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1、第八讲第八讲 领导理论与领导艺术领导理论与领导艺术1本讲主要内容本讲主要内容一、领导概述一、领导概述二、领导特质理论二、领导特质理论三、领导行为理论三、领导行为理论四、领导权变理论四、领导权变理论五、领导理论的前沿发展五、领导理论的前沿发展六、领导艺术六、领导艺术2一、领导概述一、领导概述 1、领导的概念、领导的概念领导是指导和影响个体、群体或组织在一定条件领导是指导和影响个体、群体或组织在一定条件下实现目标的行为过程。实施指导的是领导者，下实现目标的行为过程。实施指导的是领导者，接受指导的是被领导者。接受指导的是被领导者。32、领导与管理的区别、领导与管理的区别（1）领导重在激励，管理重在控
2、制）领导重在激励，管理重在控制（2）领导重在软权力的运用，管理依靠硬权力）领导重在软权力的运用，管理依靠硬权力（3）领导更多的是一种艺术，管是一种科学）领导更多的是一种艺术，管是一种科学（4）领导是追求变革变化，管理追求秩序）领导是追求变革变化，管理追求秩序（5）领导关注决策决断，而管理是关注执行，落实）领导关注决策决断，而管理是关注执行，落实（6）领导的特点是个性化的，管理是共性的）领导的特点是个性化的，管理是共性的 4(1)有的人可能既是管理者又是领导者；(2)有的人可能不是管理者却是领导者（如非正式组织的领导者）；(3)也可能有的人是管理者但不是领导者3、领导者与管理者的关系、领导者与管
3、理者的关系5*领导是一种影响力，体现了人与人之间的关领导是一种影响力，体现了人与人之间的关系。系。*领导是一种特殊的领导是一种特殊的“投入投入”与与“产出产出”。*领导是领导者、被领导者与客观环境的函数。领导是领导者、被领导者与客观环境的函数。领导领导=f f（领导者领导者被领导者被领导者环境）环境）领导的本质：领导的本质：组织成员的追随与服从组织成员的追随与服从4、领导的特点、领导的特点6（1 1）指挥作用）指挥作用。（2 2）协调作用。）协调作用。（3 3）激励作用。）激励作用。5、领导的作用、领导的作用76、领导理论的变迁、领导理论的变迁l了解领导者与非领导者相比具有哪些人格特质。了解领
4、导者与非领导者相比具有哪些人格特质。l试图以领导所采取的行为解释领导的有效性。试图以领导所采取的行为解释领导的有效性。l运用权变的模型对领导的有效性进行研究。运用权变的模型对领导的有效性进行研究。l领导理论的前沿发展领导理论的前沿发展8二、领二、领导特质理论导特质理论研究领导者与非领导者相比应具备的特质和特点。9领导特质理论的研究概况领导特质理论的研究概况1.早期的领导特质研究列出了近80种领导特质，但不同的研究结论各异。2.当代的领导特质研究l大五人格中外倾性、责任心和经验开放性是重要的领导特质l情绪智力101、俄亥俄州立大学的双维领导论、俄亥俄州立大学的双维领导论l创立结构：创立结构：指把
5、重点直接放在完成组织绩效上的领导指把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领导行为。目标的实现。这是重视任务的领导行为。l关怀体谅：关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级
6、沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。人际关系的领导行为。三、领导行为风格理论三、领导行为风格理论11关怀体谅高低创立结构高低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀俄亥俄的双维结构模型12双高假设双高假设高关怀体谅高创立结构成功的领导132、密执安大学的领导行为研究、密执安大学的领导行为研究l l生产导向生产导向生产导向生产导向 强调工作的技术或任务事项，领导者关心的是群体任务完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。l l员工导向员工导向员工导向员工导向 重视人际关系，总会考虑下属的个人兴趣，并承认人和人之间
7、存在差异。143、布莱克和莫顿的管理方格理论 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1.19.11.99.95.59.91.95.51.19.1对员工的关心程度低高对生产的关心程度低高1 2 3 4 5 6 7 8 915四、领导权变理论四、领导权变理论基本原理：基本原理：与行为与行为风格论不同，权变理论认为不应有能风格论不同，权变理论认为不应有能适应于一切情境的唯一最佳的领导风格，而认为适应于一切情境的唯一最佳的领导风格，而认为各种领导风格在相对应的不同情境中都有效。各种领导风格在相对应的不同情境中都有效。16领导权变理论的内容领导权变理论的内容1.1.费得勒权变模型费得勒权变模型2.2.领导
8、的情景理论领导的情景理论3.3.领导者领导者成员交换理论成员交换理论4.4.目标目标目标目标路径理论路径理论路径理论路径理论5.5.领导者领导者参与模型参与模型171、费德勒的权变理论、费德勒的权变理论有效的群体绩效取决于两个因素的合理匹配：有效的群体绩效取决于两个因素的合理匹配：领导者的风格以及领导者对情景的控制程度领导者的风格以及领导者对情景的控制程度18费德勒的权变理论的内容费德勒的权变理论的内容（1）领导风格的诊断）领导风格的诊断（2）领导情景有理性的确定）领导情景有理性的确定（3）领导风格与领导情景的匹配）领导风格与领导情景的匹配19（1）领导风格的诊断(LPC量表)指导语指导语:回
9、回想想一一下下你你自自己己最最难难共共事事的的一一位位同同事事，他他可可以以是是现现在在和和你你共共事事的的，也也可可以以是是过过去去曾曾经经和和你你共共过过事事的的。他他不不一一定定是是你你最最不不喜喜欢欢的的人人，只只是是在在工工作作中中最最难难相相处处的的人人。请请你你描描述述一一下下对对你你来来说说，他他是是什什么么样样子子的的。请请利利用用下下列列16对对意意义义截截然然相相反反形形容容词词来来描描述述他他。每每对对形形容容词词间间分分成成8个个等等级级，除除有有这这对对形形容容词词所所代代表表的的极极端端情情况况外外，还还有有一一些些中中间间状状态态，请请你你圈圈出出最最能能代代表
10、表你你要要描描述述的的那那个个人人真真实实情情况况的等级数。的等级数。20令人愉快得1-2-3-4-5-6-7-8 令人不愉快的友好的 1-2-3-4-5-6-7-8 不友好的随和的 1-2-3-4-5-6-7-8 不随和的乐于助人的1-2-3-4-5-6-7-8 使人泄气的冷淡的 1-2-3-4-5-6-7-8 热情的紧张的 1-2-3-4-5-6-7-8 轻松的疏远的 1-2-3-4-5-6-7-8 密切的冷若冰霜的1-2-3-4-5-6-7-8 温暖人心的 易合作的 1-2-3-4-5-6-7-8 不好合作的 支持的 1-2-3-4-5-6-7-8 敌意的讨厌的 1-2-3-4-5-6-
11、7-8 有趣的爱争执的 1-2-3-4-5-6-7-8 和谐的自信的 1-2-3-4-5-6-7-8 优柔寡断的效率高的 1-2-3-4-5-6-7-8 效率低的低沉阴郁的1-2-3-4-5-6-7-8 兴高采烈的开诚布公的1-2-3-4-5-6-7-8 怀有戒心的21（1）上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下 属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及 领导者对下属的吸引力。领导者对下属的吸引力。（2）任务结构性：工作任务的程序化程度。任务结构性：工作任务的程序化程度。（3）岗位
12、职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各 方面支持的程度。方面支持的程度。（2）领导情境有利性的确定）领导情境有利性的确定22（3）费德勒的权变领导理论模型）费德勒的权变领导理论模型好不好高低高低 大 小 大 小 大 小 大 小 1 2 3 4 5 6 7 8最有利情境最有利情境中等有利情境中等有利情境最不利情境最不利情境任务行为关系行为高高 工工作作绩绩效效低低上下级关系上下级关系任务结构性任务结构性岗位职权岗位职权情境情境23费德勒的理论在实践中的应用费德勒的理论在实践中的应用（1）改变工作情境（改善上下级关系、明确目标改变工作情境（改善
13、上下级关系、明确目标与程序以提高结构性和赋予更大职权）以适应对与程序以提高结构性和赋予更大职权）以适应对应的领导风格。应的领导风格。（2）把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去，使风格和情境实现良好匹配。去，使风格和情境实现良好匹配。24对费德勒模型的评价对费德勒模型的评价l大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了十大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了十分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问题。分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问题。（1）对对LPC的实质还存在争议；的实质还存在争议；（2）有些领导者的有些领导者的LPC分数
14、并不稳定；分数并不稳定；（3）对权变变量的评估过于复杂、困难。对权变变量的评估过于复杂、困难。252、领导的情景理论、领导的情景理论l领导过程的有效性与下属的成熟度密切相关，领领导过程的有效性与下属的成熟度密切相关，领导者应根据下属成熟度的不同，灵活采取不同的导者应根据下属成熟度的不同，灵活采取不同的领导方式，才能取得较好的领导效果。领导方式，才能取得较好的领导效果。26情景因素情景因素-下级成熟度下级成熟度l下级成熟度的概念下级成熟度的概念 个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，即有成就个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，即有成就感，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过一定的感，有负
15、责任的意愿和能力，有工作经验和受过一定的教育等。教育等。l下级成熟度的发展 不成熟 初步成熟 比较成熟 成熟27情境理论所使用的领导维度情境理论所使用的领导维度任务行为：任务行为：领导者用单向沟通方式指示下属干什么，领导者用单向沟通方式指示下属干什么，在何时、何地，用什么方法完成所交给在何时、何地，用什么方法完成所交给 的任务。的任务。关系行为：关系行为：领导者用双向沟通的方式来指导下属，并领导者用双向沟通的方式来指导下属，并 照顾职工的福利。照顾职工的福利。28领导风格类型领导风格类型1.指示（高任务指示（高任务低关系）：低关系）：领导告诉下属干什么、怎领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地
16、去干，强调指导性行为。么干以及何时何地去干，强调指导性行为。2.推销（高任务推销（高任务高关系）：高关系）：领导者同时提供指导性行领导者同时提供指导性行为与支持性行为。为与支持性行为。3.参与（低任务参与（低任务高关系）：高关系）：领导者与下属共同决策，领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。4.授权（低任务授权（低任务低关系）：低关系）：领导者提供极少的指导与领导者提供极少的指导与支持。支持。29领导情景理论模型领导情景理论模型指示指示指示指示高任务低关系高任务高关系推销推销推销推销高任务低关系参与参与参与参与高任务低关系授权授权授权
17、授权高低重关系低高重任务高高高高低低低低职工成熟度职工成熟度1指示指示指示指示推销推销推销推销参与参与参与参与授权授权授权授权高任务高任务低关系低关系高任务高任务高关系高关系低任务低任务高关系高关系低任务低任务低关系低关系234303、领导者成员交换理论（LMX）l领导者根据与每一下级关系的亲疏和印象的好恶而施领导者根据与每一下级关系的亲疏和印象的好恶而施以不同风格的领导。这种关系分为两类：以不同风格的领导。这种关系分为两类：（1）圈内的自己人关系。）圈内的自己人关系。（2）圈外的非自己人的关系。）圈外的非自己人的关系。31l这种圈内、圈外的关系，往往在上、下级接触的早期这种圈内、圈外的关系，
18、往往在上、下级接触的早期便会形成，而且一旦建立，不易改变。便会形成，而且一旦建立，不易改变。l领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：态度或个性特点与领导者相似，比圈外人有更高的能态度或个性特点与领导者相似，比圈外人有更高的能力，具有外向性的个性特点。力，具有外向性的个性特点。圈内圈外关系的形成圈内圈外关系的形成324、目标路径理论l目标目标路径理论的概念路径理论的概念 豪斯（豪斯（R.House）以期望以期望效价理论为基础，认为领效价理论为基础，认为领导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途径的认识。导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途
19、径的认识。有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下属清理有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下属清理实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属。实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属。33领导行为有效性的基础l领导的行为能否为下级所接受，就看他们是否认为这些领导的行为能否为下级所接受，就看他们是否认为这些行为能直接满足他们的需要或有助于他们未来需要的满行为能直接满足他们的需要或有助于他们未来需要的满足。领导行为对下级产生激励作用的条件：足。领导行为对下级产生激励作用的条件：（1）能否向下级提供做出高绩效所需的指导、培训与支持，）能否向下级提供做出高绩效所需的指导、培训与支持，以充实他们的环境。以
20、充实他们的环境。（2）这些行为能否使下级需要的满足跟他们的工作绩效挂）这些行为能否使下级需要的满足跟他们的工作绩效挂钩。钩。34领导风格类型l指示型：给下级制定计划，并给予指导。l支持型：给予下属关怀和同情。l参与型：征询下级建议，并在决策时予以考虑。l成就激励型：鼓励下属接受挑战性工作，并对下属表示信任。35影响领导效能的权变变量l下属控制范围之外的环境：任务的结构、正式权力系统、工作群体等；l下属个性特点：控制点、经验、能力、受教育程度等36路径路径目标理论模型目标理论模型37领导风格的选择领导风格的选择l面临结构模糊的任务或压力较大时，指示型领导会带来更高的满意面临结构模糊的任务或压力较
21、大时，指示型领导会带来更高的满意度。度。l当任务是结构化的时候，支持型领导会得到比较高的绩效和满意度。当任务是结构化的时候，支持型领导会得到比较高的绩效和满意度。l对能力强或经验丰富的员工而言，指示型领导被视为累赘。对能力强或经验丰富的员工而言，指示型领导被视为累赘。l组织的正式权力系统越完善、越官僚化，领导者越应采取支持型领组织的正式权力系统越完善、越官僚化，领导者越应采取支持型领导风格。导风格。l当工作群体内部有激烈冲突时，指示型领导会产生高的员工满意度。当工作群体内部有激烈冲突时，指示型领导会产生高的员工满意度。l内控型员工更适合接受参与型领导。内控型员工更适合接受参与型领导。l外控型员
22、工对指示型领导更满意。外控型员工对指示型领导更满意。l当任务结构不清时，成就取向型领导会提高下属期望水平，使他们当任务结构不清时，成就取向型领导会提高下属期望水平，使他们坚信努力必然会带来成功的工作绩效。坚信努力必然会带来成功的工作绩效。385、领导者参与模型l l领导者领导者领导者领导者参与模型中的领导风格参与模型中的领导风格参与模型中的领导风格参与模型中的领导风格1.独裁独裁A：2.独裁独裁A：3.磋商磋商C：4.磋商磋商C：5.群体决策群体决策G：39l l领导者领导者领导者领导者参与模型中的权变因素参与模型中的权变因素参与模型中的权变因素参与模型中的权变因素 1.质量要求：质量要求：决
23、策质量的好坏会造成对后果的重大影响吗？决策质量的好坏会造成对后果的重大影响吗？2.领导者的信息：领导者的信息：领导者掌握的情况足以制定高质量决策吗？领导者掌握的情况足以制定高质量决策吗？3.问题结构：问题结构：问题的结构性强吗？问题的结构性强吗？4.承诺的重要性：承诺的重要性：下级是否接受此决策对顺利贯彻执行重要吗？下级是否接受此决策对顺利贯彻执行重要吗？5.承诺的可能性：承诺的可能性：如果领导独自决策，预计下属会接受吗？如果领导独自决策，预计下属会接受吗？6.目标一致型：目标一致型：在解决此问题时，下级与领导的目标一致吗？在解决此问题时，下级与领导的目标一致吗？7.下属的冲突：下属的冲突：所
24、看中的方案会引起下级相互间的矛盾吗？所看中的方案会引起下级相互间的矛盾吗？40 领导者决策树模型领导者决策树模型领导者决策树模型领导者决策树模型 决策质量影响大否（1）领导人掌握情况完全否 （2）问题的结构性强否 （3）下级的接受对后果影响大否 （4）预计下级会接受否 （5）下级与组织目标一致否 （6）决策会引起下级相互矛盾否 （7）AAAAAACCCCCGGG否否否否否否否否否否否否否是是是是是是是是是是是是是是否41五、领导理论的前沿发展1、领袖魅力的领导理论、领袖魅力的领导理论2、交易型领导与改造型领导、交易型领导与改造型领导3、领导的归因理论领导的归因理论421、领袖魅力的领导理论l领
25、袖魅力是领导人的一种个性品质，他的追随领袖魅力是领导人的一种个性品质，他的追随者认为这种领导人具有超自然的或至少是无与者认为这种领导人具有超自然的或至少是无与伦比的影响力，他与追随者之间靠非理性的和伦比的影响力，他与追随者之间靠非理性的和感情性的纽带相联系。感情性的纽带相联系。43具有领袖魅力的关键特点（1）愿景规划及清晰描述）愿景规划及清晰描述（2）个人冒险）个人冒险（3）环境敏感性）环境敏感性（4）对下属需要的敏感性）对下属需要的敏感性（5）反传统行为）反传统行为44领袖魅力的领导者如何影响下属领袖魅力的领导者如何影响下属l领导者清晰陈述一个有吸引力的愿景l对下属传达高绩效期望，并对达到这
26、些期望表现出充分信心l通过言语和行动向下属传递一套新的价值系统，并且通过自己的行动为下属树立仿效的榜样。l通过行动诱导经常性的反传统行为，来表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。45领袖魅力领导的有效性与情景的关系领袖魅力领导的有效性与情景的关系l下属任务特征：任务中包含很多观念成分，或情境中带下属任务特征：任务中包含很多观念成分，或情境中带有极大压力与不确定性。有极大压力与不确定性。l领导者在组织中的层级：领袖魅力与高层管理者而不是领导者在组织中的层级：领袖魅力与高层管理者而不是低层管理者的成功和失败更直接相关。低层管理者的成功和失败更直接相关。l领袖魅力的领导对下属的影响多于对他人的影响。
27、领袖魅力的领导对下属的影响多于对他人的影响。l缺乏自尊并且之以自己价值观的下属更容易接受领袖魅缺乏自尊并且之以自己价值观的下属更容易接受领袖魅力的领导者影响。力的领导者影响。462、领导者五级台阶、领导者五级台阶l第一级领导：只是一个团队中优秀的个体第一级领导：只是一个团队中优秀的个体 l第二级领导：会影响别人、关心别人、帮助别人。第二级领导：会影响别人、关心别人、帮助别人。l第三级领导第三级领导:能组织、协调、分配资源能组织、协调、分配资源 l第四级领导第四级领导:以激励为主，以软权力为主，人格以激励为主，以软权力为主，人格去影响下属去影响下属 l第五级领导：刚柔相济，既有坚定的超强的意志第
28、五级领导：刚柔相济，既有坚定的超强的意志力，又特别谦逊力，又特别谦逊 473、交易型领导与改造型领导l交易型领导关心的是具体的领导事务，即领导的交易型领导关心的是具体的领导事务，即领导的“硬硬”的一面。他们了解下属的需要，告诉下属只要按照的一面。他们了解下属的需要，告诉下属只要按照指示去实现指定的绩效目标，便能提供所需奖酬。这指示去实现指定的绩效目标，便能提供所需奖酬。这种领导可能很成功，但一旦退位而无相同素质的继任种领导可能很成功，但一旦退位而无相同素质的继任者，该组织的领导效能便会显著下降。者，该组织的领导效能便会显著下降。l改造型的领导者首先注意领导的改造型的领导者首先注意领导的“软软”
29、的一面，改造的一面，改造或创造组织文化与价值观。他们能鼓舞下属做出比原或创造组织文化与价值观。他们能鼓舞下属做出比原来期望更高的业绩。这种领导若不在位，由于他们所来期望更高的业绩。这种领导若不在位，由于他们所塑造的文化价值观的持久指导作用，该组织还能较长塑造的文化价值观的持久指导作用，该组织还能较长期地正常运转下去。期地正常运转下去。48变革型领导者与交易型领导者的特点变革型领导者与交易型领导者的特点（1）交易型领导者：）交易型领导者：l权变激励方式：努力与奖励的相互交换原则。l例外管理（主动地）：观察并寻找那些不符合规则和标准的事件，并予以纠正。l例外管理（被动的）：只有当不符合标准时才实施
30、干预。l放弃型：回避作出决策。（2）变革型领导）变革型领导l领袖魅力：提供远景规划和组织使命，灌输组织荣誉，赢得尊重信任l感染力：传达高期望，使用各种方式强调努力，通过简单明了的方式来表达重要目标。l智慧刺激：激发智力、理性和深入细致的问题解决活动；l个性化关怀：关注个体，不同员工不同对待，有针对性地给予指导和建议。494、诚信领导、诚信领导l诚信领导的含义：能够坦率地按照自己的信念和价值观行事，靠自己的品德赢得下属的信任。l信任：一种对另一个人的积极预期，我们通过对方的言语、行动或决策相信他不会采取投机行为。50信任的维度信任的维度（1）正直。诚实、可信赖。）正直。诚实、可信赖。（2）能力。
31、具有技术与人际方面的知识与技能。）能力。具有技术与人际方面的知识与技能。（3）一贯。可靠，行为可以预测。在处理问题时，具有较）一贯。可靠，行为可以预测。在处理问题时，具有较强的判断力。强的判断力。（4）忠实。愿意为别人维护和保全面子。）忠实。愿意为别人维护和保全面子。（5）开放。愿意与别人只有地分享观点和信息。）开放。愿意与别人只有地分享观点和信息。51信任的类型信任的类型l基于威慑的信任：以担心违背信任时会遭到报复基于威慑的信任：以担心违背信任时会遭到报复为基础；为基础；l基于了解的信任：信任基于行为的可预测性，这基于了解的信任：信任基于行为的可预测性，这种可预测性来源于两者的相互了解。种可
32、预测性来源于两者的相互了解。l基于认同的信任：双方彼此理解各自的意图，并基于认同的信任：双方彼此理解各自的意图，并且可以体察对方的需求和渴望。且可以体察对方的需求和渴望。525、领导的归因理论领导归因理论指领导者对绩效不佳的后进下领导归因理论指领导者对绩效不佳的后进下级如何判断其级如何判断其“病因病因”,”,并如何据此做出反应。并如何据此做出反应。53对下级绩效的观察工作效率 废品率材料消耗 能耗率出勤 迟到 早退进度延误 争吵设备损坏 不服从对环境因素的观察设备及工具质量工作负荷期限协商需要人力需要等观察线索区别性一致性一贯性偏见归因内因：能力不足懒，无干劲责任心差外因：设备不良恶劣条件工作
33、量过大期限太紧运气欠佳等个人规范组织政策对所造成后果影响的感知偏见领导者的反应增强监控给予惩戒批评责备培训指导职务调遣流程改进工作再设计同情支持联结关系1联结关系254 6、领导的替代因素 特点 关系取向领导 任务取向领导 经验/培训 无影响 替代 专业取向 替代 替代对奖励的淡然态度 无效 无效 高结构化工作 无影响 替代提供自身反馈 无影响 替代满足个体需要 替代 无影响 正式明确的目标 无影响 替代严格的规章和程序 无影响 替代 内聚力高的工作群体 替代 替代个体工作组织55六、领导艺术六、领导艺术（一）赢得威信的艺术（一）赢得威信的艺术（二）授权的艺术（二）授权的艺术（三）与下级沟通的
34、艺术（三）与下级沟通的艺术（四）决策的艺术（四）决策的艺术56（一）（一）赢得威信的艺术赢得威信的艺术1、权力的定义、权力的定义 权力是一个人或群体对其他人或群体施加影响，使其按照施加者的意愿去行事的能力。572、权力的类型l强制性权力强制性权力。l奖赏性权力。奖赏性权力。l法定性权力。法定性权力。l专家性权力。专家性权力。l参照性权力。参照性权力。58l 合法性权力、奖赏性权力、强制性权力都属合法性权力、奖赏性权力、强制性权力都属本来意义上的权力。这部分权力有时成为正式本来意义上的权力。这部分权力有时成为正式权力或权力或“硬权力硬权力”。参照性权力与专长性权力。参照性权力与专长性权力则属于威
35、信的范畴，有时被称为非正式权力或则属于威信的范畴，有时被称为非正式权力或“软权力软权力”。l 权力与威信的结合被称为权威。权力与威信的结合被称为权威。3、权力与威信、权力与威信59 权力和威信建立的基础l 权力是建立在对人们强制的基础上的。合法性权力、权力是建立在对人们强制的基础上的。合法性权力、强制性权力和奖赏性权力都带有强制性，而威信则是建强制性权力和奖赏性权力都带有强制性，而威信则是建立在人们的信任基础上的。立在人们的信任基础上的。l 组织中的领导者只有在取得合法权力的同时具有很高组织中的领导者只有在取得合法权力的同时具有很高的威信，才能充分发挥其影响力与控制力。的威信，才能充分发挥其影
36、响力与控制力。60领导者影响力在下属心目中的反映，领导者影响力在下属心目中的反映，威信有两个威信有两个特点：特点：一是脆弱性，赢得威信很难，需要经过长一是脆弱性，赢得威信很难，需要经过长期的努力，但是丧失威信却很容易；期的努力，但是丧失威信却很容易；二是威信只能赢得，不能有意识地树立。二是威信只能赢得，不能有意识地树立。4、领导者威信的特点、领导者威信的特点615、虚假威信的各种表现形式 （1 1）“距离距离”威信。威信。（2）“老好人老好人”的威信。的威信。（3）“收买收买”的威信。的威信。（4）“高谈阔论高谈阔论”的威信。的威信。（5）“吹毛求疵吹毛求疵”的威信。的威信。（6）“妄自尊大妄
37、自尊大”的威信。的威信。（7）“压服压服”的威信。的威信。62第一步：树立正确的权威观第一步：树立正确的权威观第二步：使下级既喜欢你，又怕你第二步：使下级既喜欢你，又怕你第三步：认清影响权威的因素第三步：认清影响权威的因素第四步：掌握八种方法第四步：掌握八种方法6、领导者如何建立自己的权威、领导者如何建立自己的权威63（1）树立正确的权威观）树立正确的权威观 权力权力 威信威信（2）使下级既喜欢你又怕你）使下级既喜欢你又怕你 领导与下级的三种关系：领导与下级的三种关系：下级十分惧怕领导者下级十分惧怕领导者 下级十分喜欢领导者，双方过于亲密下级十分喜欢领导者，双方过于亲密 下级既喜欢领导者，又害
38、怕领导者下级既喜欢领导者，又害怕领导者64 新任领导者建立威信的三部曲 与成员打成一片，使大家“喜”的心态多一点；毫不留情地去掉不合理的制度和现象，对事不对人；抓重点，对不良分子单独对交流，如果没有效果，坚决打击，决不手软。65（3）认清因素内因：l品格：包括道德品质、心理特征和工作作风l领导者水平：包括领导者的知识、经验和才能l情感因素：包括对下级的真挚情感、关心和爱护外因：l领导者地位l助手的威信l被领导者的期望值66（4）掌握八种方法 保持健康的体魄具有准确的前瞻性为下属做出表率大权独揽，小权分散讲信用，讲实效公正防止嫉妒，有容才之量大事清楚，小事糊涂67（二）授权的方法与艺术l授权是把
39、本来属于自己的一部分权力委托给下级，授权是把本来属于自己的一部分权力委托给下级，指明工作的目的和要求，并为其提供必要的条件，指明工作的目的和要求，并为其提供必要的条件，放手让下级完成工作的方法。放手让下级完成工作的方法。68（1）授权的好处）授权的好处l可以解放自己可以解放自己l增强下级的责任心和工作热情，提高工作效率增强下级的责任心和工作热情，提高工作效率l使下级在工作中得到锻炼和提高使下级在工作中得到锻炼和提高l充分发挥下级的专长充分发挥下级的专长69（2）授权的方法）授权的方法l先阐明最终结果先阐明最终结果l确切地知道下级是否已经接受并理解了授权确切地知道下级是否已经接受并理解了授权l放
40、手让下级工作放手让下级工作l监督考核监督考核70（3）授权的原则）授权的原则l授权留责授权留责l视能授权视能授权l权责明确权责明确l逐级授权逐级授权l适度授权适度授权l相互信赖相互信赖l适当控制适当控制71（三）与下级沟通的艺术1、良好的领导作风、良好的领导作风l指令明确，决断及时指令明确，决断及时l倾听意见，对正确部分迅速采纳倾听意见，对正确部分迅速采纳l慎许愿，一旦许了愿，力求兑现慎许愿，一旦许了愿，力求兑现l有气量容忍下属对自己的误解和一时的无礼与非有气量容忍下属对自己的误解和一时的无礼与非礼礼l海纳百川，有容乃大，能容的下某方面能力比自海纳百川，有容乃大，能容的下某方面能力比自己强的人
41、己强的人722、表扬与奖励的技巧表扬与奖励的技巧l要真诚、具体要真诚、具体l表扬要及时表扬要及时l表扬奖励方式要不断变化表扬奖励方式要不断变化l在第三者面前表扬下属在第三者面前表扬下属l当众表扬下属当众表扬下属l鼓励下属互相赞美鼓励下属互相赞美l物质奖励与精神奖励要配合得当，不可偏废物质奖励与精神奖励要配合得当，不可偏废l要适合当事人优势需要要适合当事人优势需要l表扬后要指出其不足（以个别交谈为主）或进一步努力表扬后要指出其不足（以个别交谈为主）或进一步努力目标，使其保持清醒头脑，朝着新的目标继续前进。目标，使其保持清醒头脑，朝着新的目标继续前进。733、批评惩罚的八大技巧、批评惩罚的八大技巧
42、批评内容要具体分寸要恰当。l首先把事实弄清楚，就事论事，不能凭意向推力夸大，否则，他会不实地部分进行申辩，最后连确实存在的部分也被淡化了。l其次，切忌用带情绪型的讽刺挖苦、侮辱人格的言辞l第三，态度要平和，对事不对人74批评要把握最佳时机批评要把握最佳时机l事实真相确实弄清后事实真相确实弄清后l领导激情已消失领导激情已消失l错误影响未扩大错误影响未扩大l周围群众记忆犹新周围群众记忆犹新75区别不同对象区别不同对象就事论事，把已经做过结论的过错，不再重提就事论事，把已经做过结论的过错，不再重提根据被批评对象的反应，掌握批评的火候，适根据被批评对象的反应，掌握批评的火候，适可而止可而止根据问题性质
43、，确定批评范围，若要大会点名，根据问题性质，确定批评范围，若要大会点名，最好使其事先有思想准备最好使其事先有思想准备做好善后工作，及时指出当事人的长处，使其做好善后工作，及时指出当事人的长处，使其相信领导并没歧视他相信领导并没歧视他764、跟下属交谈的技巧、跟下属交谈的技巧l态度和蔼，平等亲切态度和蔼，平等亲切l避免正面批驳下属的观点避免正面批驳下属的观点l鼓励下属多说话鼓励下属多说话l注意发觉弦外之音注意发觉弦外之音l掌握谈话主动权掌握谈话主动权775、接待来访者的技巧、接待来访者的技巧l若来者情绪冲动，言辞激烈，领导者应沉着冷若来者情绪冲动，言辞激烈，领导者应沉着冷静，保持平和；静，保持平
44、和；l若来者闪烁其词，欲言又止，领导者要打消其若来者闪烁其词，欲言又止，领导者要打消其顾虑，使其畅所欲言；顾虑，使其畅所欲言；l情绪稳定者找领导评理，应认真听其申诉，然情绪稳定者找领导评理，应认真听其申诉，然后商讨式地发表看法；后商讨式地发表看法；l站而不坐者是求短时间解决问题；站而不坐者是求短时间解决问题；l不请自坐者是准备长谈。不请自坐者是准备长谈。78（四）决策的方法与艺术（四）决策的方法与艺术1、决策过程中两种误区（1）霍布森选择（2）布里丹选择79（1）决策中的霍布森选择）决策中的霍布森选择 什么是霍布森选择？什么是霍布森选择？霍布森选择的局限性霍布森选择的局限性l小范围、小空间的选
45、择小范围、小空间的选择l虚假的选择虚假的选择l直线思维，死的选择直线思维，死的选择l唯我独尊，一个人的选择唯我独尊，一个人的选择80 避免霍布森选择的四个转变避免霍布森选择的四个转变l由传统的由小看大，转变为由大看小由传统的由小看大，转变为由大看小l由排斥差异，转变为重视差异由排斥差异，转变为重视差异l由单向思维，转向多向思维由单向思维，转向多向思维l由单脑思维，转向多脑思维由单脑思维，转向多脑思维81 如如何借助外脑进行决策？何借助外脑进行决策？l外谋内断外谋内断l外多内少外多内少l外先内后外先内后l外放内收外放内收l外辅内主外辅内主l外下内上外下内上82（2）决策中的布里丹选择决策中的布里
46、丹选择 什么是布里丹选择？布里丹选择的局限性l最优的选择l最乱的选择l最慢的选择83 如何避免布里丹选择？l用多次决策去解决一个问题l 用排序法避免混乱决策l抓住机遇，当机立断，避免最慢决策84 2、决、决策过程中须注意的问题策过程中须注意的问题（1）完善思路四要素第一：先问为什么，确定决策的目的第一：先问为什么，确定决策的目的第二：再问干什么，确定决策的目标第二：再问干什么，确定决策的目标第三：三问怎么干，确定途径第三：三问怎么干，确定途径第四：四问如何变，确定对策第四：四问如何变，确定对策案例：火烧赤壁案例：火烧赤壁85（2）关注结果重效益）关注结果重效益 过程没有结果重要过程没有结果重要 目标没有目的重要目标没有目的重要 成本没有价值重要成本没有价值重要 效率没有效果重要效率没有效果重要案例：子贡蠢举案例：子贡蠢举86（3）系统思考）系统思考l用大看小用大看小l用长看短用长看短l正负兼顾正负兼顾l内外兼顾内外兼顾案例：案例：丁渭造宫丁渭造宫 87