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1、工作流程的设计与管理工作流程的设计与管理江苏双灯纸业有限公司江苏双灯纸业有限公司丁振涛丁振涛一、什么是流程一、什么是流程二、为什么要推行流程化二、为什么要推行流程化三、工作流程设计的几个问题三、工作流程设计的几个问题四、兰新集团考察交流报告四、兰新集团考察交流报告一、什么是流程一、什么是流程 牛牛津津大大辞辞典典：一一个个或或一一系系列列连连续续有有规规律律的的行行动动，这这些些行行动动以以确确定定的的发发式式发发生生或或执执行行，导导致致特特定定的的结结果的实现。果的实现。通俗的说，就是做事的顺序和方式。通俗的说，就是做事的顺序和方式。特征：特征：面向顾客（内部和外部）面向顾客（内部和外部）
2、跨越职能部门、分支机构跨越职能部门、分支机构分类分类：战略流程战略流程经营流程经营流程保障流程保障流程流程再造（BPR）BPR特点特点 关注流程中非增值内容的最小化关注流程中非增值内容的最小化改进模式是激进的改进模式是激进的强调组织架构的变革，以扁平化为目标强调组织架构的变革，以扁平化为目标非常关注顾客（流程输出阶段）非常关注顾客（流程输出阶段）通通过过全全新新设设计计和和系系统统化化改改造造设设计计获获得得理理想想的流程的流程是是关关于于绩绩效效改改进进而而不不是是关关于于IT技技术术本本身身，有时还削减有时还削减IT技术技术 可以看出，可以看出，BPR是一种改进是一种改进哲理。它的目标是通
3、过重新设计哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，使这些流程的组织经营的流程，使这些流程的增值最大化，其他方面的内容最增值最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改进的跃进。小化，从而获得绩效改进的跃进。二、为什么要推行流程化二、为什么要推行流程化 1、是企业现代化管理的需要、是企业现代化管理的需要五大管理活动：全面质量管理五大管理活动：全面质量管理 企业文化企业文化 企业形象企业形象 流程化设计或再造流程化设计或再造 学习型组织学习型组织-第五第五项项修炼修炼传统管理注重层级制传统管理注重层级制 顾客研究与开发 生产 销售职能制优点：能集中专家力量将特定的专门领域的最新思想引入组织的手
4、段提供服务促进各专门领域专业化发展运作的途径严重不足企业关注的中心被导向企业关注的中心被导向“老板老板”，而不是顾，而不是顾客客对横向流程没有统一的控制，缺乏协调对横向流程没有统一的控制，缺乏协调组织对外的接触点不止一处组织对外的接触点不止一处职能部门的界限会导致一些无效工作的存在职能部门的界限会导致一些无效工作的存在部门之间形成壁垒、资源不能共享部门之间形成壁垒、资源不能共享导致结果导致结果无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识顾客服务的意识本位主义和相互推诿盛行，经营成本居高本位主义和相互推诿盛行，经营成本居高不下不下产品的提交到输出环节多、
5、时间长、成本产品的提交到输出环节多、时间长、成本高，对市场反应被动高，对市场反应被动组织机构臃肿，助长官僚作风组织机构臃肿，助长官僚作风2、科层级的控制和等级，使组织规模、科层级的控制和等级，使组织规模越大、管理层次越多，造成信息失真、越大、管理层次越多，造成信息失真、层次重叠、冗员多、浪费大。层次重叠、冗员多、浪费大。3、是社会经济环境的变化对企业管理的新、是社会经济环境的变化对企业管理的新要求要求 企业管理的三个时期企业管理的三个时期20世纪七十年代世纪七十年代生产管理时代生产管理时代八十八十九十年代九十年代混合管理时代混合管理时代21世纪以来世纪以来全面市场化时代全面市场化时代4、是企业
6、内部降低运作、是企业内部降低运作成本的需要成本的需要 1、流流程程设设计计要要考考虑虑动动机机、知知识识，坚坚持持创创造性和创新性相结合造性和创新性相结合2、理解现有流程、理解现有流程三、工作流程设计的几个问题三、工作流程设计的几个问题分三个阶段第一阶段 流程分类 核心流程 增强流程 支持流程第二阶段 进行流程分析 流程费用 流程描述和设计流程模型 占用时间 服务质量 绩效影响3、实施流程管理的步骤、实施流程管理的步骤结果：结果：定性定量评价（特别是关键点）定性定量评价（特别是关键点）效率和改进空间效率和改进空间 关键点的评价关键点的评价 看产出结果看产出结果 看关看关键所在键所在 定评定变量
7、定评定变量 定评价指标定评价指标第三阶段第三阶段 组建流程团队组建流程团队 实施流程设计实施流程设计分五个步骤分五个步骤步骤一步骤一小组讨论，找存在问题小组讨论，找存在问题步骤二步骤二画矩阵图画矩阵图按问题分类按问题分类步骤三步骤三据问题表据问题表再进行分类再进行分类步骤四步骤四方案选优方案选优定专人评估定专人评估步骤五步骤五继续改进继续改进新一轮分析新一轮分析4、画流程图、画流程图 流程图常用标准符号（用于一层和二层流程）开始开始/终止终止活动活动/任务任务决策点决策点流流ANSI（美国国家标准学会）美国国家标准学会）画流程图前，以下几种情况必须成竹在胸：延滞时间依赖关系人员指派价值增益第三
8、层次和更多层次流程图常用符号（主要用于办公环境下流程描述）SME标准（美国机械工程师学会）标准（美国机械工程师学会）增值增值 非增值非增值 输送输送 检查检查 D 耽搁耽搁 存贮存贮 从目录中查找代码打电话到文具库接受订单加上加上22、23步骤，就形成了完整的流程步骤，就形成了完整的流程管管理理办办法法：核核定定额额，每每月月公公布布开开销销；文文具具库库自自行行记记账账，送送货货上上门门，账账单单消消耗耗以以签字为准签字为准5、清除非增值环节问题、清除非增值环节问题从这样几个环节考虑：是否过量生产/过渡供应是否有多余等待时间运输、转移、移动中是否有多余浪费对信息、对产品加工处理是否增值库存和
9、文件有否存在的必要 缺陷与故障、返工是不是频频出是不是有重复任务检验、监督和控制有无必要6、流程设计中的几个模糊认识IT技术就是流程化流程设计仅是职能部门的事，与我无关画出流程图就是流程化照书上说的、按领导说的流程办，没错晋书说：晋书说：“恭勤不倦，博恭勤不倦，博学多通。家贫不得油，夏日则学多通。家贫不得油，夏日则练囊盛数十萤火以照书，以夜练囊盛数十萤火以照书，以夜继日焉继日焉”“朕曾于热河取萤数百，盛以朕曾于热河取萤数百，盛以大囊，照书字画竟不能辨。此大囊，照书字画竟不能辨。此书之不可尽信也。书之不可尽信也。”五、兰新集团考察报告五、兰新集团考察报告1.简介简介兰新集团是甘肃省级国有大型企业
10、，其核心企业兰新集团是甘肃省级国有大型企业，其核心企业-国营兰新无线电厂是绝密级的国营兰新无线电厂是绝密级的914厂（军工企厂（军工企业）。该集团占地面积业）。该集团占地面积800亩，国定资产亩，国定资产15.4亿亿元，员工总数元，员工总数5600人，其中各类专业技术人员人，其中各类专业技术人员1180人，有机加工、动力及各类专用设备人，有机加工、动力及各类专用设备6000台（套），各种检测仪器、仪表台（套），各种检测仪器、仪表2000多台（套）多台（套）,主要产品有数字专业移动通信、信息网络及软件、主要产品有数字专业移动通信、信息网络及软件、电子专用设备、集成电路及光电、热能仪表、电电子专用
11、设备、集成电路及光电、热能仪表、电梯、军工等七大类，主要三产有珍禽动物养殖场、梯、军工等七大类，主要三产有珍禽动物养殖场、房地产开发公司、电子和日用品超市等，形成了房地产开发公司、电子和日用品超市等，形成了一二三产并举、科工贸一体发展的大型企业集团。一二三产并举、科工贸一体发展的大型企业集团。1998年通过了年通过了ISO9001质量体系论证（质量体系论证（94版）版）。2002年实现利润年实现利润2.5亿元。亿元。2、体会、体会兰新集团实行流程化管理经验之一是他们兰新集团实行流程化管理经验之一是他们紧紧抓住紧紧抓住“两环三线两环三线”这个主流程。这个主流程。两环：内环和外环两环：内环和外环三
12、线：三线：流程线、经营线和考核线流程线、经营线和考核线兰新集团实行流程化管理经验之二是兰新集团实行流程化管理经验之二是把实现信息化作为实现流程化的技术把实现信息化作为实现流程化的技术支持。支持。兰新集团实行流程化管理经验之兰新集团实行流程化管理经验之三是领导的亲自参与是实行流程三是领导的亲自参与是实行流程化管理的关键化管理的关键兰新集团实行流程化管理经验之四是兰新集团实行流程化管理经验之四是流程化管理必须动员全体员工参与流程化管理必须动员全体员工参与兰新集团实行流程化管理经验之兰新集团实行流程化管理经验之五是索赔制度保证了流程化不断五是索赔制度保证了流程化不断推进和改进推进和改进流程工作流程工作支撑的文件是支撑的文件是“四表六要素四表六要素”。四表四表”为为“：流程图表、标准表、实施责：流程图表、标准表、实施责任人表、激励表；任人表、激励表；“六要素六要素”为：干什么为：干什么（流程节点）、怎么干（流程过程）、谁（流程节点）、怎么干（流程过程）、谁来干（具体到人）、什么时间干完（时限）来干（具体到人）、什么时间干完（时限）、干到什么程度（目标、标准）、干得、干到什么程度（目标、标准）、干得（索酬）和干得不好怎么办（索赔）（索酬）和干得不好怎么办（索赔）