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1、现代企业管理学现代企业管理学第二章第二章 计划与经营决策计划与经营决策1 1一、企业计划一、企业计划1 1、计划：确定组织未来发展的目标以及实现目标、计划：确定组织未来发展的目标以及实现目标、计划：确定组织未来发展的目标以及实现目标、计划：确定组织未来发展的目标以及实现目标 的方式。的方式。的方式。的方式。具体包括：具体包括：具体包括：具体包括：定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活开发一个全面的分层计划体系以综合
2、和协调各种活开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。即既涉及目标动。即既涉及目标动。即既涉及目标动。即既涉及目标(做什么做什么做什么做什么)，也涉及达到目标的方，也涉及达到目标的方，也涉及达到目标的方，也涉及达到目标的方法法法法(怎么做怎么做怎么做怎么做)。计划是所有职能中最基本的，是企业工作的前提，计划是所有职能中最基本的，是企业工作的前提，计划是所有职能中最基本的，是企业工作的前提，计划是所有职能中最基本的，是企业工作的前提，任何管理人员都需制定计划。任何管理人员都需制定计划。任何管理人员都需制定计划。任何管理人员都需制定计划。2 2计划
3、的目的在于：计划的目的在于：计划的目的在于：计划的目的在于：给管理者和非管理者指明方向。给管理者和非管理者指明方向。给管理者和非管理者指明方向。给管理者和非管理者指明方向。展望未来，预见变化，减小不确定性。展望未来，预见变化，减小不确定性。展望未来，预见变化，减小不确定性。展望未来，预见变化，减小不确定性。减少重叠性和浪费性的活动。减少重叠性和浪费性的活动。减少重叠性和浪费性的活动。减少重叠性和浪费性的活动。计划设立目标和标准以便于进行控制。计划设立目标和标准以便于进行控制。计划设立目标和标准以便于进行控制。计划设立目标和标准以便于进行控制。计划的主要内容包括：计划的主要内容包括：计划的主要内
4、容包括：计划的主要内容包括：制定计划制定计划制定计划制定计划执行计划执行计划执行计划执行计划检查计划检查计划检查计划检查计划3 32、计划编制完整的计划一般包括以下几部分：（1）估量机会（2）确定目标（3）确定计划的前提（4）拟定可供选择的方案（5）评价备选方案（6）选定方案（7）制定派生计划（分计划）（8）作出计划预算4 4二、计划的实施二、计划的实施目标管理目标管理1、目标管理（Management by Objectives,简称MBO）彼得德鲁克（19092005）在1954年管理实践中提出“目标管理”这个概念，这已成为当代管理学的重要组成部分。他认为不是因为有了工作才有目标，而是有了
5、目标才能确定每个人的工作。5 5目标管理的内容：目标管理的内容：（1 1）目标的制定）目标的制定这是最重要的阶段，可细化为四个阶段：这是最重要的阶段，可细化为四个阶段：高层管理预定目标；高层管理预定目标；重新审议组织结构和职重新审议组织结构和职责分工；责分工；确立下级的目标确立下级的目标 ；上级和下级就上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。事宜达成协议。（2 2）目标的实施和控制）目标的实施和控制 在这个过程中强调自主管理和自我控制。在这个过程中强调自主管理和自我控制。（3 3）总结和评估）总结和评估6 6简单来说，目标管
6、理就是上下级共同制定简单来说，目标管理就是上下级共同制定目标，明确各自责任和分目标，并用目标目标，明确各自责任和分目标，并用目标来衡量工作成果（考核、评价和奖惩）。来衡量工作成果（考核、评价和奖惩）。要理解目标管理，需注意：（1）目标明确、具体（2）所有人员共同制定目标（3）有明确的时间规定（4）进行绩效反馈，自我监督7 7评价：（1）优点目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；目标管理有助于改进组织结构的职责分工；目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性；目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。8 8（2）缺点目标难以制定，组织内的许多目标难以定量化、目
7、标难以制定，组织内的许多目标难以定量化、具体化具体化 ，往往是不可分解的；，往往是不可分解的；目标管理的哲学假设不一定都存在，许多情况目标管理的哲学假设不一定都存在，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成以形成 ；目标商定可能增加管理成本；目标商定可能增加管理成本；有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。9 9三、决策的基本概念三、决策的基本概念1、决策通常是指通过分析、比较，在若干个可供选择的方案中选定最优方案并采
8、取行动的过程。企业决策1010要理解决策，需注意：要理解决策，需注意：1、前提是有确定的目标以及多个可供选 择的方案2、有一定的评价标准或准则作为决策的 依据3、依赖于决策者个人的能力（分析、判断、选择能力）4、决策的本质是一个过程，目的是为了 选出一个合理有效的方案来解决问题11112、分类（1）按决策目标数量分单目标决策多目标决策（2）按决策层次分战略决策管理决策业务决策程序性决策（3）按决策活动特点分非程序性决策程序性决策（3）按决策活动特点分非程序性决策程序性决策（3）按决策活动特点分非程序性决策程序性决策（3）按决策活动特点分（2）按决策层次分战略决策管理决策业务决策（2）按决策层次
9、分战略决策管理决策业务决策（2）按决策层次分战略决策管理决策业务决策（2）按决策层次分战略决策管理决策业务决策（2）按决策层次分（1）按决策目标数量分多目标决策单目标决策（1）按决策目标数量分多目标决策单目标决策（1）按决策目标数量分多目标决策单目标决策（1）按决策目标数量分多目标决策（1）按决策目标数量分单目标决策多目标决策（1）按决策目标数量分多目标决策（1）按决策目标数量分多目标决策（1）按决策目标数量分单目标决策多目标决策（1）按决策目标数量分1212确定型决策确定型决策（4）按决策条件分按决策条件分不确定型决策不确定型决策风险型决策风险型决策（5）按决策因素性质分定量分析决策定性分析
10、决策（5）按决策因素性质分定量分析决策（5）按决策因素性质分定量分析决策定性分析决策（5）按决策因素性质分定量分析决策13133、决策的程序、决策的程序(1)提出问题，确定目标提出问题，确定目标 决策始于问题，明确问题的关键点，确定目标决策始于问题，明确问题的关键点，确定目标(2)拟定备选方案拟定备选方案 依据目标实现条件和现实情况，拟定可行性方案依据目标实现条件和现实情况，拟定可行性方案(3)评价备选方案评价备选方案 经验判断法、数学分析法、试验法经验判断法、数学分析法、试验法(4)选择方案并实施选择方案并实施 选择最优方案，组织实施并进行跟踪控制选择最优方案，组织实施并进行跟踪控制1414
11、四、决策的方法四、决策的方法（一）定性决策方法（一）定性决策方法 是指依靠决策者实践经验和主观分析是指依靠决策者实践经验和主观分析判断能力来推断事物未来发展趋势的方法。判断能力来推断事物未来发展趋势的方法。特点：特点：探索性、预测性、不精确性15151.1.头脑风暴法头脑风暴法 将解决问题有关人员集合到一起，将解决问题有关人员集合到一起，将解决问题有关人员集合到一起，将解决问题有关人员集合到一起，针对某些针对某些针对某些针对某些问题，问题，问题，问题，在完全不受约束的情况下，敞开思想，畅在完全不受约束的情况下，敞开思想，畅在完全不受约束的情况下，敞开思想，畅在完全不受约束的情况下，敞开思想，畅
12、所欲言。所欲言。所欲言。所欲言。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。反应，产生更多的创造性思维。反应，产生更多的创造性思维。反应，产生更多的创造性思维。一种常见的集体决策方法。一种常见的集体决策方法。一种常见的集体决策方法。一种常见的集体决策方法。16162.德尔菲法（专家意见法）德尔菲
13、法（专家意见法）（1 1 1 1）将需要解决的问题分别告诉专家们，请他们单）将需要解决的问题分别告诉专家们，请他们单）将需要解决的问题分别告诉专家们，请他们单）将需要解决的问题分别告诉专家们，请他们单 独发表自己的意见。独发表自己的意见。独发表自己的意见。独发表自己的意见。（2 2 2 2）管理者收集、整理各位专家的意见，并反馈给）管理者收集、整理各位专家的意见，并反馈给）管理者收集、整理各位专家的意见，并反馈给）管理者收集、整理各位专家的意见，并反馈给 各专家。各专家。各专家。各专家。（3 3 3 3）专家们在参考反馈意见的基础上，修正自己的）专家们在参考反馈意见的基础上，修正自己的）专家们
14、在参考反馈意见的基础上，修正自己的）专家们在参考反馈意见的基础上，修正自己的 意见。意见。意见。意见。（4 4 4 4）反复以上步骤，直到专家的意见趋向一致。）反复以上步骤，直到专家的意见趋向一致。）反复以上步骤，直到专家的意见趋向一致。）反复以上步骤，直到专家的意见趋向一致。德尔菲法的目标是通过综合专家的意见来对方德尔菲法的目标是通过综合专家的意见来对方德尔菲法的目标是通过综合专家的意见来对方德尔菲法的目标是通过综合专家的意见来对方案作出评估和选择。案作出评估和选择。案作出评估和选择。案作出评估和选择。1717（二）定量决策方法（二）定量决策方法 根据已掌握的数据，建立数学模型，利用计算机等
15、手段进行决策的方法。1 1、量本利分析法、量本利分析法2 2、线性规划法、线性规划法3 3、决策树法、决策树法4 4、价值工程、价值工程18181、量本利分析法（盈亏平衡分析法）、量本利分析法（盈亏平衡分析法）分析生产成本、销售利润和产品数量的关系，选分析生产成本、销售利润和产品数量的关系，选分析生产成本、销售利润和产品数量的关系，选分析生产成本、销售利润和产品数量的关系，选择以最小成本获得最大利润的方案。择以最小成本获得最大利润的方案。择以最小成本获得最大利润的方案。择以最小成本获得最大利润的方案。E=S-C=S-CvQ-F=PQ-CvQ-F E利润；S销售额；C总成本；F固定成本；Q销售量
16、；P销售单价；Cv单位变动成本。1919盈亏平衡图盈亏平衡图销售收入销售收入Y、成本、成本C销售量销售量 Q亏损区亏损区利润利润C=F+Q*CVY=P*Q变动成本变动成本 CV固定成本固定成本 FX0S0盈亏平衡点盈亏平衡点2020当盈亏平衡时，企业利润为零，有当盈亏平衡时，企业利润为零，有 PX0-CvX0-F=0即即 盈亏平衡点产量为盈亏平衡点产量为2121 例1：某企业经销一种产品，产品的单位变动某企业经销一种产品，产品的单位变动某企业经销一种产品，产品的单位变动某企业经销一种产品，产品的单位变动费用费用费用费用50505050元，售价元，售价元，售价元，售价100100100100元，
17、每年固定费用元，每年固定费用元，每年固定费用元，每年固定费用90909090万元，万元，万元，万元，问此企业盈亏平衡点的产量为多少问此企业盈亏平衡点的产量为多少问此企业盈亏平衡点的产量为多少问此企业盈亏平衡点的产量为多少?如果企业现有的生产能力为如果企业现有的生产能力为如果企业现有的生产能力为如果企业现有的生产能力为2.42.42.42.4万件，问每年万件，问每年万件，问每年万件，问每年能获得利润多少能获得利润多少能获得利润多少能获得利润多少?为满足市场产品的需要，扩大生产，拟购置一为满足市场产品的需要，扩大生产，拟购置一为满足市场产品的需要，扩大生产，拟购置一为满足市场产品的需要，扩大生产，
18、拟购置一条自动线，每年需增加固定费用条自动线，每年需增加固定费用条自动线，每年需增加固定费用条自动线，每年需增加固定费用20202020万元，但可节万元，但可节万元，但可节万元，但可节约变动费用约变动费用约变动费用约变动费用10101010元件，与此同时，为了扩大产品元件，与此同时，为了扩大产品元件，与此同时，为了扩大产品元件，与此同时，为了扩大产品销售计化，拟降低售价销售计化，拟降低售价销售计化，拟降低售价销售计化，拟降低售价10101010，问此方案是否可行，问此方案是否可行，问此方案是否可行，问此方案是否可行?2222解解解解:已知已知已知已知F=900000F=900000元，元，元，
19、元，P=100P=100元元元元/件，件，件，件，Cv=50=50元元元元/件。件。件。件。（1 1）求盈亏平衡点产量：）求盈亏平衡点产量：）求盈亏平衡点产量：）求盈亏平衡点产量：（2 2）求每年可得利润：）求每年可得利润：）求每年可得利润：）求每年可得利润：E=S-C=(P-E=S-C=(P-Cv)Q F)Q F =(100-50)*24000-900000 =(100-50)*24000-900000 =300000(=300000(元元元元)2323（3）扩建自动线方案的可行性）扩建自动线方案的可行性 由于扩建自动线由于扩建自动线由于扩建自动线由于扩建自动线 F/=F+20=90+20=
20、110(F/=F+20=90+20=110(万元万元)产品的售价降低为产品的售价降低为产品的售价降低为产品的售价降低为：P/=100(1-10P/=100(1-10)=90()=90(元元/件件)单位产品的可变费用变为单位产品的可变费用变为单位产品的可变费用变为单位产品的可变费用变为 C Cv v=50-10=40(=50-10=40(元元/件件)变化后的盈亏平衡点为：变化后的盈亏平衡点为：变化后的盈亏平衡点为：变化后的盈亏平衡点为：若维持原有的产量若维持原有的产量若维持原有的产量若维持原有的产量2.42.4万件，每年可获利：万件，每年可获利：万件，每年可获利：万件，每年可获利：E/=(90-
21、40)*24000-1100000=100000(E/=(90-40)*24000-1100000=100000(元元)如果使利润保持不变，则新方案实施后企业的生产能力为如果使利润保持不变，则新方案实施后企业的生产能力为如果使利润保持不变，则新方案实施后企业的生产能力为如果使利润保持不变，则新方案实施后企业的生产能力为 24242、线性规划法、线性规划法线性规划三要素：线性规划三要素：（1）目标函数决策目标的数学表达 式，通常用极值表示（2）决策变量实现目标过程中的 不确定性因素（3）约束条件决策变量内部的限制性 关系，一般是一组等式或 不等式2525步骤：第一步：建立目标函数第二步：在建立目
22、标函数的基础上，增加 约束条件第三步：解出各参数值第四步：求出最优解26263、决策树法（随机性决策方法）、决策树法（随机性决策方法）（1）一个明确的目标（2）两个以上的备选方案（3）存在不同客观状态（4）不同方案的不同客观状态的损益可 计算（5）结果不可知，但是各种状态出现 概率事先可知2727例：例：例：例：某地生产传统名优产品的轻工业企业，为了进一步满足国某地生产传统名优产品的轻工业企业，为了进一步满足国某地生产传统名优产品的轻工业企业，为了进一步满足国某地生产传统名优产品的轻工业企业，为了进一步满足国内外市场需求，拟定企业发展规划，现有三种方案可供选择。内外市场需求，拟定企业发展规划，
23、现有三种方案可供选择。内外市场需求，拟定企业发展规划，现有三种方案可供选择。内外市场需求，拟定企业发展规划，现有三种方案可供选择。三种方案服务期均为三种方案服务期均为三种方案服务期均为三种方案服务期均为1010年，内容如下表：年，内容如下表：年，内容如下表：年，内容如下表：状态和概率状态和概率可行方案可行方案销路好销路好0.50.5销路一般销路一般0.30.3销路差销路差0.20.2服务期间服务期间总效益值总效益值扩建（投资扩建（投资100100万）万）1001006060-10-10560560合同转包（投资合同转包（投资4040万）万）505050500 0300300新建（投资新建（投资
24、200200万）万）1001006060-40-404004002828用决策树法进行决策：用决策树法进行决策：（1）绘制决策树图；）绘制决策树图；（2）计算期望值；）计算期望值；扩建方案：扩建方案：扩建方案：扩建方案：EMV EMV1 1=100*0.5+60*0.3+=100*0.5+60*0.3+（-10-10）*0.2*10=660*0.2*10=660（万元）（万元）合同转包：合同转包：合同转包：合同转包：EMV2=50*0.5+30*0.3+0*0.2*10=340 EMV2=50*0.5+30*0.3+0*0.2*10=340（万元）（万元）新建方案：新建方案：新建方案：新建方案
25、：EMV3=100*0.5+30*0.3+(-40)*0.2*10=600 EMV3=100*0.5+30*0.3+(-40)*0.2*10=600（万元）（万元）2929（3）计算净收益）计算净收益扩建方案：E1=660-100=560（万元）转包方案：E2=340-40=300（万元）（万元）新建方案：E3=600-200=400（万元）（万元）（4）修枝；）修枝；（5）决策。）决策。应选择净收益最大的方案，故应选择扩建方应选择净收益最大的方案，故应选择扩建方案为最有方案案为最有方案。3030决策树决策树转包方案新建方案0.50.30.20.50.30.20.50.30.210060-10
26、5030010060-40400300560321扩建方案31314.价值工程价值工程（value engineering,VE）又称成本效益分析法，一般用于工业产又称成本效益分析法，一般用于工业产品创新、产品改造以及设备的选择、修理、品创新、产品改造以及设备的选择、修理、更新等。更新等。价值工程最早是美国为了适应军事工业的需要价值工程最早是美国为了适应军事工业的需要创立和发展起来的，目的在于确保军事装备的技创立和发展起来的，目的在于确保军事装备的技术性能（功能），并最大可能地节省采购费用术性能（功能），并最大可能地节省采购费用（成本），降低军费开支。（成本），降低军费开支。3232其主要步骤
27、如下：其主要步骤如下：（1）选择价值工程对象；选择原则：选择原则：对国民经济影响大、对企业经济效益影响大对国民经济影响大、对企业经济效益影响大的产品；的产品；在改善功能和降低成本方面潜力大的产品在改善功能和降低成本方面潜力大的产品（2）收集有关情报；在确定研究对象后，收集相关资料（用户、市场、政在确定研究对象后，收集相关资料（用户、市场、政策、技术等），制定活动的依据、评价标准等策、技术等），制定活动的依据、评价标准等3333（3）进行功能分析和评价；内容：内容：功能定义功能定义(简单、准确地描述产品或零件的功能简单、准确地描述产品或零件的功能)功能整理（分析产品或零件的功能，确定相互关系，功
28、能整理（分析产品或零件的功能，确定相互关系，排除多余功能、补充完善不足的功能）排除多余功能、补充完善不足的功能）功能评价（评价功能价值高低，常用功能评价（评价功能价值高低，常用功能评价系数法功能评价系数法）（4）提出改进设想，拟订改进方案。提出改进方案，包括创造构思方案使之具体化和调查提出改进方案，包括创造构思方案使之具体化和调查研究；研究；评价改进方案，包括初步评价和详细评价；评价改进方案，包括初步评价和详细评价；确定最终方案，包括提出实施方案和具体实施办法。确定最终方案，包括提出实施方案和具体实施办法。3434功能评价系数法 1 1 1 1、计算产品或工序目前成本和零部件的功能成本、计算产
29、品或工序目前成本和零部件的功能成本、计算产品或工序目前成本和零部件的功能成本、计算产品或工序目前成本和零部件的功能成本 2 2 2 2、确定功能价值、确定功能价值、确定功能价值、确定功能价值 零部件的功能评价值（目标成本）零部件的功能评价值（目标成本）=零部件的功能评价系数零部件的功能评价系数 产品的目标成本产品的目标成本 3 3 3 3、计算成本系数及成本降低幅度、计算成本系数及成本降低幅度、计算成本系数及成本降低幅度、计算成本系数及成本降低幅度 成本系数成本系数=零部件目前成本零部件目前成本/产品目前总成本产品目前总成本 某零部件成本降低幅度某零部件成本降低幅度 =该零部件目前成本该零部件
30、目前成本-该零部件功能评价值（目标成本）该零部件功能评价值（目标成本）4 4 4 4、计算价值系数、计算价值系数、计算价值系数、计算价值系数 价值系数价值系数=功能评价系数功能评价系数/成本系数成本系数若若若若 价值系数价值系数价值系数价值系数V1,V1,V1,V1,说明功能高成本低，分配在该零部件上的成本说明功能高成本低，分配在该零部件上的成本说明功能高成本低，分配在该零部件上的成本说明功能高成本低，分配在该零部件上的成本偏低，或者说该零部件有过剩功能偏低，或者说该零部件有过剩功能偏低，或者说该零部件有过剩功能偏低，或者说该零部件有过剩功能;若若若若 V1,V1,V1,V1,说明功能低成本高
31、，分配在该零部件上的成本偏高说明功能低成本高，分配在该零部件上的成本偏高说明功能低成本高，分配在该零部件上的成本偏高说明功能低成本高，分配在该零部件上的成本偏高;若若若若 V=1,V=1,V=1,V=1,说明功能和成本相当说明功能和成本相当说明功能和成本相当说明功能和成本相当,分配在该零部件上的成本比较合理分配在该零部件上的成本比较合理分配在该零部件上的成本比较合理分配在该零部件上的成本比较合理3535五、现代企业的经营决策五、现代企业的经营决策1、企业的经营决策：企业的经营决策：根据现代企业的经营目的，在综合分析根据现代企业的经营目的，在综合分析内部条件和外部环境的基础上，确定现代企业的内部
32、条件和外部环境的基础上，确定现代企业的经营方向、经营目标、经营方针以及经营方案的经营方向、经营目标、经营方针以及经营方案的过程。过程。五要素：五要素：决策者、决策对象、决策理论、决策方法、决策者、决策对象、决策理论、决策方法、决策结果决策结果36362 2、现代企业经营决策的程序、现代企业经营决策的程序（1 1）一般经营决策程序）一般经营决策程序1.1.a.a.市场调查：市场调查：2.2.了解产品的用户范围和特点；了解产品的用户范围和特点；3.3.了解产品往年产销状况、当前市场需求量和容量以及未来发展了解产品往年产销状况、当前市场需求量和容量以及未来发展趋势；趋势；4.4.了解产品和竞争产品的
33、市场份额；了解产品和竞争产品的市场份额；注意市场调查方法。注意市场调查方法。b.b.经营预测：经营预测：在市场调查基础上，科学分析企业经营在市场调查基础上，科学分析企业经营 发展的合理性。发展的合理性。（定量分析和定性分析）（定量分析和定性分析）c.c.科学决策：科学决策：经营性战略决策经营性战略决策企业发展方向、发展规模、投资方向等；企业发展方向、发展规模、投资方向等；管理性战术决策管理性战术决策方案执行过程中的日常管理措施，保证企业目标方案执行过程中的日常管理措施，保证企业目标的实现。的实现。3737（2）初始经营决策程序a.a.收集大量相关信息，研究企业经营环境、收集大量相关信息，研究企
34、业经营环境、新的经营方向和经营目标；新的经营方向和经营目标；b.b.拟定备选经营方案；拟定备选经营方案；c.c.评价备选的可行性方案；评价备选的可行性方案；d.d.选择最合理的经营方案；选择最合理的经营方案；e.e.最终决策。最终决策。38383、改善经营决策的程序a.a.检查诊断；检查诊断；b.b.明确改善目标；明确改善目标；c.c.拟定多种经营方案；拟定多种经营方案；d.d.比较和选择经营方案：比较和选择经营方案：判断经营方案实施所需条件能否具备，筹集和利用这些条件的成判断经营方案实施所需条件能否具备，筹集和利用这些条件的成本是多少；本是多少；明确经营方案实施过程中可能遇到的风险，判断经营
35、明确经营方案实施过程中可能遇到的风险，判断经营活动成败的可能性大小；活动成败的可能性大小；了解经营方案可能的后果，并将后果与了解经营方案可能的后果，并将后果与目标进行比较。在该过程中要注意反对意见，要有良好的判断能力。目标进行比较。在该过程中要注意反对意见，要有良好的判断能力。e.e.最终决策。最终决策。39393 3、现代企业经营决策方法、现代企业经营决策方法（1）长、短期需求分析法 短期需求：短期需求：一般由非正常因素引起；要抓住时机；高风险。一般由非正常因素引起；要抓住时机；高风险。长期需求：长期需求：相对稳定、可靠，对决策者来说更为重要。相对稳定、可靠，对决策者来说更为重要。（技术更新
36、、降低成本）（技术更新、降低成本）对企业来说，经营决策应从长期需求出发。对企业来说，经营决策应从长期需求出发。对企业来说，经营决策应从长期需求出发。对企业来说，经营决策应从长期需求出发。4040（2）不饱和状态生产法产品的生命周期：投入期、发展期、成熟期、衰退期、更新期投入期、发展期、成熟期、衰退期、更新期在某一时刻企业应该有四档产品：正常生产的、正在试制的、正在研发的、正在应用研究的正常生产的、正在试制的、正在研发的、正在应用研究的一般来说，产品在市场销量最高时（即进入成熟期）就应一般来说，产品在市场销量最高时（即进入成熟期）就应该停止生产，留下库存的和已发出的产品在市场上扫尾；该停止生产，
37、留下库存的和已发出的产品在市场上扫尾；同时进行更新换代，新产品要投入市场。如此，市场上同时进行更新换代，新产品要投入市场。如此，市场上某种商品总是处在不饱和状态，刺激消费对更新换代产某种商品总是处在不饱和状态，刺激消费对更新换代产品的购买欲。品的购买欲。这种做法，可以减少库存，加快资金周转速度，同时也促这种做法，可以减少库存，加快资金周转速度，同时也促进了产品的更替，推动技术的发展。进了产品的更替，推动技术的发展。41413、增量分析法 在对产品生产进行预测和决策时，要考虑到企在对产品生产进行预测和决策时，要考虑到企业的经济界限。业的经济界限。企业的盈亏平衡点企业的盈亏平衡点 企业经济界限：产量、质量、价格、成本等等。企业经济界限：产量、质量、价格、成本等等。42424、决策树法企业经营决策一般是非程序性决策，受不确定性企业经营决策一般是非程序性决策，受不确定性因素影响，如：市场需求变化、原材料供应、价因素影响，如：市场需求变化、原材料供应、价格涨跌、技术进步等等。格涨跌、技术进步等等。方案执行过程中的战术性管理决策，多数属于程方案执行过程中的战术性管理决策，多数属于程序性决策，问题明确，数据清楚。若遇到不确定序性决策，问题明确，数据清楚。若遇到不确定性因素，也可用决策树法。性因素，也可用决策树法。43434444