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1、领导智商领导智商v七项指导原则七项指导原则v八个工作领导人角色八个工作领导人角色1工作领导人的七个指导原则工作领导人的七个指导原则2追求成就追求成就 “我们没法达成交易，歌德温先生，因为你的眼里只有艺术，而我只关心钱。”乔治乔治萧伯纳（萧伯纳（George Bernard Shaw）以名气挂帅的领导人：认为“人脉”比你的“认知”更为重要。以金钱挂帅的领导人：相信萧伯纳讽刺性的观察结果，成功 的关键在于你能收买或利用哪些人。以工作挂帅的领导人：所抱持的正是与前两种人相反的观念 及态度。他们深知“自立及个人适任性是自重和成功的前提”。3工作领导人排名一般领导人排名1.个人适任性2.第一线经验3.客
2、户的尊重4.同仁的尊重5.亲朋好友的支持6.正式教育7.组织支持8.老板支持9.其他10.运气1.组织支持2.老板支持3.正式教育4.运气5.其他6.客户的尊重7.个人适任性8.第一线经验9.亲朋好友的支持10.同仁的尊重影响成功的因素影响成功的因素杰出领导人认杰出领导人认为他们的成功为他们的成功有百分之八十有百分之八十都应完全归功都应完全归功于前五项因素于前五项因素一般领导人认一般领导人认为职场的成功为职场的成功或失败有百分或失败有百分之七十决定在之七十决定在前四项因素上前四项因素上4实用主义实用主义n实用主义是指乐意问问题，以及乐意以开放的心胸和公正态度为复杂的难题寻求务实解决之道的意愿。
3、5“问问题可以使你同时达到研究和沟通这两个目的。在问问题的过程中，你不但得到了做出正确决定所需的资料，同时也表达了你的观点，在你了解别人的同时，也让别人了解你的想法。”格蓝特格蓝特沃希（沃希（Grant Wash）（某公司董事长）（某公司董事长）6实践策略性谦卑实践策略性谦卑 海军巡洋舰上发生的因为骄傲而造成危机的故事(p23)7“有太多政府高层首长和公司高级主管生来就只打得出三垒安打，但却因为打出了三垒安打，制造机会让队友得分而获得掌声。”约翰约翰古伯席亚克（古伯席亚克（John Kubasiak）（工作领导人、企业家兼外国移民）（工作领导人、企业家兼外国移民）工作领导人不以自利作为领导目的
4、，他们重视的是全体的利益。成熟、稳健、有智慧的领导人都能认清自己的不足，进而激发 旺盛的学习心，把学习当成进步的策略性考量。8以客户为中心以客户为中心 “为他人服务是你在这世上取得一席之地应有的付出。”穆罕默德穆罕默德阿里（阿里（Muhanmad Ali）9旁观者旁观者专业人员第一线人员董事会客户业务员领导人中级经理股东安分守己地做着安分守己地做着自己的工作，对自己的工作，对周遭的环境和人周遭的环境和人几乎没有任何影几乎没有任何影响力。响力。10半人半神半人半神专业人员第一线人员董事会业务员领导人中级经理股东自我中心，不自我中心，不懂得授权和分懂得授权和分享，很难动员享，很难动员足以达到最高足
5、以达到最高成就的必要力成就的必要力量。量。11官官 僚僚领导人董事会股东中级经理专业人员第一线人员业务员以内部争权夺以内部争权夺利的结果作为利的结果作为判定成败的依判定成败的依据，没有精神据，没有精神也没有时间为也没有时间为客户作想。客户作想。12操纵者操纵者领导人专业人员第一线人员董事会客户业务员中级经理股东他们站在组织结他们站在组织结构外面往里看，构外面往里看，企图操纵牵引在企图操纵牵引在别人身上的绳子。别人身上的绳子。13客户合伙人客户合伙人专业人员第一线人员董事会客户业务员领导人中级经理股东外在世界的客户工作领导人把自己工作领导人把自己放在客户拥护者位放在客户拥护者位置，肩负起集中组置
6、，肩负起集中组织资源为客户提供织资源为客户提供服务的责任。服务的责任。14区别区别客户合伙人圆形所呈现出来的不是静态的组织结构，而是不断改变调试以满足客户多元需要的动态过程；在客户合伙人圆形中，客户相当于“创造成就的合作对象”。工作领导人认为真正的制胜力量隐藏在与外在客户的合作之中，因为客户才是决定市场成败的最重要因素。15奉献奉献 “我不但不喜欢唯唯诺诺的人，我甚至无法容忍他们。当错误发生时，我们必须马上知道，因为如果不及时察觉错误，将来我们就必须付出更多的实践和精力重新整顿。员工知道我们在为他们做出奉献，而且也在为我们的衣食父母，也就是我们的客户做出奉献。如果不懂得奉献的话，我们就不可能维
7、持这个公司。”派屈克派屈克 威廉（威廉（Patrick WilliamPatrick William）（某大型建设公司董事长）（某大型建设公司董事长)n奉献能培养耐性及毅力，也能使我们在面对逆境时展现无比的复元力和坚韧不拔的精神。n工作不但是达到目标的手段，同时也是员工学习相互体谅和奉献的过程。n在员工参与日益提升的发展趋势下，工作领导人克服了诸如逃避或不重视互动沟通的破坏性行为，使员工从接触、认识、参与、共鸣、授权，到奉献一己之力。16乐观主义乐观主义 “会出岔的终究还是会在最不可能的时刻出岔。”旧墨菲法则旧墨菲法则 “会走对路的仍然可能及时在预算范围内走对路。”新墨菲法则新墨菲法则n工作领
8、导人把精力用在自我改进和追求成就上，把失败当作进步的踏脚石。n工作领导人懂得化危机为转机的方法，并在转化过程中维护甚至建立更多的奉献关系。17承担责任“圆圆，我觉得我们已经不在堪隆斯了。”桃乐西桃乐西(Dorothy)(取自电影绿野仙踪取自电影绿野仙踪The Wizard of 0z)n承担责任是为解决问题而完全投入心力的具体表现。n负责的人能正视所处的现实环境，进而以实际行动掌控自己的命运。18八个工作领导人角色八个工作领导人角色n角色角色1：选择者：选择者(Selector)：挑选适当的人挑选适当的人 目的：为客户选择 技巧1：集中问题 技巧2：选择的四个步骤n角色角色2：连接者：连接者(
9、Connector)：把他们和适当行动连接在一起把他们和适当行动连接在一起 目的：建立并加强关系 技巧1：连接梯 技巧2：关系风格方块n角色角色3：问题解决者：问题解决者(solver)：解决行动过程中发生的问题解决行动过程中发生的问题 目的：提出解决方案 技巧1：问题转换 技巧2：问题分析及解决工作表n角色角色4：评估者：评估者(Approver)：对行动过程进行评估对行动过程进行评估 目的：提升个人绩效 技巧1：有效评估的重要原则 技巧2：绩效考核工作表19n角色角色5 5：谈判者：谈判者(Negotiator)(Negotiator)：商谈解决冲突的方法商谈解决冲突的方法 目的：就应办事
10、项取得共识，以达到服务客户为目的 技巧1：客户需求分析 技巧2：共识谈判准则n角色角色6 6：治疗者：治疗者：治疗改革带来的伤口治疗改革带来的伤口 目的：修复组织生命网 技巧1：治疗需求分析 技巧2：治疗准则n角色角色7 7：保护者：保护者(Protector)(Protector)：保护公司文化避免受到危机冲击保护公司文化避免受到危机冲击 目的：诊断危及组织发展的因素并做出相应对策 技巧1：风险评估准则 技巧2：冲突管理准则n角色角色8 8：增效者（：增效者（Synthesizer)Synthesizer)：培养人员共同改善的能力，以使组织培养人员共同改善的能力，以使组织 产生增效作用产生增
11、效作用 目的：创造出远超过个别因素加总的总绩效 技巧1：诊断改革机会 技巧2：自我改善的七步骤准则20选择者选择者(Selector)(Selector)马歇尔选择艾森豪威尔领导盟军从诺曼底登陆的故事（p39)n选择是一种务实及协力合作的过程，雇主和雇员要共同为作出明智的决定负责。21选择者的角色选择者的角色22技巧技巧1：集中问题：集中问题23技巧技巧2 2：选择的四个步骤：选择的四个步骤242526雇用脚本保罗的故事（p49）面试之前先确定自己的原则。切勿把问题局限在履历表涵盖的范围内。观察应试者是否准备好回答问题。试者完全了解应聘者想要传达的讯息。请应试者说明自己的原则或特质。27再选择
12、脚本莲莎的故事（p57）想表示关切时，要和下属“谈话”，而不要“把他们叫过来”。用同样的心情对待下属。迅速进入问题重点。顾及所有相关人士。28离职面谈脚本唐恩的故事（p64）一开始就要让接受面谈者了解这是一次离职面谈，而不 是再选择面谈。切勿在面谈时否定接受面谈者对公司的贡献。以一种使接受面谈者产生圆满结束工作关系的感觉，请 他谈谈在职期间的工作经验。29解雇面谈脚本爱丽丝的故事（p66)最好隔着办公桌面对面谈解雇的事情。并肩坐的方式不适 用于解雇面谈。面谈时间最好不超过十分钟。尽可能把面谈世间订在快下班的时候，最好订在一周最后 一个工作日。向所有员工传达正面讯息，告诉他们这样做对公司的好处。
13、30连接者连接者(Connector)(Connector)安妮苏利文帮助海伦凯勒超脱生理障碍，走出孤寂无声的世界的故事(p71)31连接者的角色连接者的角色32技巧技巧1：连接梯：连接梯3334353637连连 接接奉献 授权 法兰克迪鲁奇共鸣参与 了解 詹安弗克斯接触 冷漠 苏珊陶德避免对立 轻视 华特宾汉不连接不连接比尔强森的案例(p74)连接梯连接梯38导往奉献方向的指导原则导往奉献方向的指导原则在采取特定行动之前，应先评估小组成员是否已做好开始工作的准备。肯定站在连接梯最上端者的表现，并且赋予他们更多的责任，以期顺利完成工作。鼓励站在连接梯下方的员工和站在连接梯上方的员工建立更紧密的
14、合作关系。明确而且真诚地说明问题所在。请员工提出解决问题的建议，并且努力使员工接受有助于提升奉献程度的措施。以积极的态度面对问题，并提出可行方案以使连接风险降至最低。39技巧技巧2：关系风格方块：关系风格方块理性沟通者 分析 事实 技术 直觉沟通者 概念 想像 创造机能沟通者 规划 组织 管理 个性沟通者 感受性 主观意念 人际沟通多管道沟通者主动聆听弹性沟通40n理性沟通者n在提出构想或意见之前，他们会再三斟酌。n他们是以目标为导向的实际主义者。n他们善于把工作和私人生活分开。连接（比尔强森案例）n明确指出目标n强调安排时间的重要性，并且给员工足够的时间。n先写下重要事项可帮助理性沟通者更了
15、解具体的目标。41n机能沟通者n他们在组织性强的环境里反而表现得较为轻松自在。n他们对组织目前规划的工作比较感兴趣，对未来的工作规划比较缺乏热忱。n他们喜欢一次做一件事情，同时做一项以上的计划会让他们感到不自在。连接（比尔强森案例）n订定明确目标，以使听者立即了解应工作至何种程度。n确定目标，并给予足够的修改时间。n给予其他组员提供意见的机会。42n直觉沟通者n他们喜欢在那些能激发创意的环境里工作。n他们善于从整体面来思考问题，不必一步一步分析就能一眼看清整个过程。n他们对未来的事物抱持着高度兴趣，对眼前工作反而兴趣不大。连接（比尔强森案例）n强调这份工作所蕴含的创造力及想象力n加强沟通，允许
16、员工发挥创意，但强调仍应以实际情况为本。n虽然称赞，但仍然执行应执行的追踪工作，以确保报告内容不偏离实际。43n个性沟通者n他们努力使自己保持友善态度。n他们比较喜欢和团队一起工作，不喜欢单独工作。n他们非常关心别人的感受。连接（比尔强森案例）n允许其他人参与，但应建议做事具有客观性的员工，以平衡个性沟通者的主观性。n订定具体而且明确的目标;提供协助，加强互动。44多管道沟通者多管道沟通者懂得针对不同的风格采取不同的沟通方法。多管道沟通者学习各种沟通语言，以便随时和不同风格的人进 行良好而且积极的沟通。多管道沟通者能帮助同仁顺着连接梯往上爬，以臻奉献的阶段。45多管道沟通的指导原则多管道沟通的
17、指导原则每句话和每个手势都有一定的意义以提高奉献度作为设计沟通方法的目标主动展开接触在谈话之前先设计几句符合对方风格的连接语句提出问题，并接受正面和负面的反馈尽可能以简单易懂的字句传达讯息清楚明确而且观点一致地和所有相关人员进行沟通褒奖连接；迅速且果断地处理不连接个案46 连接连接 重要团体奉献 授权 共鸣 参与 董事会和供应商 了解 病患接触 冷漠 避免 医疗人员及员工 对立 工会 轻视 不连接不连接正确的连接玛莉丝的故事(p93)连接梯连接梯47病患素质及配合度均下降；明显担心害怕，不愿意再回来求诊的情况日益增加。个性及机能沟通者：经由对医疗人员施以密集服务训练（包括临床、技术及法律方面的
18、资讯）及给予适当授权的方式，确保满足病患的需要。医疗人员要求对危机提出合理说明，但无论说明内容如何都希望保持掌控权；奉献意愿低落。理性及机能沟通者：以理性方式提醒医疗人员将失去机能控制权的危机；提供重建医疗人员地位的途径。员工为那些因裁员而失去工作的同事感到悲哀，同时也担心自己会失去工作和控制权。工会影响力可能会加快员工退至对立和轻视层级的速度。个性沟通者：从机会的观点重新审视问题让员工看到未来机会。和员工一起想办法解决问题，重新规划工作内容及方向，藉此和员工重新建立关系。团体团体目前状况目前状况关系风格及连接策略关系风格及连接策略关系风格方块分析关系风格方块分析48经理觉得茫然失措，看不到未
19、来的方向，有如沉浮在大海之中。裁员不仅增加工作量，同时也破坏了既有的制度和程序。机能沟通者：再次肯定和理清管理阶层在重建制度方面所扮演的角色；请他们一起拟定应办事项的先后顺序，并规划自己的未来。工会代表害怕失去对工作和个人地位的掌控权，具有明显攻击性和退至轻视（即公然反抗和诽谤）的倾向。个性及机能沟通者：理性分析财务及医疗问题，再次强调对照顾病患的重要性，藉此唤起工作同志；鼓励他们本着建设性的态度参与改革。团体团体目前状况目前状况关系风格及连接策略关系风格及连接策略49董事会基于过去角色所累积的声望而表现出高度奉献热忱，但对事实缺乏合理的了解。直觉沟通者：从不同角度提供多方面讯息，以使董事会了
20、解事实真相，并以事实为基础修正董事会对未来的期望，以及重新界定董事会职权。供应商仍然采取适度支持的态度，但对于医院的付款能力感到相当忧心。承认医院一直是他们的重要客户。机能沟通者：强调过去优良的付款记录，并请供应商一起参与医院的重建过程，以达到加强供应商向心力的目的。强调医院有继续发展的潜力。团体团体目前状况目前状况关系风格及连接策略关系风格及连接策略50回顾回顾工作领导人愿意花时间评估奉献度及关系风格，并能迅速找出及弥平现实与理想之间的差距。工作领导人会谨慎编排连接脚本，选择对方容易了解的沟通语言。工作领导人懂得聆听他人的意见，并试着运用适当语句来获得他们的认同。提升连接层级的最好方法就是在
21、“建立最大奉献度”的策略下，选择可促使谈话对象往连接梯上层迈进的方法。51问题解决者（问题解决者（solversolver）海伦陶辛医师发明心脏手术方法救治青紫婴儿的故事(p109)52问题解决者的角色问题解决者的角色53第一线工作问题解决脚本（第一部分）(p115)做什么？（应办事项）准备展示品需要多少时间？每次1.5小时障碍（执行过程中发生的问题）打断工作障碍占去多少时间？每次除准备时间外又额外耗费分钟李卡多的问题转换器资料收集工作表李卡多的问题转换器资料收集工作表54问题分析及解决工作表问题分析及解决工作表技巧技巧55第一线工作问题解决脚本（第二部分）(p120)56应办事项（目标）1.
22、销售和服务目标时间每周小时中途插入的杂务（障碍）1.准备展示品所需时间每周小时应采取的对策（解决方法）1.所有销售人员：要求供应商自行摆设展示品所需时间小时2.李卡多：必要时雇用临时工读生准备展示品分钟（工资）3.李卡多安排事项：轮流展示曾经在其他连锁店展示的产品1.5小时准备展示品李卡多和莉莎的问题分析及解决工作表李卡多和莉莎的问题分析及解决工作表57为病患解决问题多莉的故事(p122)58正式护士和其他护理人员在前十五项耗时工作上所花费的时间（百分比）工作项目正式护士实习护士秘书工作项目正式护士实习护士秘书一般文书工作 33%病患文件处理 7%9%7%病患评估 6%12%14%3%准备食物
23、 5%3%4%7%拿取供应品 5%7%3%6%临床程序 4%10%1%内务管理 4%4%6%7%为病患盥洗梳妆 4%2%4%2%换床单 3%2%5%2%给予药物 3%6%3%病患咨询 3%4%7%4%送东西 3%4%6%4%为病患沐浴 3%7%4%支援医师 3%6%6%3%病患教育 2%5%6%9%问题转换器报告问题转换器报告癌症部门癌症部门59应办事项（目标）1.虽然裁员但仍提供更好的服务中途插入的杂物（障碍）1.正式护士们的角色颠倒2.正式护士们的文书及拿取供应品工作3.正式护士们未专注自己的工作应采取的对策（解决方法）1.使护士专注于下列工作：病患评估 病患教育 病患咨询 给予药物（化学
24、治疗）支援药师2.将支援工作交给其他人员执行3.考虑裁减正式护士人数以雇用更多支援人员多莉的问题分析及多莉的问题分析及解决工作表解决工作表吉吉姆提出的个案研究姆提出的个案研究60回顾回顾n工作领导人会运用一些简单的科学方法来发掘和界定问题，并谋求解决之道以改变第一线人员的工作方法。n工作领导人总是能够正面迎接最具挑战性的问题。他们带领相关人员直接参与问题的处理过程，并且把授权、工作压力、关心客户，及工作责任等列为最优先讨论的议题。n工作领导人往往会投入百分之六十以上的时间来解决问题，并且能整合各方面的努力来获得最佳成果。61评估者（评估者（ApproverApprover）甘地的故事（p133
25、）62评估者角色评估者角色63技巧技巧1：有效评估的重要原则：有效评估的重要原则6465 使个人参与评估的脚本（p141）66技巧技巧2 2：绩效考核工作表：绩效考核工作表676869绩效考核脚本（p146）阶段一：整合工作表阶段二：比较及讨论工作表阶段三：巩固讨论结果70 得分方向：检验员工下列服务 1=低 10=高 技巧方面的表现 乔安娜 吉姆吉姆 总分总分 I、客户服务技巧 责任感提供能满足客户需要的服务，不 8 6 因为个人或公司问题而影响对客户的服务 及时性迅速回应客户需求 5 5 敏锐性给予情感上的支持，并表示体谅 8 8 正确性全面且正确地了解客户的需求 6 6 协调性有系统地提
26、供服务 7 4 完整性充分满足客户需求 9 6 平均分数：7 6 绩效考核工作表绩效考核工作表71 得分方向：检验员工下列服务 1=低 10=高 技巧方面的表现 乔安娜 吉姆吉姆 总分总分 II、团队服务技巧 尊敬及礼貌（接触）6 8 了解别人的需要（了解）7 7 自愿参加（参与）8 8 接受并体谅他人的需要（共鸣）8 7 愿意共享资讯（授权）8 5 贯彻始终（奉献）5 5 平均分数：7 7 III、服务能力技巧 准时上下班，不旷工 6 7 有效利用金融及物质资源 6 6 平均分数：6 6.5 72 得分方向：检验员工下列服务 1=低 10=高 技巧方面的表现 乔安娜 吉姆吉姆 总分总分 IV
27、、技术服务技巧 技巧1：7 8 技巧2：7 8 技巧3：7 8 技巧4：技巧5：平均分数：7 8 （以上各项目总分除以4）总 分：V、评语VI、改善约定VII、签名7773以评估作为带动积极效益的手段赖利的故事（p152）不可采取双重标准。在一开始就建立积极而坦诚的绩效考核关系是非常重要的。定期告诉员工他们有些什么样的改变，并对他们的改变进行评估。74 得分方向：检验员工下列服务 1=低 10=高 技巧方面的表现 客户 员工员工 团队团队 I、客户服务技巧 责任感提供能满足客户需要的服务，不 8 6 8 因为个人或公司问题而影响对客户的服务 及时性迅速回应客户需求 6 6 7 敏锐性给予情感上
28、的支持，并表示体谅 7 4 8 正确性全面且正确地了解客户的需求 8 7 8 协调性有系统地提供服务 5 5 5 完整性充分满足客户需求 7 4 9 平均分数：7 5 7.5赖利的组织绩效考核工作表赖利的组织绩效考核工作表客户、员工、及领导团队评分摘要客户、员工、及领导团队评分摘要75 得分方向：检验员工下列服务 1=低 10=高 技巧方面的表现 客户 团队团队 员工员工 II、团队服务技巧 尊敬及礼貌（接触）8 7 8 了解别人的需要（了解）7 5 7 自愿参加（参与）6 5 9 接受并体谅他人的需要（共鸣）7 6 7 愿意共享资讯（授权）8 8 8 贯彻始终（奉献）7 6 8 平均分数：7
29、 6 7.5III、服务能力技巧 准时上下班，不旷工 8 7 8 有效利用金融及物质资源 6 5 7 平均分数：7 6 7.576 得分方向：检验员工下列服务 1=低 10=高 技巧方面的表现 客户 员工 团队团队 IV、技术服务技巧 平均分数：7 8 9 （以上各项目总分除以4）总 分：V、评语VI、改善约定VII、签名76877谈判者（谈判者（NegotiatorNegotiator）坐牛团结苏族各部落抵抗美军侵略的故事（p159）78谈判者的角色谈判者的角色79技术需求问题：解决方案是否 能达到预期成 果及成本目标？策略需求问题：解决方案将如 何引领我们达 成应达成的目标？使用者需求：问
30、题：解决方案将如 何为我服务？社会需求：问题：解决方案对文化 的支援能力如何？客户需求分析方块客户需求分析方块技巧技巧1：客户需求分析：客户需求分析80确定技术需求的脚本（p168）技术需求牵涉到的是可计算的执行及成本问题。技术谈判者在谈判过程中扮演着守门员的角色。确定客户技术需求的基本策略，是要由谈判者虚心 承认技术需求的重要性，并主动提出这些需求。81确定使用者需求脚本（p169）使用者需求牵涉到产品或服务的实际用途。提出使用者需求的客户往往负有营运服务及生 产方面的直接责任。谈判者必须在使用者的个人成就及特定解决方 案之间建立直接的联系管道。82确定策略需求脚本（p171）策略需求牵涉到
31、特定解决方案是否能对完成任务及组织发 展提供助益的问题。提出策略性需求的人对于与谈判有关的财务决策通常具有 直接影响力，同时有权对于不同的意见做最后定夺。策略谈判者会从潜在的投资报酬率观点来思索事情，而投 资报酬率的高低则需视计划能否达成公司策略目标而定。83确定社会需求脚本（p172）社会需求牵涉到价值观及人际关系方面的文化问题。“这些方案对于我们对客户及服务客户者的生活品质 会造成什么影响？”“这些方案对于我们对他人的奉献及我们日后执行任 务的能力有和意义？”84技巧技巧2：共识谈判准则：共识谈判准则共识谈判准备共识谈判准备8586劳资交涉过程中的共识谈判脚本（p177）87建立共识华特的
32、故事（p182）技术需求者：米尔迪斯符合规格吗？需要多少成本？策略需求者：塔玛拉解决方案如何引领我们达成应达成的目标？使用者需求者：艾斯尔解决方案如何为我服务？社会需求者：阿比解决方案对文化的支援我们的员工？华特的客户需求分析方块华特的客户需求分析方块88治疗者治疗者林肯盍茨堡演说的故事（p189）89治疗者的角色治疗者的角色90技巧技巧1 1：治疗需求分析：治疗需求分析I、行为指标、行为指标 不分享 慌张 组织能力差 时间管理能力差 侵略性行为 无法集中注意力 健忘 反应慢 思绪混乱 不认同/好争端执行能力差粗心迟到/缺席与人隔阂说谎优柔寡断拖延自我批判/自责懒惰指责他人91II、生理指标、
33、生理指标 不快乐 挫折感 愤怒/激动 鄙视 绝望 悲观 对问题抱持先入为主的观念 感觉压力沉重 无助 罪恶感 无精打采 冷漠 令人担心 刻板无弹性 否定III、态度指标、态度指标 头疼 反胃 行动笨拙 头晕 容易疲劳IV、可能症状、可能症状 焦虑 压抑 依赖或癖好 其他：严重生理疾病 严重心理疾病 生活发生重大变化92诊断脚本玛丽的故事（p196）93技巧技巧2：治疗准则表：治疗准则表949596治疗准则脚本（p200）97治疗整个组织查理斯的故事（p208）工作领导人必须先下定决心，然后展现执著，并且把思考 方向完全集中在受创最重的心理及生理伤口上。98保护者（保护者（ProtectorPr
34、otector）艾丽娜罗斯福的故事（p215）99保护者的角色保护者的角色100技巧技巧1：危机评估准则：危机评估准则101102危机评估脚本（p223）103技巧技巧2：冲突管理准则：冲突管理准则104105冲突管理脚本（p233）106保护消费者公司希里的故事（p240）107增效者（SynthesizerSynthesizer）杰斐逊的故事（p249）108增效者的角色增效者的角色109协力合作合作自我改善整合远景及现实增效作用崩溃被动否定逃避不连接感觉很好适应接受安全较小冲击危机感敌对否定反应过度改革选项技巧技巧1：诊断改革机会：诊断改革机会110选择改革脚本（p256）111技巧技巧2：自我改善的七步骤准则：自我改善的七步骤准则112113114创造增效作用西泽西公司的改革脚本（p261）115协力合作的脚本山姆的故事（p268）116