購綜合效益n与长期稳定、有良好信誉的供应商建立战略性伙伴关系，
44、增大长期合约的比例，以減少採購案件處理工作量，並通過購買大量物资發揮經濟規模效益的談判優勢，尋求供應商更好的服務與價格财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销管理流程設計重點 Andersen Consulting 2000III-27采购管理功能的目标是采购管理功能的目标是掌握物资商情及供應商信息，有掌握物资商情及供應商信息，有計劃地購入優良產品及服務，適時滿足用料需求，並謀計劃地購入優良產品及服務，適時滿足用料需求，並謀求整體成本之降低。求整體成本之降低。現有功能定位現有功能定位未來功能定位未來功能定位功
45、能差异分析功能差异分析n专业的采购领导人n强化费用控制，完善事先的预算规划和事后的成本统计n贯彻成本效益意识，建立行之有效的績效管理與獎懲體系n研究先進的採購及物料管理方法，藉以找出持續改善的方案n負責新方法、新技能、新觀念的教育訓練與溝通、輔導n總体而言，未來的角色導致对新技能的需求，特別是在：l專案計劃與執行能力l談判能力l溝通能力l策略規劃l物料商情蒐集與分析l供應商資訊蒐集與分析财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销管理流程設計重點 Andersen Consulting 2000III-28采购管
46、理流程5.1 国内采购-原材料、辅助材料、零部件/5.2国外采购-原材料n物资部应首先实现采购计划的统一制定及采购成本数据的统一汇总和分析，洗衣机厂对于零部件的采购仅限于执行层面，以减少运转周期，提高效率n对于原材料等大量采购的主要生产性资料，其采购流程须加强管控。除了定期议价、比价，应尽可能保持两家以上供应商同时供料，以免受到供货品质的影响，妨碍生产作业。对原材料市场的短期供应情况应维持一定的预测，遇到其供应量/价将大幅变化时，须事先通知有关部门(如生产部门和财务部)，以便采取应变措施n应当特别加强对在途物资的追踪和监督，力求其交运、保管的完好；拨付、移转的控制力求完整。如有遗失或短损，责任
47、必须明确；逾时甚久的在途物资，应追查原因5.3 定牌采购n加强对定牌采购产品的驻厂监督和入库后检验，强调品保部门的配合。n物资部应安排日期、时间会同品保部依照“定牌厂考核记录表”对厂商进行考核，其中以厂商交货品质、准时度及配合度作为评估重点，考核记录应及时在定牌厂商主档资料中加以维护。若考核成绩未达标准，应由物资部通知限期改善，并酌量减少订购量。若仍未见改善，可报请权限主管核准取消资格。管理流程设计重点管理流程设计重点 5.4 供应商管理 5.1 国内采购-原材料、辅助材料、零部件 5.2国外采购-原材料5.3 定牌采购财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略
48、研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销管理流程設計重點 Andersen Consulting 2000III-29現有功能定位現有功能定位n主要业务经营活动的协调渠道之一n综合平衡制定各项月度经营计划n当市场需求发生变化，进行各项计划的调整未來功能定位未來功能定位n核心业务经营活动的运营枢纽、计划和控制中心n综合平衡制定各项月度经营计划，协调所有与核心业务经营活动相关的管理和业务部门制订综合的经营计划n优化核心业务链的整合，促进各部门在业务管理和运作上的合作n当市场以及公司运营的动态状况发生变化时，立即调控各相关计划l当市场以及公司运营的动态状况发生变化时，主动迅速地提出调整需
49、求l当预定计划需要发生调整时，立即由股份公司总计划职能组织调整各个相关计划，并立即呈报COO/CEO审批n监控并指导各个计划的进行功能差异分析功能差异分析n目前总计划职能主要起到的是综合和简要协调计划的功能，未来总计划应提升到对核心业务链的规划功能，通过最有效地整合各相关部门的计划工作，创造更高价值n目前总计划职能属于被动地接收计划调控的信息，未来总计划职能将变为灵活主动地掌握各个计划进行的情况，力争在第一时间内掌握计划变更的信息n未来的总计划职能必须比目前更为主动地监控并指导各个相关计划的并行进展n未来股份公司总计划职能当预定计划发生调整时，真正起到快速综合调控各项计划的作用，避免只是简单记
50、录计划的调整n目前当预定计划需要发生调控时，部分相关部门可能越过企业发展部计划部的协调机制而直接互相联系。未来各相关部门应严格遵循计划制订和调控的流程管理功能远景目标與未來角色财务财务人力资源人力资源 信息技术信息技术策略规划策略规划海外策略海外策略研发研发裁决裁决内审内审采购采购产储销产储销营销营销产销储计划管理功能旨在建立和增强小天鹅产销储计划管理功能旨在建立和增强小天鹅“以销以销定产，产销一体化定产，产销一体化”的核心能力，提高企业的市场竞的核心能力，提高企业的市场竞争力。争力。Andersen Consulting 2000III-30产销储计划产销储计划管理流程管理流程6.1产销储计