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1、 领导理论领导理论领导职能的要点领导职能的要点领导职能特质领导行为领导权变领导最新观点一、领导的性质与作用一、领导的性质与作用讨论问题：讨论问题：1：领袖和领导的区别：领袖和领导的区别2：管理者和领导区别：管理者和领导区别关于关于“领导领导”繁多的定义繁多的定义 孔子：孔子：“政者正也。子师以正，孰敢不正政者正也。子师以正，孰敢不正”。“君子矜而不争，群而不党君子矜而不争，群而不党”马基雅维利（马基雅维利（Machiaveli)Machiaveli)：有效的领导是权利的有效的领导是权利的使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标标 的人。的人。利克特（利
2、克特（R.Likert):R.Likert):有效的领导能够建立有效的有效的领导能够建立有效的管理系统管理系统艾柯卡（艾柯卡（Lee Lacocca):Lee Lacocca):有效的领导能够依次建立有效的领导能够依次建立集中注意力于集中注意力于3 3P P，即即people,productive,profitspeople,productive,profits。领导的实质：追随关系领导的实质：追随关系1 1、领导必须有追随者、领导必须有追随者2 2、领导拥有影响追随者的能力或者力量、领导拥有影响追随者的能力或者力量3 3、领导的目的是通过影响部下来达到、领导的目的是通过影响部下来达到 组织的
3、目标组织的目标领导的定义：指挥、带领、引领导的定义：指挥、带领、引导和鼓励部下实现目标而努力导和鼓励部下实现目标而努力的过程的过程领导的作用：领导的作用：1 1、指挥、指挥2 2、协调、协调3、激励、激励二、领导的素质与集体构成二、领导的素质与集体构成讨论：讨论：1 1、企业竞争是否是企业领导人能力的竞争？、企业竞争是否是企业领导人能力的竞争？2 2、领导的素质是天生的还是后天造成的？、领导的素质是天生的还是后天造成的？领导集体的构成领导集体的构成 年龄结构年龄结构 知识结构知识结构 能力结构能力结构 性别结构性别结构 个性结构个性结构三、领导理论分类三、领导理论分类l特质理论特质理论l行为理
4、论行为理论l权变理论权变理论l最新观点最新观点领导特质理论领导特质理论早期的人们在观察什么样的人可以担任早期的人们在观察什么样的人可以担任领导，以及领导成功的原因时，主要是领导，以及领导成功的原因时，主要是从领导的个人品格、个性特点等方面来从领导的个人品格、个性特点等方面来讨论讨论1.1.1.1.斯托格第（斯托格第（斯托格第（斯托格第（R.M.StogdillR.M.StogdillR.M.StogdillR.M.Stogdill）通过调查，总结出通过调查，总结出通过调查，总结出通过调查，总结出领导者的品格包括：领导者的品格包括：领导者的品格包括：领导者的品格包括：1)1)五五种种自自身身特特
5、征征，如如精精力力、外外貌貌、身身高高、年年龄龄、外外貌貌等；等；2)2)两种社会性特征，如社会经济地位、学历等；两种社会性特征，如社会经济地位、学历等；3)3)四四种种智智力力特特征征，如如果果断断性性、说说话话流流利利、知知识识广广博博、判断分析能力等；判断分析能力等；4)4)十十六六种种个个性性特特征征，如如适适应应性性、进进取取心心、热热心心、自自信信、独独立立性性、外外向向、机机警警、支支配配、有有主主见见、急急性性、慢慢性性、见见解解独独到到、情情绪绪稳稳定定、作作风风民民主主、不不随随波波逐逐流流、智智慧等；慧等；5)5)六六种种与与工工作作有有关关的的特特征征，如如责责任任感感
6、、事事业业心心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等；毅力、首创性、坚持、对人的关心等；6)6)九九种种社社交交特特征征：如如能能力力、合合作作、声声誉誉、人人际际关关系系、老老练练程程度度、正正直直、诚诚实实、权权力力的的需需要要、与与人共事的技巧等；人共事的技巧等；2.2.美国普林斯顿大学的鲍莫尔美国普林斯顿大学的鲍莫尔(W.J.Baumol)W.J.Baumol)提出了作为一个企业家应具提出了作为一个企业家应具备的十个条件备的十个条件l合作精神合作精神l决策能力决策能力l组织能力组织能力l精于授权精于授权l善于应变善于应变l敢于求新敢于求新l勇于负责勇于负责l敢担奉献敢担奉献l尊重他人和品德
7、高尚尊重他人和品德高尚3.3.孔茨认为：领导者至少要有四个方面的孔茨认为：领导者至少要有四个方面的综合才能：综合才能：1)1)有效的并以负责的态度运用权力的能力有效的并以负责的态度运用权力的能力2)2)对人在不同时间和情景下有不同的激励对人在不同时间和情景下有不同的激励 因素能够了解的能力因素能够了解的能力3)3)鼓舞人心的能力鼓舞人心的能力4)4)以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此激励并使人民响应激励的能力以此激励并使人民响应激励的能力4.4.4.4.吉塞利吉塞利吉塞利吉塞利(E.Ghiselli)E.Ghiselli)E.Ghiselli)E.Gh
8、iselli)研究了十三种特性，以及研究了十三种特性，以及研究了十三种特性，以及研究了十三种特性，以及这些特性在领导才能中体现的价值观这些特性在领导才能中体现的价值观这些特性在领导才能中体现的价值观这些特性在领导才能中体现的价值观重要程度重要程度重要性价值重要性价值个人特性个人特性非常重要非常重要10010076766464636362626161督察能力督察能力(A)A)事业心，成就欲事业心，成就欲(M)M)才智才智(A)A)自我实现欲自我实现欲(M)M)自信自信(P)P)决断能力决断能力(P)P)中等重要中等重要545447473434202010105 5对安全保障的需要少对安全保障的需
9、要少(M)M)与下属关系亲近与下属关系亲近(P)P)首创精神首创精神(A)A)不要高额金钱报酬不要高额金钱报酬(M)M)权力需求高权力需求高(M)M)成熟程度成熟程度(P)P)最不重要最不重要0 0性别性别(P)P)括号中的括号中的A A表示能力特征，表示能力特征，P P表示个性特征，表示个性特征，M M表示激励特征。表示激励特征。重要性价值：重要性价值：100100最重要，最重要，0 0没有作用没有作用5.5.5.5.皮奥特维斯基皮奥特维斯基皮奥特维斯基皮奥特维斯基(Piotwisky)Piotwisky)Piotwisky)Piotwisky)和罗克和罗克和罗克和罗克(Roke)Roke)
10、Roke)Roke)两位管两位管两位管两位管理学家理学家理学家理学家1963196319631963年对成功经理人个性特征列举如下：年对成功经理人个性特征列举如下：年对成功经理人个性特征列举如下：年对成功经理人个性特征列举如下：1)1)能与各种人士就广泛的题目进行交谈的能力；能与各种人士就广泛的题目进行交谈的能力；2)2)在工作中既能在工作中既能“动若脱兔动若脱兔”地行动，又能地行动，又能“静若静若处子处子”地思考问题；地思考问题；3)3)关心世界局势，对周围生活中发生的事也感兴趣；关心世界局势，对周围生活中发生的事也感兴趣；4)4)在处于孤立环境和困难局势时充满自信；在处于孤立环境和困难局势
11、时充满自信；5)5)待人处事机巧灵敏，而在必要时也能强迫人们拼待人处事机巧灵敏，而在必要时也能强迫人们拼命工作；命工作；6)6)在不同的情况下根据需要，有时幽默灵活，有时在不同的情况下根据需要，有时幽默灵活，有时庄重权威；庄重权威；7)7)既能处理具体问题，也能处理抽象问题；既能处理具体问题，也能处理抽象问题；8)8)既有创造力，又愿意遵循惯例；既有创造力，又愿意遵循惯例；9)9)能顺应形式，知道什么时候该冒险，什么时候能顺应形式，知道什么时候该冒险，什么时候谋求安全；谋求安全；10)10)做决定时有信心，征求意见时谦虚；做决定时有信心，征求意见时谦虚；6.6.6.6.诺斯科特诺斯科特诺斯科特
12、诺斯科特.帕金森帕金森帕金森帕金森(N.Parkinson)N.Parkinson)N.Parkinson)N.Parkinson)总结了以下一总结了以下一总结了以下一总结了以下一些成功的领导者具备的特征：些成功的领导者具备的特征：些成功的领导者具备的特征：些成功的领导者具备的特征：1)1)总是遵守时间；总是遵守时间；2)2)让下属充分施展才能，并通过良好的、恰如其分的让下属充分施展才能，并通过良好的、恰如其分的管理，而不是靠硬干来达到目标；管理，而不是靠硬干来达到目标；3)3)注意提高自身素质，也注意提高上司与下级的素质，注意提高自身素质，也注意提高上司与下级的素质，绝不姑息缺点；绝不姑息缺
13、点；4)4)抓住关键，先做好最重要的事，次要的事宁可不做；抓住关键，先做好最重要的事，次要的事宁可不做；5)5)深知仓促决定容易出错；深知仓促决定容易出错；6)6)尽可能授权他人，使自己获得时间规划组织未来。尽可能授权他人，使自己获得时间规划组织未来。8.8.8.8.美国管理学家彼特美国管理学家彼特美国管理学家彼特美国管理学家彼特(Peter)Peter)Peter)Peter)认为人们可以找到确认为人们可以找到确认为人们可以找到确认为人们可以找到确定的证据证明某些特征性是不成功领导者的品质：定的证据证明某些特征性是不成功领导者的品质：定的证据证明某些特征性是不成功领导者的品质：定的证据证明某
14、些特征性是不成功领导者的品质：1)1)对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄；对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄；2)2)冷漠、孤僻、骄傲自大；冷漠、孤僻、骄傲自大；3)3)背信弃义；背信弃义；4)4)野心过大，玩弄权术；野心过大，玩弄权术；5)5)管头管脚，独断专行；管头管脚，独断专行；6)6)缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；7)7)心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属；心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属；8)8)目光短浅，缺乏战略头脑；目光短浅，缺乏战略头脑；9)9)犟头倔脑，无法适应不同的上司；犟头倔脑，无法适应不同的上司；10)10)偏听偏信，过分依赖一个
15、顾问；偏听偏信，过分依赖一个顾问；11)11)懦弱无能，不敢行动；懦弱无能，不敢行动；12)12)犹豫不决，无法决断。犹豫不决，无法决断。可见彼特是从另一个角度来研究领导者的可见彼特是从另一个角度来研究领导者的Kirkpatrick and Locke：领导者不同与非领导者：领导者不同与非领导者有六项特质：有六项特质：进取心进取心领导愿望领导愿望正直与诚实正直与诚实自信自信智慧智慧工作相关知识工作相关知识孔茨认为：领导者至少要有四个方面的综合才能：孔茨认为：领导者至少要有四个方面的综合才能：1 1、有效的并以负责的态度运用权力的能力、有效的并以负责的态度运用权力的能力2 2、对人在不同时间和情
16、景下有不同的激励、对人在不同时间和情景下有不同的激励 因素能够了解的能力因素能够了解的能力3 3、鼓舞人心的能力、鼓舞人心的能力4 4、以某种活动方式来形成一种有利的气氛，、以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此激励并使人民响应激励的能力以此激励并使人民响应激励的能力四、领导方式及其理论四、领导方式及其理论v早期研究一般认为领导者或是独裁早期研究一般认为领导者或是独裁 的或是民主的，的或是民主的，即所谓的即所谓的“二分法二分法”艾奥瓦大学的研究艾奥瓦大学的研究l独裁型领导：命令式的工作方法独裁型领导：命令式的工作方法l民主型领导：考虑员工利益，实施授权管理、民主型领导：考虑员工利益，实施授权
17、管理、鼓励员工参与鼓励员工参与l放任型领导：给群体充分自由做出决策和完成放任型领导：给群体充分自由做出决策和完成工作工作l这就是所谓的这就是所谓的“三分法三分法”l他们研究结果表明，民主型领导可能绩效更高，他们研究结果表明，民主型领导可能绩效更高，但后续研究的结果却表明，有时民主型领导的但后续研究的结果却表明，有时民主型领导的绩效可能比专制型的绩效低，或二者之间没有绩效可能比专制型的绩效低，或二者之间没有差别差别俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究l首先收集首先收集10001000多个下属对领导行为的描述，最多个下属对领导行为的描述，最后归为两大类，称后归为两大类，称“定规定规”和和“关怀
18、关怀”l定规维度：领导者向下属分配具体工作，并强定规维度：领导者向下属分配具体工作，并强调绩效标准，规定最后完成期限调绩效标准，规定最后完成期限l关怀（关怀（ConsiderationConsideration）：信任、尊重和关怀）：信任、尊重和关怀下属下属组合产生四种领导行为：组合产生四种领导行为：l高关怀高关怀-高定规高定规l高关怀高关怀-低定规低定规l低关怀低关怀-高定规高定规低关怀低关怀-低定规低定规研究结果发现，高研究结果发现，高-高型领导行为最有效。但高型领导行为最有效。但是，高是，高-高型领导人然会产生员工不满、对领高型领导人然会产生员工不满、对领导评价低的缺点导评价低的缺点密歇
19、根大学的研究密歇根大学的研究l实际上是俄亥俄州立大学研究的改版。他把领实际上是俄亥俄州立大学研究的改版。他把领导行为划分为员工导向和生产导向两个维度。导行为划分为员工导向和生产导向两个维度。结论是高员工导向的领导者将获得满意度高、结论是高员工导向的领导者将获得满意度高、高生产率的绩效高生产率的绩效LikertLikert提出四种领导方式提出四种领导方式1 1、专制、专制权威式权威式2 2、开明、开明权威式权威式3 3、协商式、协商式4 4、群体参与式、群体参与式他认为群体参与式最有成效，你有什么看法？他认为群体参与式最有成效，你有什么看法？坦南鲍姆（坦南鲍姆（Tannenbaum)Tannen
20、baum)和施米特和施米特（Schmidt)Schmidt)的连续统一体理论：的连续统一体理论：以下属为中心的领导方式以上级为中心的领导方式经理 经理 经理提 经理提 经理提 经理规定 经理允许作出 “销售”出计划 出可修 出问题 界限让团 下属在规并宣 决策 并允许 改的暂 征求意 体做出决 定的范围布决 提问题 行计划 见作出 策 内行使职策 决策 权经理权力的运用 下属的自由领域管理方格理论（由布莱克和穆顿提出）管理方格理论（由布莱克和穆顿提出）管理方格理论（由布莱克和穆顿提出）管理方格理论（由布莱克和穆顿提出）高 对 人 的 关 心 低 低 对生产的关心 高1.99.95.51.19.
21、1管理方格理论（由布莱克和穆顿提出）管理方格理论（由布莱克和穆顿提出）管理方格理论（由布莱克和穆顿提出）管理方格理论（由布莱克和穆顿提出）1 1、9.19.1任务型管理。由于工作条件的安排任务型管理。由于工作条件的安排达到高效率的运做，使人的因素的影响降到最达到高效率的运做，使人的因素的影响降到最低程度。低程度。2 2、1.91.9乡村俱乐部型管理。对员工的需要乡村俱乐部型管理。对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调。作基调。3 3、5.55.5中庸之道型管理。通过保持必须完中庸之道型管理。通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之
22、间的平衡，成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。使组织的绩效有实现的可能。管理方格理论（由布莱克和穆顿提出）管理方格理论（由布莱克和穆顿提出）管理方格理论（由布莱克和穆顿提出）管理方格理论（由布莱克和穆顿提出）4 4、1.11.1贫乏型管理。对必须的工作付出最贫乏型管理。对必须的工作付出最少的努力以维持恰当的组织成员关系。少的努力以维持恰当的组织成员关系。5 5、9.99.9团队型管理。工作的完成来自于员团队型管理。工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标的工的奉献，由于组织目标的“共同利益共同利益”关系关系而形成了相互的依赖，创造了信任和管理的关而形成了相互的依赖
23、，创造了信任和管理的关系系五、领导的权变理论五、领导的权变理论lS=fS=f（L L，F F，E E）l其中其中S S代表领导方式，代表领导方式，L L代表领导者特征代表领导者特征lF F代表追随者特征，代表追随者特征，E E代表环境代表环境环境与权变理论模型 领导人的特点：群体特点：（1）个性的方面 （1）群体结构 （2）需要与动机 （2）群体任务 （3）强化因素 （3）群体规范 下级的行为：（1）生产率 领导人的行为 影响 （2）满意程度 （3）流动率 下级的特点：组织结构：（4）牢骚不满 （1）个体的方面 （1）职权层次 （5）缺勤率 （2）需要与动机 （2）规章制度 （3）过去的经验
24、（3）技术的胜任 （4）强化因素 程度 菲德勒菲德勒(Fiddller)Fiddller)的权变理论的权变理论LPCLPC评价：以问卷的方式询问领导者对评价：以问卷的方式询问领导者对 不与自不与自己合作的同事的评价己合作的同事的评价低低LPCLPC型领导：对最不与自己合作的同事的评价型领导：对最不与自己合作的同事的评价大多用大多用 敌意的词语，倾向于工作任务型领导方式敌意的词语，倾向于工作任务型领导方式高高LPCLPC型领导：对最不与自己合作的同事以赞美的型领导：对最不与自己合作的同事以赞美的评语，评语，倾向于人际关系型的领导方式。倾向于人际关系型的领导方式。菲德勒的模型菲德勒的模型 人际关系
25、 好 好 好 好 差 差 差 差 工作结构 简单 简单 复杂 复杂 简单 简单 复杂 复杂 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 1 2 3 4 5 6 7 8 环境 好 中等 差 领导目标 高 不明确 低 低LPC领导 人际关系 不明确 工作 高LPC领导 工作 不明确 人际关系 最有效的方式 低LPC 高LPC 低LPC领导目标与环境关系示意图领导目标与环境关系示意图领导高目标 环境较好 工作 人际关系 领导低目标 人际关系 工作 环境较差 低LPC型领导 高LPC型领导赫塞和布兰查德的情境理论赫塞和布兰查德的情境理论情境领导理论（情境领导理论（situational leadersh
26、ip situational leadership theory)theory)被广大的管理专家推崇，并常常作为被广大的管理专家推崇，并常常作为主要的培训手段而应用。主要的培训手段而应用。情境理论是一个重视下属的权变理论。无论领情境理论是一个重视下属的权变理论。无论领导做什么，其效果取决于下属的活动。导做什么，其效果取决于下属的活动。使用维度：任务行为和关系行动。每一个维度使用维度：任务行为和关系行动。每一个维度有低有高，从而组合成四种具体的领导风格：有低有高，从而组合成四种具体的领导风格：授权、参与、推销、指示授权、参与、推销、指示下属的成熟度：个体完成某一具体任务的能力下属的成熟度：个体完
27、成某一具体任务的能力和意愿的程度（和意愿的程度（R1R1、R2R2、R3R3、R4R4）领导者行为高关系低任务低关系低任务高任务低关系高任务高关系授权参与推销指示（高）关系行为（支持行为）（低）任务行为（指导行为）（高）下属的成熟度下属的成熟度高 中低成熟不成熟R4：有能力并愿意R3：有能力但不愿意R2：无能力但愿意R1：无能力且不愿意赫塞和布兰查德的情境理论赫塞和布兰查德的情境理论1 1、指示（高任务、指示（高任务低关系）：领导来定义低关系）：领导来定义角色，告诉下属干什么，怎么办以及何时何地角色，告诉下属干什么，怎么办以及何时何地去干，其强调指导性行为去干，其强调指导性行为2 2、推销（高
28、任务、推销（高任务高关系）：领导在同时高关系）：领导在同时提供指导性行为与支持性行为提供指导性行为与支持性行为3 3、参与（低任务、参与（低任务高关系）：领导在与下高关系）：领导在与下属共同决策，领导处的主要角色是提供便利条属共同决策，领导处的主要角色是提供便利条件与沟通件与沟通4 4、授权（低任务、授权（低任务低关系）：领导者提供低关系）：领导者提供极少的指导或支持极少的指导或支持维克多维克多维克多维克多 弗鲁姆和菲利普弗鲁姆和菲利普弗鲁姆和菲利普弗鲁姆和菲利普 耶顿：领导者参与模型耶顿：领导者参与模型耶顿：领导者参与模型耶顿：领导者参与模型l提出领导行为必须加以调整以适应任务的结构，提出领
29、导行为必须加以调整以适应任务的结构，任务的结构可以式常规的，也可以是非常规的，任务的结构可以式常规的，也可以是非常规的，或介于二者之间的形式或介于二者之间的形式弗鲁姆领导风格弗鲁姆领导风格l裁决：领导者独自做出决策，以宣布和说服的方裁决：领导者独自做出决策，以宣布和说服的方式告知群体式告知群体l个别磋商：领导者与个别群体成员交流问题所在，个别磋商：领导者与个别群体成员交流问题所在，获得建议获得建议l群体磋商：领导者通过会议形式向所哟群体成员群体磋商：领导者通过会议形式向所哟群体成员说明问题所在，获得建议，并在此基础上做出决说明问题所在，获得建议，并在此基础上做出决策策l推动和促进：领导通过会议
30、形式告知问题所在，推动和促进：领导通过会议形式告知问题所在，领导者扮演助推器的作用，明确具体问题并规定领导者扮演助推器的作用，明确具体问题并规定决策的范围决策的范围l授权：领导者让群体做出决策，但要求在规定的授权：领导者让群体做出决策，但要求在规定的限制条件内完成限制条件内完成罗宾斯第罗宾斯第4 4版（版（P423P423）：）：l独裁独裁1 1；l独裁独裁2 2；l磋商磋商1 1；l磋商磋商2 2；l群体决策群体决策2 2l弗洛姆和耶顿用弗洛姆和耶顿用7 7项权变因素结合项权变因素结合5 5种领导行为，种领导行为，用计算机模拟准确的决策模型（决策树）用计算机模拟准确的决策模型（决策树）改进的
31、领导参与模型：时间驱动模型和发展驱动改进的领导参与模型：时间驱动模型和发展驱动改进的领导参与模型：时间驱动模型和发展驱动改进的领导参与模型：时间驱动模型和发展驱动模型模型模型模型l罗宾斯教材罗宾斯教材P499P499l考虑决策的显著性，承诺的重要性、领导者的考虑决策的显著性，承诺的重要性、领导者的专业化、承诺的可能性、群体的支持性、群体专业化、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业化、团队实力，由高到低描述，然后确的专业化、团队实力，由高到低描述，然后确定具体的领导方式（计算机模拟决策树）定具体的领导方式（计算机模拟决策树）路径路径-目标理论（目标理论（Robert HouseRobert H
32、ouse）l观点：领导者的工作是帮助下数达到他们的目观点：领导者的工作是帮助下数达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致标与群体或组织的总体目标相一致l指导型领导：让下属知道对他们有何期望，以指导型领导：让下属知道对他们有何期望，以及完成工作的时间安排，并对完成工作给予具及完成工作的时间安排，并对完成工作给予具体指导。体指导。l支持型领导：十分友善，对下属需求的关怀很支持型领导：十分友善，对下属需求的关怀很高。高。l参与型领导：决策前充分吸取下属建议参与型领导：决策前充分吸取下属建议l成就型领导：设定富有挑战性的
33、目标，并期望成就型领导：设定富有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。豪斯认为，领导者下属实现自己的最佳水平。豪斯认为，领导者是灵活的，同一领导者可以根据情境表现出任是灵活的，同一领导者可以根据情境表现出任何领导风格何领导风格路径目标理论适用环境：路径目标理论适用环境：lA A 相比具有高度结构化和安排好的任务来说，相比具有高度结构化和安排好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导。当任务不明或压力过大时，指导型领导。lB B 任务结构化时，支持型领导。任务结构化时，支持型领导。lC C 对知觉能力强和经验丰富的下属，指导对知觉能力强和经验丰富的下属，指导l型领导不合适。型领导不合
34、适。D D 正式权力关系越明确越官僚化，领导应表现正式权力关系越明确越官僚化，领导应表现出支持型，降低指导型出支持型，降低指导型E E控制点是内部下属，指导型风格更有效控制点是内部下属，指导型风格更有效F F任务结构不清，成就型领导会更合适任务结构不清，成就型领导会更合适领导者领导者成员交换理论成员交换理论l乔治格里奥（乔治格里奥（George Graeo)George Graeo)的的leadermember leadermember exchange theory(LMX)exchange theory(LMX)由于时间压力，领导在与下属中的少部分人建由于时间压力，领导在与下属中的少部分人
35、建立了特殊关系，这些个体成为圈内人士，他们立了特殊关系，这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属有特权；而其他下属 则成为圈外人士，他们则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导较少，他们的领导下属关系是在正式的权下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。力系统基础上形成的。领导者领导者成员交换理论成员交换理论l该理论指出，当领导与某一下属进行相互作用该理论指出，当领导与某一下属进行相互作用的初期，领导就暗自将其划入圈内或圈外，并的初期，领
36、导就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。领导倾向于将且这种关系是相对稳固不变的。领导倾向于将具有下面这些特点的人员划入圈内：个人特点具有下面这些特点的人员划入圈内：个人特点（如年龄、性别、态度）与领导相似，有能力，（如年龄、性别、态度）与领导相似，有能力，具有外向的个性特点。具有外向的个性特点。领导者领导者成员交换理论成员交换理论LMX理论预测，圈内地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率低，对主管更满意圈内和圈外的不同地位与下属的绩效和满意度有关个人的相容性，下属的能力，和/或外倾的个性特点 领导者 下属A 下属B 下属C下属D下属E下属F信任相互作用多正式关系华人企业领导
37、模型华人企业领导模型l家长式领导家长式领导l员工归类员工归类六、最新观点六、最新观点l事务型领导和变革型领导事务型领导和变革型领导l领袖魅力的领导理论领袖魅力的领导理论l愿景规划领导愿景规划领导l团队领导团队领导事务型领导和变革型领导事务型领导和变革型领导l明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定目标努力的领导，称事务型领导定目标努力的领导，称事务型领导l变革型领导鼓励和激励下属超越自身利益而追变革型领导鼓励和激励下属超越自身利益而追求组织利益，用新观念新思想看待问题。非常求组织利益，用新观念新思想看待问题。非常类似于魅力型领导类似于魅力型领导领袖魅力
38、的领导理论领袖魅力的领导理论l有领袖气质的领导与下属的高绩效和高满意度有领袖气质的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。因为下属喜爱自己的之间有着显著的相关性。因为下属喜爱自己的领导，他将愿意为他努力奋斗领导，他将愿意为他努力奋斗l有领袖魅力的领导的关键特点：有领袖魅力的领导的关键特点：l自信自信远见远见清楚表达目标的能力清楚表达目标的能力l对目标的坚定信念对目标的坚定信念l不循规蹈矩的行为不循规蹈矩的行为l变革的代言人变革的代言人l环境敏感性环境敏感性愿景规划领导愿景规划领导l比魅力型领导走得更远。他能够设计一个现实、比魅力型领导走得更远。他能够设计一个现实、可信、诱人得前景目标
39、，并向人们清晰明确地可信、诱人得前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建立在当前条件基础上，人们指出，这种目标建立在当前条件基础上，人们只要通过努力就会实现。一旦人们有效地确定只要通过努力就会实现。一旦人们有效地确定和实施这种愿景，就会产生巨大的动力和实施这种愿景，就会产生巨大的动力愿景领导的三种品质愿景领导的三种品质l解释愿景的能力解释愿景的能力l强化愿景的能力强化愿景的能力l在不同领导情境中施展并运用愿景的能力在不同领导情境中施展并运用愿景的能力有关领导的当前问题有关领导的当前问题领导者权力领导者权力创建信任文化创建信任文化通过授权而领导通过授权而领导性别与领导性别与领导领导风格与文化
40、领导风格与文化有时领导根本不重要有时领导根本不重要领导者权力来源领导者权力来源权力的来源权力的来源权力过程权力过程部属与领导者部属与领导者的关系的关系要求的条件要求的条件奖赏权奖赏权 奖励奖励 手段手段结结 果控制果控制惩罚权惩罚权 恐惧恐惧 服服 从从想从领导那里想从领导那里得到有利的反得到有利的反应，避免惩罚应，避免惩罚性的反应性的反应领导者必须对领导者必须对部属实施监督部属实施监督个人魅力个人魅力 吸引力吸引力背景权背景权 相关性相关性感情权感情权 相关性相关性 辨辨 认认发现与领导者发现与领导者有满意的关系，有满意的关系，希望与领导者希望与领导者建立和保持关建立和保持关系系领导者必须在
41、领导者必须在部属面前占有部属面前占有显著地位显著地位合法权合法权 法定的法定的专长权专长权 专家的，可信专家的，可信 的的 内内 在在 化化因为内在价值因为内在价值观的一致性，观的一致性，与领导者相处与领导者相处得很好得很好领导者于部属领导者于部属有相似的价值有相似的价值观观领导者的影响力领导者的影响力 领导者的影响力 权力性影响力 非权力性影响力职位因素资历因素传统因素品质因素知识因素能力因素情感因素强制性非强制性 领导成效创建信任文化创建信任文化l信任概念的五维度构成：信任概念的五维度构成：l正直正直l胜任力胜任力l始终如一始终如一l忠诚忠诚l开放开放领导者如何构建信任领导者如何构建信任l
42、工作透明化工作透明化l公正公正l分享情感分享情感l说真话说真话l始终如一始终如一l兑现承诺兑现承诺l保护隐私保护隐私l展现实力展现实力通过授权而领导通过授权而领导l授权程度在不同文化背景下差异极大授权程度在不同文化背景下差异极大l可以参见可以参见HofstedeHofstede的跨文化研究的跨文化研究性别与领导性别与领导性别与领导性别与领导l研究的结果表明，男性领导更倾向于事务型领研究的结果表明，男性领导更倾向于事务型领导方式，强调职权、指导和命令。女性领导则导方式，强调职权、指导和命令。女性领导则更倾向于变革型领导，关心和鼓励下属，以参更倾向于变革型领导，关心和鼓励下属，以参与型决策为主与型
43、决策为主l男性领导与女性领导，哪个领导绩效更佳？男性领导与女性领导，哪个领导绩效更佳？领导风格与不同的文化领导风格与不同的文化民族文化会影响领导者民族文化会影响领导者亚洲管理者喜欢的领导者：亚洲管理者喜欢的领导者：一个有效的决策者一个有效的决策者良好的沟通者良好的沟通者同时还能对员工给予支持和鼓励同时还能对员工给予支持和鼓励有时领导根本没必要有时领导根本没必要l一些个体的、工作的、组织的变量可以作为一些个体的、工作的、组织的变量可以作为“领导者的替代物领导者的替代物”，取代领导者的影响，取代领导者的影响l尤其在尤其在“外行领导内行外行领导内行”时，没领导可能比有时，没领导可能比有领导更容易取得预期效果领导更容易取得预期效果领导艺术领导艺术l轻重缓急、主次先后，要心中有数轻重缓急、主次先后，要心中有数l有效的倾听与交谈有效的倾听与交谈l贵明不贵察贵明不贵察l儒家修养，法家规则儒家修养，法家规则l优化配置时间资源优化配置时间资源