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1、管理干部如何领导教导部属补充资料管理大师约翰科特（John P.Kotter）说，领导与管理不同，管理在于克服复杂情境，领导则在于因应变革，取得成功的方法是，80%靠领导，20%靠管理。干部职责1.干部的立场干部的立场2.干部与一般职员之差异干部与一般职员之差异3.干部四大任务干部四大任务4.七大能力七大能力干部的立场主 管上司客户部属同事辅佐建议服 务协调配合教育统御干部与一般职员之差异工作方式工作计划工作命令工作执行工作责任人事考绩透过部属配合上级自行拟订发出命令设法使属员容易工作使全体属员工作负责以属员所完成之成果为准自己从事按照计划接受命令自己直接动手对自己工作负责自己表现为准职位项目
2、 干 部一 般 职 员干部四大任务改改 善善人群关系人群关系教教 育育 管管 理理P.P.D.D.C.C.A.A.H.R.目目 标标干部七大能力1.达成目标的能力达成目标的能力-责任感责任感2.运用组织的能力运用组织的能力-协调性协调性3.寻求方法的能力寻求方法的能力-创造性创造性4.传达意思的能力传达意思的能力-示范性示范性5.激励部属的能力激励部属的能力-关怀心关怀心6.培育部属的能力培育部属的能力-教育教育7.自我革新的能力自我革新的能力-进修进修领导统御1.领导部属之前要先辅佐上司领导部属之前要先辅佐上司2.如何辅佐上司如何辅佐上司3.了解部属了解部属4.命令的四种方式命令的四种方式5
3、.鼓励与责备效果之差异鼓励与责备效果之差异6.领导方程式领导方程式7.结论结论如何辅佐上司n了解上司的处境了解上司的处境n改变自己比改变上司来得快改变自己比改变上司来得快n随时提供详细记录资料随时提供详细记录资料n完整的提出计划完整的提出计划n有了请求委婉提出徵求指示有了请求委婉提出徵求指示n接受工作命令贯彻始终接受工作命令贯彻始终n一有错误自动报告一有错误自动报告n上司有了好主意时要表示敬意上司有了好主意时要表示敬意n诚心诚意携手合作谋求对策诚心诚意携手合作谋求对策n尽量与上司家庭间来往尽量与上司家庭间来往了解部属1.员工个别谈话员工个别谈话2.家庭访问多沟通家庭访问多沟通3.多发挥部署的优
4、点多发挥部署的优点4.并肩作战并肩作战5.特别了解到员工的个性兴趣与私生活特别了解到员工的个性兴趣与私生活命令的四种方式1.直接命令式直接命令式:紧急时、严格控制时紧急时、严格控制时2.请托法请托法:一般工作、非对方任务时一般工作、非对方任务时3.暗示法暗示法:水准高时、自动自发时水准高时、自动自发时4.徵召法徵召法:危险工作时、艰难工作时危险工作时、艰难工作时领导方程式n责备责备2+2+赞赏赞赏3+3+教育教育5=5=培育人才培育人才结论1.对事要冷静严谨对事要冷静严谨2.对人要温情对人要温情3.身教重于言教身教重于言教领导常见的四种迷思人人皆会成为领导者 不尽然领导者必能创造绩效 不全然
5、爬到顶的才是领导者 不必然 领导者是伟大的教练 很少见 今天吃的好、睡的也好今天吃的好、睡的也好未能好好吃未能好好吃(因为没钱因为没钱)、未能睡好未能睡好(没有工作没有工作)可以说出想说的话；可以说出想说的话；大家都是好同事，不大家都是好同事，不需彼此猜疑。需彼此猜疑。不能随便说话，会被贴不能随便说话，会被贴标签；不知道大家再想标签；不知道大家再想什么，有不安全的感觉。什么，有不安全的感觉。一起工作的人，是好伙伴。一起工作的人，是好伙伴。自己受大家的赏识。自己受大家的赏识。于团体中有不融洽的感觉。于团体中有不融洽的感觉。不能与大家融合在一起。不能与大家融合在一起。生理需要生理需要安全、安定的需
6、要安全、安定的需要社会性需要社会性需要自我的需要自我的需要自我实自我实现的需要现的需要自己的建议或行为，时常自己的建议或行为，时常受到上司采纳；自己的能受到上司采纳；自己的能力有所成长。力有所成长。上司能授予权限上司能授予权限自己所做的工作未受肯定。自己所做的工作未受肯定。自己的建议常被漠视。自己的建议常被漠视。上司未能授予权限上司未能授予权限自己的力量能在工作上发挥；自己的力量能在工作上发挥；满足于工作的成果；想行使满足于工作的成果；想行使权限，全力的工作。权限，全力的工作。自己的力量未能发挥；自己的力量未能发挥；如果能把能力反映在工作上如果能把能力反映在工作上就好。就好。马斯洛需求理论正确
7、反馈的五条原则1.保持积极性：采用保持积极性：采用三明治三明治的技巧，从良好的的技巧，从良好的旨意开始聊起，切入问题点，以充满鼓励和支持旨意开始聊起，切入问题点，以充满鼓励和支持的语句结束。的语句结束。2.快速行动：员工接受到正确反馈的速度越快，他快速行动：员工接受到正确反馈的速度越快，他们开始改正自己行为的速度也就越快。们开始改正自己行为的速度也就越快。3.个别地做出反馈：不要在众多的同事面前纠正员个别地做出反馈：不要在众多的同事面前纠正员工得错误。工得错误。4.个别地采取行动：个别地采取行动：5.一次一个观点：不要在一次反馈时提出好几个问一次一个观点：不要在一次反馈时提出好几个问题，有的员
8、工会认为你在故意挑剔，有的员工会题，有的员工会认为你在故意挑剔，有的员工会认为自己没有一件事情做对，有的员工更可能会认为自己没有一件事情做对，有的员工更可能会置之不理置之不理。1.1.从良好的意图开始你的谈话。从良好的意图开始你的谈话。2.2.确认需要更正的行动，指出这些行为可能带来的后果。确认需要更正的行动，指出这些行为可能带来的后果。3.3.当情况适宜时，问一些开放性的问题来引起对方的兴趣，当情况适宜时，问一些开放性的问题来引起对方的兴趣，以显示出你非常乐意听取员工的意见。问员工以显示出你非常乐意听取员工的意见。问员工这样做的这样做的理由是什么？理由是什么？或者或者那样做有什么原因呢那样做
9、有什么原因呢？，要乐，要乐于听取员工的解释。于听取员工的解释。4.4.表达出你的期望。指出对行为更正的积极效果，以鼓励员表达出你的期望。指出对行为更正的积极效果，以鼓励员工主动去实践。工主动去实践。5.5.问一些开放性的问题以引起员工的反应。问他们问一些开放性的问题以引起员工的反应。问他们你认为你认为怎么样？怎么样？或者或者对于这一点，你是怎么样想的？对于这一点，你是怎么样想的？6.6.传达出你的积极态度，你十分乐意与员工在一起工作，改传达出你的积极态度，你十分乐意与员工在一起工作，改进他们的工作表现，为他们提供培训以帮助他们纠正自己进他们的工作表现，为他们提供培训以帮助他们纠正自己的不妥行为
10、。的不妥行为。有效地作出纠正性反馈的六个步骤做出积极的反馈1.根据美国著名的心理学家威廉根据美国著名的心理学家威廉 詹姆斯的观点詹姆斯的观点人性最深层的需求是渴望备赞赏人性最深层的需求是渴望备赞赏人性最深层的需求是渴望备赞赏人性最深层的需求是渴望备赞赏2.寻找一些机会表达出对员工的赞赏，要做到：寻找一些机会表达出对员工的赞赏，要做到：迅速果断迅速果断 内容具体内容具体 态度诚恳态度诚恳领导者引导讯息对焦的方法1.我看得出来你很生气，但我不知道这究竟是怎么我看得出来你很生气，但我不知道这究竟是怎么一回事？一回事？2.我晓得只要你一看到他就变得十分烦躁，但我还我晓得只要你一看到他就变得十分烦躁，但
11、我还是不了解，他究竟做了什么事，让你这么生气。是不了解，他究竟做了什么事，让你这么生气。3.你说你工作很不愉快，你是否愿意告诉我，办公你说你工作很不愉快，你是否愿意告诉我，办公室里发生了什么事情，以及什么因素使你不愉快。室里发生了什么事情，以及什么因素使你不愉快。（1）引导对方说出经验的示例（2）引导对方说出行为的示例1.二个星期前，年终考绩报告出来了，你说你觉得二个星期前，年终考绩报告出来了，你说你觉得轻松了不少，因为结果还算理想，只是比老王稍轻松了不少，因为结果还算理想，只是比老王稍差，你觉得有点沮丧，因此生活变得较杂乱，告差，你觉得有点沮丧，因此生活变得较杂乱，告诉我你最近都在做什么？诉
12、我你最近都在做什么？2.当总经理把你的报表丢回你的桌上之后，你做了当总经理把你的报表丢回你的桌上之后，你做了什么？或想做什么？什么？或想做什么？（3）引导对方说出感受的示例1.你暗中发现他获得你失去的工作，你怀疑这是你暗中发现他获得你失去的工作，你怀疑这是因为你是女性。可以想象得到，在过去的一星因为你是女性。可以想象得到，在过去的一星期，你内心的感受一定十分复杂，愿不愿意说期，你内心的感受一定十分复杂，愿不愿意说出来呢？出来呢？2.当你的主管当着其它同事的面指责你的错误时，当你的主管当着其它同事的面指责你的错误时，你呆在那里不知道怎么办，我想你的感觉可能你呆在那里不知道怎么办，我想你的感觉可能
13、相当尴尬难堪吧？相当尴尬难堪吧？领导者常犯的七项恶习 成为为领导者领导者后，工作的内容必须改变。如果后，工作的内容必须改变。如果领导者领导者与部属做与部属做同样的工作，就不是称职的同样的工作，就不是称职的领导者领导者。部属可以处理的工作，应该分配给部属做，同时要求部属必属可以处理的工作，应该分配给部属做，同时要求部属必须报告，以便确认工作的结果。须报告，以便确认工作的结果。上司也想知道自己的工作成果，即使上司不催促，也要主动司也想知道自己的工作成果，即使上司不催促，也要主动报告。报告。1.1.认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属。认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属。结果结果事务过
14、多，被工作追得团团转。事务过多，被工作追得团团转。2.2.以自己的方法来处理事情。以自己的方法来处理事情。结果结果无法标准化，定型化，效率不佳。无法标准化，定型化，效率不佳。3.3.没有明确地公布工作时间、地点及承办者。没有明确地公布工作时间、地点及承办者。结果结果本人不在时部属一筹展，无法进行工作。本人不在时部属一筹展，无法进行工作。4.4.身为身为领导者领导者却不知要做什么工作。却不知要做什么工作。结果结果无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出。洞百出。5.5.认为接受权限后就不须报告，因此从不报告及联络。认为接受权限后就不须报告，因此从不报告及
15、联络。结果结果直属上司无法得知工作结果，必生不安不敢直属上司无法得知工作结果，必生不安不敢再委以重任。再委以重任。6.6.认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作。认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作。结果结果一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升。业绩始终无法提升。7.7.认为认为领导者领导者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到领导者领导者的责任。的责任。结果结果变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理变成没有自主性、缺乏
16、判断力的机器人管理者。者。领导者如何圆满达成工作 1.年度业务计划表（旬别年度行事预定表年度业务计划表（旬别年度行事预定表/每月每月.每每日行事预定表）日行事预定表）2.月份事务计划表月份事务计划表3.每日的行动计划表每日的行动计划表4.短期业务的日程表短期业务的日程表5.管理业务的查核表管理业务的查核表6.达成目标的管理表达成目标的管理表7.日常业务用的查核表日常业务用的查核表8.查核业务用的检讨表查核业务用的检讨表9.改善浪费习惯性查核表改善浪费习惯性查核表10.加强沟通用的查核表加强沟通用的查核表11.提高会议效果用的计划表提高会议效果用的计划表12.提高会议效率的会议记录提高会议效率的
17、会议记录13.鼓励部属提案用的提案单鼓励部属提案用的提案单14.事前沟通的注意事项事前沟通的注意事项15.收集情报用的查核表收集情报用的查核表16.月份业务报告表月份业务报告表17.使各种活动圆满达成的查核表使各种活动圆满达成的查核表 处理员工不满的方式很多时候很多时候,单用理智的方式并不能圆满的解决员工的单用理智的方式并不能圆满的解决员工的不满不满.处理时应注意以下各点处理时应注意以下各点:1.工作进行中员工提出不满时工作进行中员工提出不满时 -约个时间至无约个时间至无人打搅的地方解决人打搅的地方解决.2.处理员工不满时处理员工不满时,如为个人问题如为个人问题,应避免第三者应避免第三者在场在
18、场.3.处理时应先安抚其情绪处理时应先安抚其情绪,避免马上进入主题避免马上进入主题.4.处理过程中声调处理过程中声调,表情表情,身体语言等避免刺激员工身体语言等避免刺激员工.5.凡事用征询的方式表达凡事用征询的方式表达.6.耐心聆听员工发舒出不满的整个事件耐心聆听员工发舒出不满的整个事件.7.确认员工不满的中心点确认员工不满的中心点,避免东拉西扯避免东拉西扯,反而制反而制造出更多的问题造出更多的问题.8.明确说出解决不满的处理方式明确说出解决不满的处理方式.(.(记得以征询方记得以征询方式提出式提出)9.如非短时间内所能决定如非短时间内所能决定,必须承诺在一定时间必须承诺在一定时间内给与解答内
19、给与解答.10.如非职权内所能决定的事如非职权内所能决定的事,也必须承诺在一定也必须承诺在一定时间内替其征询上级主管意见并给予回复时间内替其征询上级主管意见并给予回复.避免下属不满的做法1.使下属知道你对他们的期望使下属知道你对他们的期望2.下属表现的好与坏都能告诉他们下属表现的好与坏都能告诉他们3.相信工作的完成是大家的努力相信工作的完成是大家的努力4.相信下属的工作能力相信下属的工作能力5.必要时放下身段协助下属必要时放下身段协助下属6.将公司的现况告诉下属将公司的现况告诉下属7.将公司政策规章确实传达让下属明白将公司政策规章确实传达让下属明白执行绩效评核的原则1.尽量以结果取向来观查及记
20、录员工绩效尽量以结果取向来观查及记录员工绩效2.以相对的标准衡量比较及判断员工绩效以相对的标准衡量比较及判断员工绩效3.考绩不应是轮流的考绩不应是轮流的4.不可透露他人之考绩以搏取被考核者之认同不可透露他人之考绩以搏取被考核者之认同5.考绩不能被扭曲以讨好员工考绩不能被扭曲以讨好员工6.如确认考绩正确如确认考绩正确,并不一定要取得被考核者之认并不一定要取得被考核者之认同同领导的奥秘激励 1.1.领导的最高境界，在于让被领导者了解团队的目标，并领导的最高境界，在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，而自动自发、无怨无悔，共同且激发他们的工作热忱，而自动自发、无怨无悔，共同达成任务达
21、成任务2.2.大多数的领导人终其一生，只运用了约大多数的领导人终其一生，只运用了约 10%10%的激励才的激励才华华 3.3.要先激励别人前，先激励自己要先激励别人前，先激励自己4.4.知识知识 +动机动机 =力量力量 动机动机 =能力能力*努力努力 5.5.能力：能不能做？能力：能不能做？努力：愿不愿做？努力：愿不愿做？需求理论需求理论 6.6.可生成可生成交互力交互力 (1+1 2)(1+1 2)7.7.过度的压力可以让过度的压力可以让天才变白痴天才变白痴，适度的激励，却可，适度的激励，却可以让以让白痴变天才白痴变天才领导的奥秘激励 恐惧激励法恐惧激励法 惩戒惩戒 责骂、恐吓责骂、恐吓 降
22、级、降薪降级、降薪 革职革职 削权削权 冰冻不重用冰冻不重用诱因激励法诱因激励法 加薪加薪 奖金奖金 红利红利 特别津贴特别津贴 奖励性福利奖励性福利 分红入股分红入股人性激励法人性激励法 成就感成就感 被肯定被肯定 兴趣兴趣 责任与权力责任与权力 挑战性的环境挑战性的环境 荣誉荣誉依照马斯洛需求层次理论：现代人们最需要领导者给他们的激励是丰富的人性激励，足够的诱因激励及最少的恐惧激励处分工作执行步骤主要步骤如下：主要步骤如下：1.1.会谈前会谈前1.1.安排与员工的私人会谈。不要在公众场合宣布对员工安排与员工的私人会谈。不要在公众场合宣布对员工的处分。的处分。2.2.做好会前的准备工作，备足
23、相关事件的资料，弄清要做好会前的准备工作，备足相关事件的资料，弄清要提问的问题，查看以往的处理惯例记录。提问的问题，查看以往的处理惯例记录。2.2.会谈中会谈中1.1.若员工事先并不了解会谈的目的，应解释清楚。若员工事先并不了解会谈的目的，应解释清楚。2.2.告知其表现与公司规定的差异。告知其表现与公司规定的差异。3.3.向员工陈述公司的处分管理方针，并告知已采取的或向员工陈述公司的处分管理方针，并告知已采取的或即将采取的处分措施。即将采取的处分措施。4.4.使员工有机会对提出的问题作出回答，对其行为进行使员工有机会对提出的问题作出回答，对其行为进行解释或辩解。解释或辩解。5.5.对员工的辩解
24、表示理解并保证加以考虑。对员工的辩解表示理解并保证加以考虑。6.6.告诉员工你期望他告诉员工你期望他/她能改变其行为。举例并提出建议她能改变其行为。举例并提出建议 7.7.表达你对其能力的信任并相信他表达你对其能力的信任并相信他/她能改变其行为。她能改变其行为。8.8.确认员工已了解问题的所在并能改变其行为。确认员工已了解问题的所在并能改变其行为。9.9.告知员工你会将会谈内容记录在案。告知员工你会将会谈内容记录在案。10.10.向员工再一次保证你很希望再与其共同工作。向员工再一次保证你很希望再与其共同工作。3.3.会谈后会谈后1.1.整理总结会谈纪要。整理总结会谈纪要。2.2.一旦决定给予书
25、面警告，应确保员工签署相关文件。一旦决定给予书面警告，应确保员工签署相关文件。3.3.员工应在会谈的第二天接到会谈机要及处分决定的副本。员工应在会谈的第二天接到会谈机要及处分决定的副本。4.4.若员工有其它上级，他们也应接到会谈机要及处分决定若员工有其它上级，他们也应接到会谈机要及处分决定的副本。并强调该文件属于保密性文件，不得向他人传的副本。并强调该文件属于保密性文件，不得向他人传阅。阅。5.5.监督员工的行为表现，以确保问题已得到纠正。监督员工的行为表现，以确保问题已得到纠正。附录目标意识 1.1.你，为何而生？你，为何而生？2.2.你，为何而工作？你，为何而工作？3.3.你，为什幺从事现
26、在的工作？你，为什幺从事现在的工作？4.4.你，希望有什幺成就？你，希望有什幺成就？5.5.你，想何时成家？你，想何时成家？6.6.你，想有多少储蓄？你，想有多少储蓄？7.7.你，想为社会做何贡献？你，想为社会做何贡献？8.8.你，想在世上留下什幺成绩？你，想在世上留下什幺成绩？9.9.你，想活到几岁？你，想活到几岁？10.10.本日的目标是什幺？本日的目标是什幺？11.11.本周的目标是什幺？本周的目标是什幺？12.12.本月的目标是什幺？本月的目标是什幺？13.13.本年的目标是什幺？本年的目标是什幺？改变自我的十种基本心态 1.1.要成为公司的资产而不是负债或工具。要成为公司的资产而不是
27、负债或工具。2.2.严师出高徒，年少慎选师父，若要功夫深，就要铁杵磨严师出高徒，年少慎选师父，若要功夫深，就要铁杵磨成绣花针。不要认为只要跟随轻松、随便、甚至可以混成绣花针。不要认为只要跟随轻松、随便、甚至可以混水摸鱼的主管做事，就是幸运的事。刚开始可能觉得工水摸鱼的主管做事，就是幸运的事。刚开始可能觉得工作轻松愉快，几年下来会觉得空无一物。作轻松愉快，几年下来会觉得空无一物。3.3.学习负责任，主管及老板才会托付重任。学习负责任，主管及老板才会托付重任。4.4.做一个招来运气，而不是等待运气的人。每一个成功的做一个招来运气，而不是等待运气的人。每一个成功的人士，先前的运气或立足环境可能相当恶
28、劣，但他们乐人士，先前的运气或立足环境可能相当恶劣，但他们乐观、进取、行动、耐性的态度，终能获致成功。人只要观、进取、行动、耐性的态度，终能获致成功。人只要努力耕耘，聚集人气，就有成功的机会。努力耕耘，聚集人气，就有成功的机会。5.5.积极接近成功人物，减少摸索的时间。积极接近成功人物，减少摸索的时间。6.6.抱怨只会让自己颓丧，打倒自己。抱怨只会让自己颓丧，打倒自己。7.7.不要只做薪水份内的工作，否则永远升不了官。不要只做薪水份内的工作，否则永远升不了官。8.8.寻找最适合自己，而不是最好的工作或行业。寻找最适合自己，而不是最好的工作或行业。9.9.只问耕耘，不问收获，凡事只求全力以赴，尽
29、力而为。只问耕耘，不问收获，凡事只求全力以赴，尽力而为。10.10.凡事没有所谓的理所当然，必须随时心存感激。凡事没有所谓的理所当然，必须随时心存感激。自我管理的二十种基本原则 1.1.懂得自我管理。懂得自我管理。2.2.察言观色，勿掉入办公室的政治圈。察言观色，勿掉入办公室的政治圈。3.3.拒绝加入办公室里互吐苦水的牢骚会。拒绝加入办公室里互吐苦水的牢骚会。4.4.多与热爱工作、人缘佳的成功人物接近。多与热爱工作、人缘佳的成功人物接近。5.5.善用时间管理，排定每天工作的优先顺位。善用时间管理，排定每天工作的优先顺位。6.6.尊重每个职务角色扮演的重要性。尊重每个职务角色扮演的重要性。7.7
30、.凡事对事不对人，处事公平合理。凡事对事不对人，处事公平合理。8.8.勇于挑战别人不愿做的事。勇于挑战别人不愿做的事。9.9.用沟通代替谈判。用沟通代替谈判。10.10.有错即改，并立即向相关者致歉。有错即改，并立即向相关者致歉。自我管理的二十种基本原则11.11.广结善缘，建立良好的人际关系。广结善缘，建立良好的人际关系。12.12.尽善尽美，让经手的每一件事尽量完善。尽善尽美，让经手的每一件事尽量完善。13.13.避免自己做了无知的传声筒。避免自己做了无知的传声筒。14.14.该与不该应有分寸。该与不该应有分寸。15.15.小心眼、大嘴巴是办公室的讨厌鬼。小心眼、大嘴巴是办公室的讨厌鬼。16.16.公私分明，尽量不让私事影响公事。公私分明，尽量不让私事影响公事。17.17.拒绝利诱，明哲保身。拒绝利诱，明哲保身。18.18.保持永远的新鲜度。保持永远的新鲜度。19.19.培养中性人格。培养中性人格。20.20.健康的身体。健康的身体。