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1、第五章第五章 竞争者分析竞争者分析第一节第一节 市场竞争者识别市场竞争者识别第二节第二节 市场竞争者分析与选择市场竞争者分析与选择第三节第三节 市场市场竞争的基本战略竞争的基本战略谁是竞争者？谁是竞争者？他们的战略和目标？他们的战略和目标？他们的优劣势是什么？他们的优劣势是什么？其竞争反应模式是何？其竞争反应模式是何？一、影响竞争的五种力量一、影响竞争的五种力量 潜在进入者潜在进入者替代者替代者行业竞争对手行业竞争对手（现有企业竞争）（现有企业竞争）供应者供应者购买者购买者新进入者威胁新进入者威胁侃价实力侃价实力侃价实力侃价实力替代品威胁替代品威胁第一节第一节市场竞争者识别市场竞争者识别二、识
2、别竞争者的方法二、识别竞争者的方法1 1、从行业竞争角度识别竞争者方法。、从行业竞争角度识别竞争者方法。影响行业结构的主要因素有：影响行业结构的主要因素有：销售商的数量及产品差异销售商的数量及产品差异化程度化程度；进入与流动障碍；退出与收缩障碍；成本结构；进入与流动障碍；退出与收缩障碍；成本结构；垂直一体化；全球经营。垂直一体化；全球经营。销售商数量及产品差异化程度销售商数量及产品差异化程度行业行业竞争竞争观念观念完全垄断完全垄断寡头垄断寡头垄断垄断竞争垄断竞争完全竞争完全竞争竞争类别分析图形式竞争形式竞争品牌竞争品牌竞争愿望竞争愿望竞争一般竞争一般竞争消费者需求的差异性消费者需求的差异性相同
3、需求相同需求不同需求不同需求不同消费者不同消费者相同消费者相同消费者目标消费者的差异性目标消费者的差异性2 2、从市场竞争角度识别竞争者方法、从市场竞争角度识别竞争者方法2 2、从市场竞争角度识别竞争者方法从市场竞争角度识别竞争者方法竞争者竞争者满足的需求满足的需求 提供的产品提供的产品例例愿望竞争者愿望竞争者不同不同不同不同住房住房轿车轿车一般竞争者一般竞争者同同不同不同轿车轿车摩托车摩托车形式竞争者形式竞争者同同同类同类不同规格不同规格高档轿车高档轿车普通轿车普通轿车品牌竞争者品牌竞争者同同同同宝马宝马奔驰奔驰第二节 市场竞争者分析与选择一、分析竞争者的战略和目标一、分析竞争者的战略和目标
4、竞争者战略竞争战略的差别表现在：1、目标市场；2、产品质量或档次；3、性能或技术水平；4、价格5、销售范围；公司最直接的竞争者是那些处于同一行业同一战略群体（在特定行业推行相同战略的一组公司）的公司。竞争者目标了解竞争者目标有助于企业预见对手的竞争策略竞争者目标有多种：1、利润率；2、市场占有率；3、销售增长率；4、企业形象；5、成本、技术或服务领先；重点了解竞争者的目标组合和及其侧重点，1.分析竞争者的战略分析竞争者的战略不同战略群体进入的难易程度不同。不同战略群体进入的难易程度不同。同一战略群体内的竞争最为激烈。同一战略群体内的竞争最为激烈。不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。不同战略群
5、体之间存在现实或潜在的竞争。2.确定竞争者的目标确定竞争者的目标虽然每个竞争者的最终目标都是获取利润，但不同竞虽然每个竞争者的最终目标都是获取利润，但不同竞争者为实现最终目标所制定的子目标组合和侧重点不同。争者为实现最终目标所制定的子目标组合和侧重点不同。了解竞争者的目标可以判断他们对不同竞争行为的反应。了解竞争者的目标可以判断他们对不同竞争行为的反应。二、分析竞争者的优劣势二、分析竞争者的优劣势评估竞争者的优势和劣势评估竞争者的优势和劣势?“扬长避短扬长避短”（田忌赛马）（田忌赛马）收集信息分析评价寻找标杆表表竞争者优势与劣势分析竞争者优势与劣势分析三、判断竞争者的反应模式三、判断竞争者的反
6、应模式1.1.从容不迫型：从容不迫型：对既定竞争的变化反应并不迅速或者对既定竞争的变化反应并不迅速或者反应不强烈。反应不强烈。2.2.选择型竞争者：选择型竞争者：对某些类型的攻击作出反应，而对对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。其他类型的攻击则无动于衷。3.3.凶猛型竞争者：凶猛型竞争者：对任何方面的进攻都会迅速强烈地对任何方面的进攻都会迅速强烈地作出反应。作出反应。4.4.随机型竞争者：随机型竞争者：反应不可预知，可能采取反击，也反应不可预知，可能采取反击，也可能不采取反应。可能不采取反应。四、竞争对象的选择四、竞争对象的选择企业要攻击的竞争者有三种类型：企业要攻击的竞争
7、者有三种类型：1.强竞争者或弱竞争者强竞争者或弱竞争者2.近竞争者或远竞争者近竞争者或远竞争者3.“好好”的竞争者与的竞争者与“坏坏”的竞争者的竞争者第三节第三节 市场竞争的基本战略市场竞争的基本战略根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：1.市场领导者：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。2.市场挑战者：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。竞争性地位的分析3.市场跟随者：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。4.市场利基者：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。假设的市场结
8、构10%20%30%40%市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者市场份额一、市场领先者的战略一、市场领先者的战略市场领先者（市场领先者（MarketLeader），是指在相关产品的，是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。市场上市场占有率最高的企业。（一）扩大市场总需求（一）扩大市场总需求1.开发新用户开发新用户吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场2.寻找新用途寻找新用途3.增加使用量增加使用量(牙膏生产商宣传，为了你的健康，人牙膏生产商宣传，为了你的健康，人们应该将一天刷一次牙，改为刷两次们应该将一天刷一次牙，改为刷两次)。诱
9、导顾客提高使用率、增加每次使用量、增加使用场所诱导顾客提高使用率、增加每次使用量、增加使用场所 （二）（二）保护市场份额保护市场份额防御战略防御战略1.阵地防御阵地防御：以现有的产品和市场防御竞争者的攻击。被动防御有很高的风险。市场领先者的主要有市场领先者的主要有6种：种：2.侧翼防御侧翼防御：企业加强对薄弱环节或次要业务的管理，防止竞争者的进攻。3.先发制人防御先发制人防御：在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢先攻击。先攻击。4.反击防御反击防御：指市场领先者受到竞争者攻击后采取反击措施。指市场领先者受到竞争者攻击后采取反击措施。5.运动防御运动防御：不但
10、要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地。未来防御和进攻中心的新阵地。6.收缩防御收缩防御：放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。市场阵地中。柯达柯达与与富士富士 早在早在100100多年前，伊斯曼多年前，伊斯曼.柯达以其容易使用的照相机、柯达以其容易使用的照相机、高质量胶卷和殷实的利润而闻名。但是在它的发展过程中，高质量胶卷和殷实的利润而闻名。但是在它的发展过程中，遭到了更有创造精神的日本公司的攻击，它们导入和改进了遭到了更有创造精神的日本公司的攻击，它们导入和改进了3535毫
11、米的照相机、摄相机和一小时快速冲洗胶卷的工作室。毫米的照相机、摄相机和一小时快速冲洗胶卷的工作室。然而当富士向柯达的主打产品然而当富士向柯达的主打产品彩色胶卷彩色胶卷进攻时，柯达应战。进攻时，柯达应战。当富士进入美国胶卷市场时，当富士进入美国胶卷市场时，它供应高质量彩卷并比它供应高质量彩卷并比柯达低柯达低10%10%的价格的价格，并且还打击柯达的高速彩卷市场。富士，并且还打击柯达的高速彩卷市场。富士在营销上的攻击是取得在营销上的攻击是取得19841984年洛杉矶夏季奥运会指定胶卷，年洛杉矶夏季奥运会指定胶卷，此时，富士在美国彩卷市场超过了此时，富士在美国彩卷市场超过了8%8%的市场份额，并宣布
12、其的市场份额，并宣布其目标是要赢得目标是要赢得15%15%的市场份额。富士销售额每年的增长率为的市场份额。富士销售额每年的增长率为20%20%大大快于总市场增长速度。大大快于总市场增长速度。柯达激烈地反击以保护其在美国的市场份额。柯达激烈地反击以保护其在美国的市场份额。它针对富它针对富士的低价，进行一系列的产品改进。柯达广告和促销费用大士的低价，进行一系列的产品改进。柯达广告和促销费用大大超过富士，比例是大超过富士，比例是20 20：1 1。它花了它花了10001000万美元获得了韩国万美元获得了韩国汉城汉城19881988年夏季奥运会指定胶卷，以后又获得在巴塞罗那的年夏季奥运会指定胶卷，以后
13、又获得在巴塞罗那的19921992年奥运会指定胶卷。通过这些活动，柯达成功地捍卫了年奥运会指定胶卷。通过这些活动，柯达成功地捍卫了它在美国的地位。在它在美国的地位。在9090年代早期，柯达在美国的市场份额稳年代早期，柯达在美国的市场份额稳定在极高的定在极高的80%80%。然而，柯达进一步向富士的原产地日本进军，建立了独然而，柯达进一步向富士的原产地日本进军，建立了独立的分公司立的分公司柯达日本；买下日本分销商并组成自己的日本柯达日本；买下日本分销商并组成自己的日本营销队伍；投资一个新技术中心和日本的研究设施；增加在营销队伍；投资一个新技术中心和日本的研究设施；增加在日本的促销和公共宣传活动。通
14、过这些进攻性的步骤来日本的促销和公共宣传活动。通过这些进攻性的步骤来增加增加展示度和销售展示度和销售。柯达直接向日本进攻获得的好处。柯达直接向日本进攻获得的好处。首先，日本提供了巨大的销售和利润机会首先，日本提供了巨大的销售和利润机会1515亿美亿美元的胶卷和照相纸市场，仅次于美国。元的胶卷和照相纸市场，仅次于美国。第二，今天照相技术的原产地在日本，日本帮助柯第二，今天照相技术的原产地在日本，日本帮助柯达获得了最新的发展。达获得了最新的发展。第三，在日本的独资或合资企业帮助柯达了解日本第三，在日本的独资或合资企业帮助柯达了解日本的制造工艺，并为它在美国和世界其它市场获得了产品。的制造工艺，并为
15、它在美国和世界其它市场获得了产品。一个更重要的好处是：一个更重要的好处是：富士必须在日本国内投入巨富士必须在日本国内投入巨大的资源以防御柯达的进攻，它在美国向柯达进攻的资源大的资源以防御柯达的进攻，它在美国向柯达进攻的资源减少了。减少了。（三）（三）扩大市场份额扩大市场份额（1）保持较大的广告投入，以巩固和提高产品在顾客心）保持较大的广告投入，以巩固和提高产品在顾客心目中的地位。目中的地位。（2）根据顾客的要求不断地完善产品，改进服务。）根据顾客的要求不断地完善产品，改进服务。（3）根据顾客需求的变化和对顾客需求变化趋势的预测，）根据顾客需求的变化和对顾客需求变化趋势的预测，不断地推出新产品。
16、不断地推出新产品。（一）确定战略目标与竞争对手（一）确定战略目标与竞争对手1.1.攻击市场领先者。攻击市场领先者。2.2.攻击与自己规模相当的企业。攻击与自己规模相当的企业。3.3.攻击区域性小型企业。攻击区域性小型企业。二、市场挑战者的战略二、市场挑战者的战略 市场挑战者（市场挑战者（Market ChallengerMarket Challenger），指在相关产品指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。部攻击的企业。（二）选择进攻方式：（二）选择进攻方式：（1）正面进攻：）正面进攻：向对手的强项而不是弱
17、项发起进攻。向对手的强项而不是弱项发起进攻。（2）侧翼进攻：）侧翼进攻：寻找和攻击对手的弱点。寻找和攻击对手的弱点。（3）包围进攻：）包围进攻：在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场。在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场。（4）迂回进攻：）迂回进攻：避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务和市场，以壮大自己的实力。手尚未涉足的业务和市场，以壮大自己的实力。（5）游击进攻：）游击进攻：向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。进攻，逐渐削弱对手，使自
18、己最终夺取永久性的市场领域。返 回 专专 论论 挑战者挑战者百事可乐公司是如何从它们的市场领先者百事可乐公司是如何从它们的市场领先者手里挣得市场份额的手里挣得市场份额的 百事可乐攻击可口可乐 在在第第二二次次世世界界大大战战之之前前，可可口口可可乐乐统统治治着着美美国国的的软软饮饮料料行行业业。那那时时的的确确没没有有值值得得一一提提的的第第二二位位的的公公司司。“在在可可口口可可乐乐的的意意识识下下，百百事事很很难有一点被认知的火花。难有一点被认知的火花。”百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。百百事事主主
19、要要的的销销售售宣宣传传要要点点是是用用同同样样的的价价格格可可以以得得到到更更多多的的饮饮料料。百百事事在在它的广告中强调它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料五分钱可买双倍的饮料”。百百事事的的瓶瓶子子不不美美观观，瓶瓶上上贴贴着着纸纸制制标标签签，搬搬运运中中经经常常被被污污损损，从从而而造造成成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。专专 论论 第第二二次次世世界界大大战战间间，百百事事和和可可口口都都随随着着美美国国国国旗旗飘飘扬扬在在世世界界各各地地而而同同时时增增加加了了销销售售量量。战战后后，百百事事的的销销售售与与可可口口可可乐乐相相比比
20、开开始始下下降降。百百事事可可乐乐的的问问题题是是有有很很多多因因素素造造成成的的，包包括括它它的的不不良良形形象象、较较差差的的口口味味、马马虎虎的的包包装装和和差差劲劲的的质质量量管管理理。而而且且，由由于于成成本本增增加加，百百事事不不得得不不提提高高售售价价，这这使使它它的的成成交交条条件件不不如如从从前前。在在40年代末期，百事的士气相当低落。年代末期，百事的士气相当低落。专专 论论 在在这这关关头头上上，商商界界素素享享盛盛誉誉的的艾艾尔尔弗弗雷雷德德N斯斯蒂蒂尔尔出出任任百百事事可可乐乐的的总总经经理理。他他和和他他的的同同僚僚认认为为，他他们们的的主主要要希希望望是是在在于于把
21、把百百事事可可乐乐从从可可口口可可乐乐的的廉廉价价仿仿制制品品转转变变为为第第一一流流的的软软饮饮料料。他他们们也也承承认认这这个个转转变变需需要要若若干干年年的的时时间间。他他们们设设想想了了一一个个向向可可口口可可乐乐发发动动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。专专 论论 第一个阶段，从第一个阶段，从1950年到年到1955年，采取下列步骤：年，采取下列步骤：1.改进百事的口味。改进百事的口味。2.重新设计和统一百事的瓶子和商标。重新设计和统一百事的瓶子和商标。3.重新设计广告活动以提高百事的形象。重新设计广告活动以提高百事的形象。4.斯蒂尔决定集中进攻可口
22、可乐所忽视的购回家市场。斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。5.斯蒂尔选定斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。个城市进行特别的推销以争取市场份额。专专 论论 到到1955年年，百百事事可可乐乐所所有有的的主主要要缺缺点点都都被被克克服服，销销售售大大量量上上升升，于于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。第第二二阶阶段段计计划划包包括括向向可可口口可可乐乐的的“堂堂饮饮”市市场场发发动动直直接接进进攻攻，特特别别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。另另一一个个决决策策是是引引入入新新规
23、规格格的的瓶瓶子子，使使购购回回家家市市场场和和冷冷瓶瓶市市场场的的顾顾客客更感方便。更感方便。最最后后，百百事事可可乐乐对对想想要要购购买买和和安安装装百百事事可可乐乐自自动动售售货货机机的的装装瓶瓶商商提提供财务帮助。供财务帮助。从从1955年年到到1960年年，百百事事的的这这些些行行动动大大幅幅度度地地增增加加了了销销售售量量。十十年年之中，百事的销售已增长了四倍。之中，百事的销售已增长了四倍。市场追随者的竞争战略要点市场追随者的竞争战略要点：跟随：跟随 市场追随者市场追随者(MarketFollower)是指那些在产品、技术、是指那些在产品、技术、价格等大多数营销战略上模仿或跟随市场
24、领先者的公司。价格等大多数营销战略上模仿或跟随市场领先者的公司。三、市场追随者战略三、市场追随者战略紧密跟随紧密跟随距离跟随距离跟随选择跟随选择跟随一个理想的市场空缺（补缺基点）应具备以下条件：一个理想的市场空缺（补缺基点）应具备以下条件：市场规模能保证一定利润，并有增长的潜力；市场规模能保证一定利润，并有增长的潜力；企业可为之提供有效服务；企业可为之提供有效服务；对主要竞争者不具有吸引力；对主要竞争者不具有吸引力；当当这这个个市市场场利利基基成成长长到到具具有有更更大大吸吸引引力力时时，企企业业所所具备的技术和信誉足以对抗主要竞争者的进攻。具备的技术和信誉足以对抗主要竞争者的进攻。战略要点战
25、略要点：专业化专业化 市场补缺者市场补缺者（Market NicherMarket Nicher）是指专门为规模较小或是指专门为规模较小或较大企业不感兴趣的细分市场提供产品和服务的企业。较大企业不感兴趣的细分市场提供产品和服务的企业。四、市场补缺者战略四、市场补缺者战略补补缺缺战战略略的的关关键键其其实实是是“专专业业化化”，市市场场补补缺缺者者可可以以找找到到的的专专业业化发展方向：化发展方向：市场补缺者的竞争战略最终使用者专业化垂直专业化 顾客规模专业化 地理区域专业化 产品/产品线专业化 特殊顾客专业化 服务专业化 销售渠道专业化质量/价格专业化产品特征专业化3434案例：美国四大汽车公
26、司的战略方阵1、通用公司：市场领导者战略。通用公司的市场占有率达到59，通用公司的唯一选择就是采取正当防御。2、福特公司：市场挑战者战略。福特公司的市场占有率为26，福特公司有实力向通用公司发动进攻，关键是要找出通用公司的弱点。3、克莱斯勒：市场追随者战略。克莱斯勒的市场占有率为13，克莱斯勒不卷入市场领导者或市场挑战者直接争斗，而是采取模仿做法，减少自身伤亡。4、美国公司：市场补缺者战略。美国公司的市场占有率为2，美国公司采取市场补缺战略，在吉普车领域找到自己的生存空间。1998年年3月月23日，柯达公司与中国政府达成了与中国感光材料行业的日，柯达公司与中国政府达成了与中国感光材料行业的“全
27、全行业合资计划行业合资计划”。柯达用。柯达用12亿美元换来了排他性的生产许可。几年来，柯达亿美元换来了排他性的生产许可。几年来，柯达通过调整生产布局、培育摄影市场、建设销售渠道、投资公益事业等方面的通过调整生产布局、培育摄影市场、建设销售渠道、投资公益事业等方面的举措，迅速占领中国市场。至举措，迅速占领中国市场。至2003年，柯达在中国的市场占有率已超过年，柯达在中国的市场占有率已超过60%，快速冲印店从，快速冲印店从1500家增加到逾家增加到逾8000家，稳居中国感光市场品牌第一位。家，稳居中国感光市场品牌第一位。伴随着数码影像市场在中国飞速拓展，富士凭借其独有的激光曝光技术伴随着数码影像市
28、场在中国飞速拓展，富士凭借其独有的激光曝光技术卷土重来，并且着手全面提升它的销售网络。当柯达进军数码冲印领域时，卷土重来，并且着手全面提升它的销售网络。当柯达进军数码冲印领域时，富士已早早领先。此时，柯达面临着两难抉择：既要进一步开发传统胶卷冲富士已早早领先。此时，柯达面临着两难抉择：既要进一步开发传统胶卷冲印市场的潜力，又要应对富士等对手在数码影像市场的竞争。柯达提出了利印市场的潜力，又要应对富士等对手在数码影像市场的竞争。柯达提出了利用传统和数码影像技术为消费者提供拍摄、处理、冲印以及分享照片的全面用传统和数码影像技术为消费者提供拍摄、处理、冲印以及分享照片的全面影像服务系统和解决方案，以
29、追求消费者的全面满意。此外，柯达还提出了影像服务系统和解决方案，以追求消费者的全面满意。此外，柯达还提出了“影像影像+零售零售”的新业务定位，通过其越来越宽广的网络渠道，开始票务零售的新业务定位，通过其越来越宽广的网络渠道，开始票务零售业务。通过增加柯达连锁店的服务内容，不仅能够吸引更多的顾客到柯达店业务。通过增加柯达连锁店的服务内容，不仅能够吸引更多的顾客到柯达店中消费，更为重要的是可以增加店主的收入，从而提高原有加盟者对柯达网中消费，更为重要的是可以增加店主的收入，从而提高原有加盟者对柯达网络平台的忠诚度和该平台对新加盟者的吸引力。络平台的忠诚度和该平台对新加盟者的吸引力。问题：问题：1柯达与富士属于那种类型的竞争对手？试进行柯达与富士的优劣势对柯达与富士属于那种类型的竞争对手？试进行柯达与富士的优劣势对比分析？比分析？2你认为柯达应采取的竞争战略有哪些？你认为柯达应采取的竞争战略有哪些？