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1、领导与权力领导与权力一、权力的应用一、权力的应用组织中的政治组织中的政治1、组织中政治的含义组织中政治的含义：不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动2、引发组织中政治行为的因素、引发组织中政治行为的因素2-1、个人因素：、个人因素：主要包括个人个性特质、对成功的期望、对权力的高需要等2-2、组织因素、组织因素：相对与个人因素而言，组织因素是更重要的。4/9/20231领导与权力领导与权力资源的分配或调整资源的分配或调整晋升或其他发展机会晋升或其他发展机会低信任度低信任度角色模糊角色模糊不明确的绩效评估体系不明确的绩效评估体系零总和报酬分配体系零总和报酬分配体系民主化
2、决策异化民主化决策异化以高压手段追求高绩效以高压手段追求高绩效自私自利的高层管理者自私自利的高层管理者4/9/20232领导与权力领导与权力二、政治行为的常用手段二、政治行为的常用手段制造有利于组织的舆论制造有利于组织的舆论根据组织文化建立良好的形象根据组织文化建立良好的形象控制组织稀缺或重要的资源控制组织稀缺或重要的资源使组织的决策者认为你必不可少使组织的决策者认为你必不可少采用恰当的形式让别人了解你的绩效采用恰当的形式让别人了解你的绩效和掌权者建立关系和掌权者建立关系回避对组织危险或不受欢迎的人物回避对组织危险或不受欢迎的人物支持你的上司支持你的上司4/9/20233领导与权力领导与权力三
3、、印象管理与防御性行为三、印象管理与防御性行为印象管理印象管理：试图控制他人形成对自己的印象的过程。为自己寻找借口对不良责任主动道歉对有利于自己的事情进行宣扬吹捧、赞扬他人为别人做些好事、施以恩惠借人抬己4/9/20234领导与权力领导与权力防御性行为防御性行为：指为保护自己利益，而采用的“回避行动”等防御行为。回避行为：最好的举动就是没有行动最好的举动就是没有行动如 服从规则、推卸责任（把工作、决策转嫁给别人）、装聋作哑、拖延和掩饰、物化人格（避免将个人扯入）避免责任：避免实际或潜在的消极后果而招致的责备。避免实际或潜在的消极后果而招致的责备。如缓冲、安全行事、找替罪羊、歪曲事实、增加承诺等
4、。避免变革：4/9/20235领导理论领导理论一、特质理论一、特质理论古老的领导理论（1930-40末）试图找出领导所具有的特质非常困难试图区分领导与非领导的不同 领导与非领导的几种不同特质领导与非领导的几种不同特质：（1）进取心（2）领导意愿（3）正直与诚实（4）自信（5）智慧（6）与工作相关的知识4/9/20236普林斯顿大学的包莫尔提出了企业家的普林斯顿大学的包莫尔提出了企业家的1010个条件个条件 合作精神合作精神 决策能力决策能力 组织能力组织能力 精于授权精于授权 善于应变善于应变 敢于求新敢于求新 勇于负责勇于负责 敢担风险敢担风险 尊重他人尊重他人 品德高尚品德高尚特质理论的缺
5、陷：下属与情景、特质的相对重要性、因果区分。4/9/20237与特质有关的领导理论新发展与特质有关的领导理论新发展 在最近的领导理论研究中，人们重新认识特质的重要。领导的归因理论领导的归因理论：用智慧、随和的个性、很强言语表达能力、进取心、理解力、勤奋等特质描绘领导领袖魅力的领导：领袖魅力的领导：三个要素（罗伯特三个要素（罗伯特豪斯）豪斯）：极高的自信、支配力、对信仰坚定四种能力（瓦伦四种能力（瓦伦本尼斯）本尼斯）：令人折服的远见和目标意识、能清晰表达这一目标并使下属明确理解、对目标的一直性追求和全身心投入、了解自己的实力并以此为资本4/9/20238五个特点（康格和凯南格）五个特点（康格和凯
6、南格）：有一个希望达到的理想目标、为此目标全身心投入和奉献、反传统、非常固执和自信、是激进变革的代言人而非传统的卫道士。七个特质七个特质 领袖魅力的领导的个性特征领袖魅力的领导的个性特征 1 1）、自信）、自信 2 2）、远见）、远见 3 3）、清楚表达目标的能力）、清楚表达目标的能力 4 4）、对目标的坚定信念）、对目标的坚定信念 5 5）、不循规蹈矩行为）、不循规蹈矩行为 6 6）、作为变革时代的代言人）、作为变革时代的代言人 7 7）、环境敏感性）、环境敏感性4/9/20239领导理论领导理论二、行为理论二、行为理论初期的行为理论：初期的行为理论：俄亥俄州立大学：40年代，提出结构维度和
7、关怀维度两个维度。密执安大学：提出另外一种特质理论，既员工导向的领导和生产导向的领导管理方格理论管理方格理论 布莱克和莫顿发展了两维度观点，提出管理方格理论 4/9/202310领导理论领导理论 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9关心生产1：9 乡村俱乐部型管理9：9 团队型管理5：5中庸之道型管理1：1贫乏型管理9：1任务型管理低低高高关心人4/9/202311领导理论领导理论行为理论的新发展行为理论的新发展芬兰和瑞典的学者在多变的背景下提出发展维度发展导向 关关 关关 心心 发发 展展 心心 人人 关关 心心 生生 产产4/9/202312领导理论领导理论三、权变理论三、权变理论费德勒
8、模型内容：提出影响领导绩效的两个因素：与下属相互作用的领导风格与下属相互作用的领导风格情境对领导的控制和影响因素情境对领导的控制和影响因素步骤：用用LPC测量领导者风格测量领导者风格 任务取向、任务取向、关系取向关系取向4/9/202313领导理论领导理论84%的可以用LPC表确定出风格，16%不能确定费德勒认为领导风格是不变的确定具体情境 领导者领导者成员关系（好成员关系（好差）差）任务结构（高任务结构（高低）低）职位权力（强职位权力（强弱）弱）领导者与情境的匹配4/9/202314领导理论领导理论工作绩效 任务取向好 关系取向差 有 利 中等 不利 类型导员关系 好 好 好 好 差 差 差
9、 差 任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低职位权利 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 4/9/202315领导理论领导理论赫塞赫塞布兰查德的情境理论布兰查德的情境理论把领导风格与下属成熟度结合起来的模型领导风格：承认 关系（支持）行为任务（指导）行关系（支持）行为任务（指导）行为为 两个维度两个维度 对每个维度再细分为高和低，组成四种风格：指示（高任务指示（高任务低关系）低关系）推销（高任务推销（高任务高关系）高关系）参与（低任务参与（低任务高关系）高关系）授权（低任务授权（低任务低关系）低关系）4/9/202316领导理论领导理论下属成熟度：个体完成某一任务的能力和愿意程度。下属成熟度：个
10、体完成某一任务的能力和愿意程度。分为四个阶段：分为四个阶段：R1R1既无能力，又不情愿工作既无能力，又不情愿工作R2R2无能力，但愿意工作无能力，但愿意工作R3R3有能力，但不情愿工作有能力，但不情愿工作R4R4既有能力，又情愿工作既有能力，又情愿工作情境领导模型情境领导模型4/9/202317领导理论领导理论 参与高任务高关系授权指示低高高关系行为任务行为R1R2R3R4不成熟成熟推销4/9/202318领导理论领导理论四、最新领导理论：交易型领导与变革型领导四、最新领导理论：交易型领导与变革型领导1、交谊型领导：、交谊型领导：通过明确角色和任务要求指导或激励下属向着既定的目标活动。2、变革
11、型领导、变革型领导：激励、唤醒和鼓舞下属为了组织的利益而超越自身利益，并对下属产生深刻和不同寻常的影响。变革型领导是在交易型领导的肩膀上形成的，它导致的下属努力与绩效水平更高；变革型领导一定具有领袖魅力，但他不只让下属适应，更注重培养下属能力。4/9/202319领导理论领导理论3、变革型领导与交易型领导的特点、变革型领导与交易型领导的特点变革型领导的特点变革型领导的特点 领袖魅力：提供远见和使命感，灌输荣誉感，赢得尊重与信任。感召力：传达高期望，使用各种方式强调努力、简洁地表达重要意图。智力刺激：鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解决活动。个别化关怀：关注每个人，针对每个人的不同情况给予指导
12、培训和建议。4/9/202320领导理论领导理论交易型领导的特点交易型领导的特点权变奖励：努力与奖励相互交换、成绩是奖励的前提通过例外管理（主动）：监督、发现不符合规范和标准的行为，并使它们改正。通过例外管理（被动）：只有在没有达到标准是才进行干预。自由放任：放弃责任，回避决策。4/9/202321领导方式领导方式一、领导方式一、领导方式领导方式与领导风格领导方式与领导风格一般认为领导方式与领导风格是一样的，但也有人主张对两者进行区分。我们认为区分有一定的道理。领导方式与领导风格的确定领导方式与领导风格的确定领导风格主要领导的行为方式确定的，在前面的领导理论中已涉及了多种领导风格。如：指示型、
13、参与型、推销型、授权型、支持型等。领导方式主要按照领导的用权方式确定的，典型的领导方式分类就是勒温的理论。4/9/202322领导方式领导方式二、勒温提出的领导方式二、勒温提出的领导方式 1、三种典型领导方式、三种典型领导方式：专制型领导：权力自己使用，不让下级参与、以力服人。民主型领导：权力与群体共享、尊重下属、集体决策。放任型领导：权力由他人使用，对工作放任不管。2 2、不同、不同领导方式的一般绩效领导方式的一般绩效专制型领导专制型领导 中中 民主型领导民主型领导 大大 一般情景下的领导绩效一般情景下的领导绩效放任型领导放任型领导 小小4/9/202323领导方式领导方式三、连续统一体理论
14、三、连续统一体理论坎南鲍母与施蜜特提出：独裁与民主是两个极端由于领导者对权力来源和人性看法不同，所以用权发生则不一样，形成一系列领导方式。独裁：权力来自于职位，人没有潜力而懒惰。民主：权力来自于群体的授予和承认，人受到激励能自觉、自治、发挥创造力。4/9/202324领导方式领导方式独裁工作为重独裁工作为重 民主关系为重民主关系为重权权 权权威威 领导运用的职权领导运用的职权 威威的的 的的来来 下属享有的自由下属享有的自由 来来源源 源源 领导领导 领导领导 领导领导 领导领导 领导领导 限定限定 允许允许 自行自行 推销推销 征求征求 接受接受 接受接受 决策决策 自由自由 决策决策 决策
15、决策 疑问疑问 修改修改 建议建议 条件条件 行动行动4/9/202325领导艺术领导艺术一一、什么是领导艺术什么是领导艺术 有广狭义之分有广狭义之分广义：组织的整个领导活动（罗尔广义：组织的整个领导活动（罗尔福尔克）福尔克）狭义：熟练而有效行使领导职能、完成任务的技巧。狭义：熟练而有效行使领导职能、完成任务的技巧。二、领导艺术类型二、领导艺术类型个体行为艺术：为人、用人、理事、用权个体行为艺术：为人、用人、理事、用权组织管理艺术：激励、沟通、冲突管理、协调组织管理艺术：激励、沟通、冲突管理、协调组织变革艺术组织变革艺术4/9/202326个体行为艺术个体行为艺术1 1、为人艺术、为人艺术修身
16、、齐家、治国、平天下修身、齐家、治国、平天下清正廉洁、天下为公：清正廉洁、天下为公：“公生明，廉生威公生明，廉生威”，“公则民不敢慢，廉则吏不敢欺公则民不敢慢，廉则吏不敢欺”。高风亮节、讥恶如仇：高风亮节、讥恶如仇：“生亦我所欲也，义亦我所欲也，二者不可兼得，舍生而取生亦我所欲也，义亦我所欲也，二者不可兼得，舍生而取义者也。生亦我所欲，所欲有甚于生者，故不为苟得也；死义者也。生亦我所欲，所欲有甚于生者，故不为苟得也；死亦我所恶，所恶有甚于死者，故患有所不辟也亦我所恶，所恶有甚于死者，故患有所不辟也”孟子孟子“勿以恶小而为之，勿以善小而不为勿以恶小而为之，勿以善小而不为”“人生自古谁无死，留取丹
17、心照汗青人生自古谁无死，留取丹心照汗青”文天祥文天祥4/9/202327个体行为艺术个体行为艺术心胸坦荡、诚实宽厚：心胸坦荡、诚实宽厚：“海纳百川，有容乃大海纳百川，有容乃大”“必有忍，其乃有济；有容，德乃大必有忍，其乃有济；有容，德乃大”“君子上交不谗，下交不渎君子上交不谗，下交不渎”“水致清则无鱼，人致察则无众水致清则无鱼，人致察则无众”谦虚谨慎、团结他人：谦虚谨慎、团结他人：“君子与君子以同道为朋，小人与小人以同利朋君子与君子以同道为朋，小人与小人以同利朋”务实求真、勇于创新务实求真、勇于创新意志坚定、持之以恒：意志坚定、持之以恒：“扶大厦之将倾，挽狂澜于既倒扶大厦之将倾，挽狂澜于既倒”
18、4/9/202328个体行为艺术个体行为艺术2 2、用人艺术、用人艺术任人为贤，德才兼备任人为贤，德才兼备用什么人用什么人诸葛亮说：“治国之要，务在举贤治国之要，务在举贤”“为官设人者治，为官设人者治，为人设官这乱为人设官这乱”李世民说：为政之要，惟在使人为政之要，惟在使人 德鲁克说：人的品德与正直并不一定成事，但一个人的品德与正直并不一定成事，但一个人在品德和正直上有缺点，则足以败事人在品德和正直上有缺点，则足以败事4/9/202329个体行为艺术个体行为艺术杰克杰克威尔许用对其价值观认同的人：杰克威尔许用对其价值观认同的人：杰克威尔许威尔许把他的主管分为四类：把他的主管分为四类：第一种：实
19、践对公司的承诺，价值观上认同第一种：实践对公司的承诺，价值观上认同第二种：不达成对公司的承诺，价值观不认同第二种：不达成对公司的承诺，价值观不认同第三种：不达成对公司承诺，但价值观认同第三种：不达成对公司承诺，但价值观认同第四种：实践对公司的承诺，但价值观不认同第四种：实践对公司的承诺，但价值观不认同A：第一种提拔、重用：第一种提拔、重用B：第三种培养、教育：第三种培养、教育C：第二种、第四种：走人：第二种、第四种：走人4/9/202330个体行为艺术个体行为艺术知人善任、赏罚分明知人善任、赏罚分明如何用人如何用人如何识人：如何识人：听其言，观其行听其言，观其行诸葛亮有诸葛亮有“七观法七观法”
20、：问之以是非而观其志；穷问之以是非而观其志；穷之以辞辩而观其变；资之以计谋而观其识；告之之以辞辩而观其变；资之以计谋而观其识；告之以福祸而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利以福祸而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；期之以事而观其信。而观其廉；期之以事而观其信。魏征的魏征的“六观法六观法”：贵则观其所举；富则观其所贵则观其所举；富则观其所养；居则观其所好；习则观其所言；穷则观其所养；居则观其所好；习则观其所言；穷则观其所不受；贱则观其所不为。不受；贱则观其所不为。路遥知马力，日久见人心路遥知马力，日久见人心4/9/202331个体行为艺术个体行为艺术如何用人：如何用人：一要用人之长，不
21、要求全责备一要用人之长，不要求全责备：“一人之身，才有一人之身，才有长短；取其长则不问其短长短；取其长则不问其短”王安石王安石二要用人不疑，疑人不用二要用人不疑，疑人不用：“任人之道，要在不疑；任人之道，要在不疑；宁可难于择人，不可轻任而不信宁可难于择人，不可轻任而不信”欧阳修欧阳修三是严于管理、勤于考核：三是严于管理、勤于考核：成器不课不用，不试不藏成器不课不用，不试不藏管仲管仲考核要有一种完整的制度和科学的方法。没有考考核要有一种完整的制度和科学的方法。没有考核不行，考核制度不合理也不行。核不行，考核制度不合理也不行。4/9/202332个体行为艺术个体行为艺术四是善用激励、赏罚分明四是善
22、用激励、赏罚分明：赏罚之政，谓赏善罚罪也。赏以兴公，罚以禁奸。赏罚之政，谓赏善罚罪也。赏以兴公，罚以禁奸。赏不可不平，罚不可不均。赏赐知其所施，则勇赏不可不平，罚不可不均。赏赐知其所施，则勇士知其所死；刑罚知其所加，则邪恶知其所畏士知其所死；刑罚知其所加，则邪恶知其所畏诸葛亮诸葛亮赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为严者咸惧赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为严者咸惧李世民李世民激励问题也是现在企业管理中最为重要的问题。激励问题也是现在企业管理中最为重要的问题。特别是在知识经济背景和存在代理关系的情况下，特别是在知识经济背景和存在代理关系的情况下，激励是核心问题。激励是核心问题。4/9/20233
23、3个体行为艺术个体行为艺术3 3、理事艺术、理事艺术穷究事理，先谋后事。穷究事理，先谋后事。先谋后事者昌，先事后谋者亡先谋后事者昌，先事后谋者亡事在四方，要在中央。事在四方，要在中央。事在四方，要在中央。圣人执要，四方来效事在四方，要在中央。圣人执要，四方来效韩韩非非事无巨细，毕陈于前。若网在纲，振之则举，驰之事无巨细，毕陈于前。若网在纲，振之则举，驰之尽废尽废苏辙苏辙坚持原则，适度灵活。坚持原则，适度灵活。沉着冷静，遇事不惊。沉着冷静，遇事不惊。4/9/202334个体行为艺术个体行为艺术4 4、用权艺术、用权艺术刚柔并济，德刑并用刚柔并济，德刑并用宽以济猛，猛以济宽，政事以和宽以济猛，猛以
24、济宽，政事以和孔子孔子威与信并行，德与法相济威与信并行，德与法相济苏轼苏轼能攻心，即反侧自消，自古之兵非好战；不审事，能攻心，即反侧自消，自古之兵非好战；不审事，则宽严皆误，后人治蜀要三思。则宽严皆误，后人治蜀要三思。大权独揽，小权分散大权独揽，小权分散吾非不知，但受先帝托孤之重，唯恐他人不似我尽吾非不知，但受先帝托孤之重，唯恐他人不似我尽心也心也诸葛亮诸葛亮将能而君不御者胜将能而君不御者胜孙子孙子4/9/202335组织管理艺术组织管理艺术1 1、激励艺术、激励艺术注意激励要针对人的主导需要注意激励要针对人的主导需要注意区分激励对象的激励因素与保健因素注意区分激励对象的激励因素与保健因素激励
25、方式要有较大的综合效价激励方式要有较大的综合效价要尽量采用非连续强化激励要尽量采用非连续强化激励4/9/202336组织管理艺术组织管理艺术2 2、沟通艺术、沟通艺术认识沟通认识沟通 沟通有两个要点：信息的传递；传递意义要被理解沟通的作用：正确决策的前提；实现有效控制、统一思想和行动的工具；建立良好人际关系的关键。沟通的基本原理沟通的基本原理关于沟通的方向关于沟通的方向：自上而下的沟通，自下而上的沟通，水平沟通。关于沟通网络关于沟通网络：正式网络和非正式网络正式网络的典型形式三种：链式网络链式网络，轮式网络，全通道式，轮式网络，全通道式 要重视非正式网络的积极作用4/9/202337组织管理艺
26、术组织管理艺术关于沟通通道的选择关于沟通通道的选择：通道有两个维度：一是一是通道传递信息的准确性，通道传递信息的准确性，要注意不同通道要注意不同通道所传递信息的准确性是不一样的，通道的选择要所传递信息的准确性是不一样的，通道的选择要考虑信息的类型（常规与非常规）。考虑信息的类型（常规与非常规）。二是二是通道传递内容的丰富性，通道传递内容的丰富性，要注意不同通道要注意不同通道传递内容、特别是情感丰富度是不同的，通道的传递内容、特别是情感丰富度是不同的，通道的选择要考虑沟通的目的。选择要考虑沟通的目的。4/9/202338组织管理艺术组织管理艺术3 3、冲突管理冲突管理艺术艺术认识冲突认识冲突冲突
27、是有相互作用的双方，一方感觉到另一方对自冲突是有相互作用的双方，一方感觉到另一方对自己关心的事情会产生破坏或不利的影响时，冲突便己关心的事情会产生破坏或不利的影响时，冲突便开始产生了。因此，冲突均起始于感觉，必须是双开始产生了。因此，冲突均起始于感觉，必须是双方感知到的、且意见不一致。方感知到的、且意见不一致。合理的冲突是有利的，维持一定的冲突有利于组织合理的冲突是有利的，维持一定的冲突有利于组织创新，鼓励合理的冲突。创新，鼓励合理的冲突。4/9/202339（二）、组织管理艺术冲突是否有利，取决于冲突类型冲突是否有利，取决于冲突类型 冲突有两种类型：冲突有两种类型：功能正常的冲突功能正常的冲
28、突 功能不正常（失调）的冲突功能不正常（失调）的冲突把握冲突过程把握冲突过程冲突有五个阶段，冲突的性质是由其中的第二阶段冲突有五个阶段，冲突的性质是由其中的第二阶段决定的。决定的。4/9/202340冲突的过程冲突的过程 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 潜在对立 认 知 行为意向 行 为 结 果 与不一致 和个性化 认 识 到 冲突处理意图 前提条件 的 冲 突 竞争 公开冲突 提高绩效 沟通 协作 一方行为 结构 感 觉 到 迁就 对方反应 个人因素 的 冲 突 回避 降低绩效 折衷4/9/202341组织管理艺术组织管理艺术冲突的管理与协调冲突的管理与协调解决冲突的技术解决冲突的技
29、术 谈判解决问题 领导权威裁决 资源开发 改变人的因素 改变组织结构 忽视、回避 使冲突升级4/9/202342组织管理艺术组织管理艺术激发冲突的技术激发冲突的技术 发布摸棱两可或具有威胁性的信息 引入外人 重建组织结构 任用一位与众不同者4/9/202343组织变革艺术组织变革艺术1、要有全局观念、要从整体战略入手、要有全局观念、要从整体战略入手所谓全局观念就是要坚持系统论的观点。所谓从组织战略入手，就是要推动有关组织战略的各个方面（包括组织发展方向、使命、目标、理念、组织结构、规范、组织行为等）的变革。2、改革要舆论先行、创造良好的组织气氛、改革要舆论先行、创造良好的组织气氛如中国1978年的真理标准讨论，国有经济控制力概念等。4/9/202344