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1、成熟企业如何实施绩效管理成熟企业如何实施绩效管理吴向京吴向京2目目 录录一、绩效管理的思想与理论一、绩效管理的思想与理论二、管理与考核并用的时代二、管理与考核并用的时代三、当前成熟企业的选择三、当前成熟企业的选择四、一种可行的管理体系四、一种可行的管理体系五、绩效改进与提升的方法五、绩效改进与提升的方法六、对实施环境的几点思考六、对实施环境的几点思考3虽然受到质疑虽然受到质疑,但考评仍然至关重要：但考评仍然至关重要：亚瑟.克莱恩：人类是万事万物的考评者。生活几乎就是考评：时间、金钱、购物、天气、车辆运行、旅行、教育、健康、运动、政治“尽管多数员工一想到在工作中的考评就会感到害怕，但还是这些人回
2、觉得在打高尔夫球或麻将时，不记分同样是可怕的事”。事实上，考评正是体育运动唯一最激励人的方面；考评也是所有科学和工业进步不断发展和精确的基础：望远镜、显微镜、原子钟。路易.斯巴斯特说：“科学随着考评工具一起成熟”。“不可考评就无法管理”一、绩效管理的思想与理论一、绩效管理的思想与理论4常见的考评思想：常见的考评思想：布置任务确定任务的标准考核任务的完成情况激励，或：描述需要的结果考核结果激励（简单工作和小组织）；层层分解任务确定任务的标准考核任务的完成情况激励（复杂工作和大组织）；对纪律和行为规范：设置高压线在激励方面：按劳分配基于以上思想所发展从来的考评方法和理论，我们不妨统称为我们不妨统称
3、为“直接考评直接考评”或者说或者说“传统考核传统考核”一、绩效管理的思想与理论一、绩效管理的思想与理论56直接考评的通病索尼公司的教训索尼公司的教训“激情集团激情集团”消失消失 “挑战精神挑战精神”消失消失 “团队精神团队精神”消失消失 1 1、如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说、如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力你努力干我就给你加工资干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣的这种内在的意识就会受到抑制。，那么以工作为乐趣的这种内在的意识就会受到抑制。2 2、因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，索尼精神的核心因为要考核业绩，几乎
4、所有人都提出容易实现的低目标，索尼精神的核心 挑战精神挑战精神 消失了。因实行绩效主义，公司内追求眼前利益的风气蔓延。消失了。因实行绩效主义，公司内追求眼前利益的风气蔓延。3 3、不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行考核，由此决定整个业务部、不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致业务部门相互拆台，想从整体利益中为本部门多捞取好处。门的报酬。最后导致业务部门相互拆台，想从整体利益中为本部门多捞取好处。7直接考评问题的根源：直接考评问题的根源：用考评驴的方法考评人，没有顾及驴性与人性的区别。用考评驴的方法考评人，没有顾及驴性与人性的区别。8一、绩
5、效管理的思想与理论一、绩效管理的思想与理论绩效管理思想的产生及其背景：人力资源管理绩效管理思想的产生及其背景：人力资源管理绩效管理思想的两大特点：先人后事与战略执行绩效管理思想的两大特点：先人后事与战略执行绩效管理只有思想，并无专门方法，常用别的理论做方法绩效管理只有思想，并无专门方法，常用别的理论做方法9绩效实施绩效实施绩效计划绩效计划部门指标部门指标绩效评估绩效评估部门指标部门指标岗位指标岗位指标公司目标公司目标沟通机制沟通机制绩效改进绩效改进沟通机制沟通机制1 1、目标管理常被用作方法之一、目标管理常被用作方法之一 102、BSC是最时髦的工具体系11其他常用的方法：其他常用的方法：六西
6、格玛和全面质量管理也被用作工具六西格玛和全面质量管理也被用作工具基于胜任素质模型是最典型的方法基于胜任素质模型是最典型的方法对标、最佳实践法对标、最佳实践法精益生产和精细化管理精益生产和精细化管理一些考评专用方法被误判为绩效管理理论：一些考评专用方法被误判为绩效管理理论：360360度考评、度考评、KPIKPI、KRAKRA、等级锚定、等级锚定12绩效管理的目的绩效管理的目的序号序号实施绩效管理的目的实施绩效管理的目的性质性质1 1与薪酬与薪酬结结合，作合，作为发为发薪依据薪依据从属从属2 2强强化化战战略略执执行，分解落行，分解落实实公司目公司目标标本源本源3 3检查检查工作工作过过程和目程
7、和目标标完成情况，完成情况，评评价履价履职职情况情况本源本源4 4评评价培养价培养员员工能力，确定培工能力，确定培训训需求或作需求或作为为晋升依据晋升依据从属或本源从属或本源5 5帮助帮助员员工更好地开展工作工更好地开展工作本源本源6 6淘汰不合格淘汰不合格员员工工从属从属7 7确定确定员员工工绩绩效目效目标标本源本源8 8评评价价员员工行工行为为，禁止，禁止错误错误行行为为本源本源9 9留住留住优优秀的人才秀的人才从属从属1010塑造塑造优优秀秀组织组织文化文化从属从属1111辅辅助助员员工制定工制定职业职业生涯生涯规规划划从属从属13加拿大企业的启示：并用二、管理与考核并用的时代二、管理与
8、考核并用的时代14三、当前成熟企业的选择三、当前成熟企业的选择1、为什么专门研究成熟企业2、成熟企业的问题与特点3、成熟企业实施绩效管理的目的4、建立契合实际的指导理论151、为什么专门研究成熟企业问题和归因民营企业的启示CEO薪酬的启示162、成熟企业的问题与特点有成熟的管理体系：制度、流程、规范足够多。问题在于执行是否得力；职能部门的横向考核制度不可谓不严密，但缺少最纵向考核，最清楚员工业绩与问题的阶层没有参与考核；一线简单劳动已经基本实现有效衡量，职能管理岗位没有有效的考评方式。而职能部门恰是企业绩效提升的关键；17组织官僚倾向，职能分割比较严重，利益格局已经形成，很难破立；现行的考核只
9、具有基础保障性，稍一扩大，其结果只是一场政治较量；现有的体系运转比较正常，忙的人已经很忙，难以承担更多其他工作。2、成熟企业的问题与特点183、成熟企业实施绩效管理的目的和原则针对主要矛盾和短板。针对主要矛盾和短板。没有必要把资源放在正常任务上，缺什么补什么，针对官僚化、因循守旧等问题，衡量改进、激励改进，形成不断改进绩效、自下而上精细化的内在机制。系统与无形。系统与无形。“成功的绩效管理就是没有绩效管理”，绩效管理重在转变管理方法，而不是增加管理模块，把绩效管理的主要思想有机融入日常工作，实现计划、会议、考核、激励等的整合，严格控制工作量。尊重利益格局尊重利益格局。坚持不做劳动等价交换，坚持
10、“优胜劣进”保护强者也要帮助弱者。教练管理方法。教练管理方法。仅仅有制度是远远不够的,绩效管理应该成为各级主管的系统管理手段,所以各级教给主管科学的方法是推进绩效管理的重要组成部分。194、建立契合实际的指导理论“基于战略以改进为主线基于战略以改进为主线”的绩效管理的绩效管理:“两个目的、两种手段、三个层次、六部结构与六步流程两个目的、两种手段、三个层次、六部结构与六步流程”(目的目的):):激励改进与战略执行并重；(手段手段):):过程控制与目标控制并重、衡量改进优先于衡量价值；(层次层次):):管理资源根据实际需要倾斜：循禁止做、必须做、鼓励做，将考核对象实施区分：执规、履职、超越。(构成
11、构成)：从外部考评到内部考评，可分为六部分，战略意图要保持一致。整个管理过程可分为六步。20目的目的:激励改进与战略执行并重激励改进与战略执行并重原则:盯住能贯彻战略意图的改进点“售电量售电量”OR“平均停电时间平均停电时间”、“业扩时间业扩时间”、“小火电控制小火电控制”？是否具备是否具备“明显的改进和提升明显的改进和提升”、改进和提升、改进和提升“是否具是否具有有积极的价值积极的价值”是衡量是衡量KPI的标准，而不是传统意义上的的标准，而不是传统意义上的以以“是否重要是否重要”作为确定作为确定KPI的标准。的标准。21两种手段两种手段:过程控制与目标控制过程控制与目标控制过程控制与目标控制
12、并重过程控制主要针对具体事项性指标，以绩效卡为工具；结果控制主要针对典型指标，以业绩合同为主要工具。22三个层次三个层次:执规、履职、超越执规、履职、超越管理资源根据实际需要倾斜：循禁止做、必须做、鼓励做，将考核对象实施区分：执规、履职、超越。23四、一种可行的管理体系1、外部对公司的绩效评价2、对公司经营层的绩效管理3、公司对部门年度绩效管理4、公司对部门月度绩效管理公司对部门月度绩效管理5、部门对职能管理岗位及班组月度绩效管理部门对职能管理岗位及班组月度绩效管理6、班组内部对岗位绩效管理班组内部对岗位绩效管理24外部对公司的绩效评价：即上级组织对下级组织的业绩评价，执规、履职、超越分别体现
13、为对通用指标、基础指标、KPI指标的评价。通用指标来自对禁止性规章制度的整理规范；基础指标分目标（结果）和过程（计划事项）两部分，分别来自对职能（岗位）说明书的归纳和重点工作计划；KPI指标需要特定的程序确定。25对公司经营层的绩效管理：上级组织对下级领导班子、公司内部对领导班子成员的业绩评价，执规、履职、超越分别体现为对通用指标、团队与个人基础指标、个人KPI指标的评价，并应用业绩合同的形式予以固化。26供电公司经营副总经理业绩合同KPI考评考评序序号号指指标标名称名称目目标标评评价价标标准或依据准或依据执执考部考部门门备备注注1 1配合配合审计审计检查检查获获得有利得有利审审计结论计结论，
14、解，解决决遗遗留留问题问题，并取得新的并取得新的有利效果有利效果1 1、被、被检检出出问题问题突出，突出，审计审计工作工作组驻组驻公司公司时时间间超超过过上年，扣上年，扣1010分；分；2 2、被、被检检出出问题较问题较少，党委会基本少，党委会基本满满意，不意，不扣分；扣分；3 3、解决年初、解决年初专门专门会会议议列出的列出的遗遗留留问题问题，每，每项项加加2 2分，上限分，上限1010分；分；4 4、获获得有利得有利审计结论审计结论，解决，解决遗遗留留问题问题，并，并取得新的有利效果，超出党委会取得新的有利效果，超出党委会预预想，加想，加2020分。分。业绩业绩考考核委核委员员会会2 2电
15、费电费回收回收率率100%100%内部内部标标准，准，电费电费回收未回收未结结零，每零，每0.5%0.5%减减1 1分；分；结结零加零加5 5分。分。业绩业绩考考核委核委员员会会3 3低低压业扩压业扩时时限限6 6天天每每发发生一次超生一次超时时限减限减1 1分；低于分；低于5 5天加天加5 5分。分。业绩业绩考考核委核委员员会会4 4高高压业扩压业扩时时限限1414天天每每发发生一次超生一次超时时限减限减1 1分；低于分；低于5 5天加天加5 5分。分。业绩业绩考考核委核委员员会会27基础考评（标准依据既有办法）基础考评（标准依据既有办法）序序号号指指标标名称名称目目标标评评价价标标准或依据
16、准或依据执执考部考部门门备备注注1 1售售电电量量50.6150.61亿亿kWhkWh每降低（增加）每降低（增加）1%1%减（加）减（加）0.30.3分分业绩业绩考核委考核委员员会会2 2线损线损率率2.84%2.84%低于目低于目标值标值减减0.50.5分分业绩业绩考核委考核委员员会会3 3市市场场占有占有率率88.30%88.30%低于目低于目标值标值减减0.50.5分，每增加分，每增加0.5%0.5%加加0.50.5分分业绩业绩考核委考核委员员会会4 4平均平均电电价价381.32381.32元元kkwhkkwh低于目低于目标值标值减减1 1分分业绩业绩考核委考核委员员会会5 5营业营业
17、差差错错10001000万万kWhkWh未完成目未完成目标标减减1 1分分业绩业绩考核委考核委员员会会6 6可控成本可控成本20442044万元万元每超每超5%5%减减0.50.5分分业绩业绩考核委考核委员员会会通用考评（略，标准依据既有办法）通用考评（略，标准依据既有办法）序序号号指指标标名称名称评评价价标标准或依据准或依据执执考部考部门门备备注注28公司对部门年度绩效管理：执规、履职、超越分别体现为对通用指标、基础指标、KPI指标的评价，并应用业绩合同的形式予以固化。29供电公司线路队业绩合同KPIKPI考考评评序序号号指指标标 名称名称目目标标评评价价标标准或依据准或依据执执考部考部门门
18、备备注注1 135kV及以上线及以上线路故障跳闸条路故障跳闸条次次151010次，加次，加1010分；分；1515次，次，加加5 5分；分；1616至至1818次加次加1 1分；分；19-19-2020次不加分；超次不加分；超过过2020次扣次扣3 3分。分。业绩业绩考核委考核委员员会会2 235kV及以上线及以上线路平均故障停路平均故障停电检修时间电检修时间9090分分钟钟7070分分钟钟，加，加1010分；分；9090分分钟钟，加，加5 5分；分；100100分分钟钟，加，加2 2分；分；110110分分钟钟，不加分；超，不加分；超过过110110分分钟钟，扣，扣3 3分。分。业绩业绩考核
19、委考核委员员会会3 335kV及以上线及以上线路路外力破坏障外力破坏障碍次数碍次数3333次，加次，加5 5分，分，3 3至至5 5次加次加1 1分，分，6 6次不加分，超次不加分，超过过6 6次扣次扣3 3分分业绩业绩考核委考核委员员会会4 435kV及以上线及以上线路重复停电次路重复停电次数数2211次，加次，加5 5分；分；2 2次，加次，加3 3分；分；3 3次，加次，加1 1分；分；4 4次，次，不加分；超不加分；超过过4 4次扣次扣3 3分。分。业绩业绩考核委考核委员员会会30基础考评（基础考评（100分分,节选）节选）通用考评（略）通用考评（略）序号序号指指标标名称名称评评价价标
20、标准或依据准或依据执执考部考部门门备备注注序序号号指指标标名称名称目目标标评评价价标标准或依据准或依据执执考部考部门门备备注注1 1110kV110kV及以上及以上线线路事故次数路事故次数0 0每增加每增加1 1次扣次扣2 2分分业绩业绩考核考核委委员员会会2 2110kV110kV及以上及以上线线路重复停路重复停电电消缺次数消缺次数0 0每增加每增加1 1次扣次扣2 2分分业绩业绩考核考核委委员员会会3 3110kV110kV及以上及以上线线路缺陷消缺率路缺陷消缺率100%100%每降低每降低1 1个点扣个点扣2 2分分业绩业绩考核考核委委员员会会4 4110kV110kV及以上及以上线线路
21、路计计划划检检修延期次数修延期次数1 1每增加每增加1 1次扣次扣2 2分分业绩业绩考核考核委委员员会会5 5110kV110kV及以上及以上线线路路临时临时停停电电次数次数1 1每增加每增加1 1次扣次扣2 2分分业绩业绩考核考核委委员员会会31公司对部门月度绩效管理：公司对部门月度绩效管理：“执规”、“履职”、“超越”整合在月度绩效卡上，与月度计划管理一体实施考评。32部门对职能管理岗位及班组月度绩效管理：部门对职能管理岗位及班组月度绩效管理：“执规”、“履职”、“超越”整合在月度绩效卡上，与月度计划管理一体实施考评。33班组内部对岗位绩效管理：班组内部对岗位绩效管理：“执规”、“履职”、
22、“超越”按照“工时定额”小立法，通过简单的数字累积实施考评。34如何描述KPI典型指标：QQTC（细节三段式）GS类指标：描述目标至可衡量注意：破除“率”和“权重”的迷信Q QQQTTCC0 01 12 23 34 45 5-1-1-2-235四、一种可行的管理体系管理流程：1、确定公司层KPI2、确定部门层KPI3、签署两级业绩合同4、过程控制5、专业监督6、年度考评改进与激励361、确定公司层、确定公司层KPI从“想什么、要什么”的角度去定KPI。既要有上级目标，也有单位子战略。是年度工作会议的组成部分。确定KPI年度计划。372、确定部门层、确定部门层KPI自上而下的分解与职责流程提炼是
23、年度工作会议的组成部分确定KPI年度计划383、签署两级业绩合同、签署两级业绩合同是目标与激励挂钩，创建动力系统合同包括KPI及其行动计划，直接来源于指标库，是前面两步的继续和结果是年度工作会议的重要组成部分394、过程控制、过程控制应用月度绩效卡实施过程控制 绩效卡的组成 各模块贯彻的意图 各模块的产生方式 与传统考核的联系与区别405、专业监督、专业监督通过KPI指标评价实施专业监督416、年度考评改进与激励、年度考评改进与激励着重于对年度计划的反思与改进业绩合同考核重在兑现中期激励体系“绩效工资制度”长期激励体系“职业通道晋升”42没有丰富的方法支撑，制度的执行效果将大打折扣，所没有丰富
24、的方法支撑，制度的执行效果将大打折扣，所以推进绩效管理需要系统的制度设计与对管理者的方法以推进绩效管理需要系统的制度设计与对管理者的方法教练并重。教练并重。考评不仅要解决有效区分绩效的问题，更重要的是找到改进绩效的突破口和方法，这也是中层干部的首要责任和主要能力的体现。五、绩效改进与提升的方法五、绩效改进与提升的方法绩效管理思想的本意是提升个人绩效先于企业业绩，但现实要求我们反过来。431、具体问题的改进2、持续系统的改进两种改进和提升的思路，七条衡量的原则：两种改进和提升的思路，七条衡量的原则：44例1：办公室的KPI。例2：人事部的KPI。例3：工会的KPI。例4：行政秘书的KPI。例5：
25、离退办的KPI。例6：“闲人”的KPI。讨论:能当场举个案例吗?1、具体问题的改进、具体问题的改进 从具体问题中找改进，将改进量化为KPI指标。只要主管有要求，员工个个是精英；只要方法对路，任何岗位和部门都有KPI。452、持续系统的改进随着推进的深入，与日常工作的结合日益紧密，专用工具的完善，可以：运用服务质量模型、项目管理法、精益生产(精细管理)、对标、头脑风暴、鱼刺图等理论和手段，建立持续改进的KPI体系五、绩效改进与提升的方法五、绩效改进与提升的方法462、持续系统的改进23个部门的实际案例 指标：业扩时间，指标目标：缩短XX指标：平均停电时间，指标目标：缩短XX 47例：应用服务质量
26、例：应用服务质量(servqual)模型找模型找KPI精细管理的实质是努力缩小偏差。重点是要寻找到偏差的数据。韦尔奇说：“没有数据，我们对信息一无所知。”从现代管理理论的角度看，企业的一切岗位都在从事服务工作：或对外部客户或对内部客户，应用服务质量模型理论上可以解决所有岗位和团队找KPI的需要。履行服务承诺履行服务承诺服务速度服务速度专业技能、礼貌、可信、安全感专业技能、礼貌、可信、安全感沟通、理解客户沟通、理解客户设备设备可靠性可靠性反应反应保证保证感情感情有形资产有形资产服务质量服务质量48例1：综合评估，相对改进服务质量评价表（样表）被评价部门：人事部 评价标准评分标准姓名1姓名2姓名3
27、姓名4姓名5姓名6很差-很好岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6标准1：态度友好1234567标准2：回答详尽1234567标准3：回馈及时1234567标准4：处理有效1234567.1234567评价得分合计49要素得分岗位最高平均值最低相对评价法主管帮助找改进点例1：50相比和您约定的时间，检修人员何时到达（）。A、提前5分钟多 B、提前5分钟以内 C、准时到达 D、迟了5分钟 E、迟了10分钟例2：速度评估，单项改进51例2续：服务速度您在业扩报装柜台，提出服务要求后，需要等待多长时间。A、15分钟以内 B、30分钟 C、1小时以内D、1小时以上 讨论：讨论：对档案室或其管理员如何找K
28、PI？室外与室内的结合52例例3:3:专业技能专业技能对人事部社保专工的回答，令您满意的有几次A、0次 B、1次 C、2次 D、3次以上53例例4:4:服务人性化服务人性化有许多企业面临的问题是如何测量服务人性化，尤其是无法直接监察到的服务不好测量。比如维修人员走后，客户对现场的清理是否满意，即无法去现场观察，又无法对客户描述。在这种情况下，一般可以采取间接询问的方法，利用客户行为测量我们的服务人员的服务行为，服务质量。我们的检修人员走后，您用了多长时间清理现场?A、基本没有清理 B、15分钟左右 C、30分钟左右 D、60分钟以内 E、60分钟以上54例5：有形产品令人放心有形产品令人放心除
29、了上述四方面，还需要测量客户对有形产品的满意程度，这部分满意度也是关系客户对企业产生信赖与否的关键变量。它能够帮助企业树立良好的企业形象和可信度。从开始使用到第一次发生故障（包括没有报修的小故障），大约多长时间?A、3个月内 B、半年内 C、1年内 D、13年 E、35年 F、5年以上 55回顾：1、与习惯看法的异同2、与常见理论的异同3、是否可以避免索尼的问题呢？56六、对前提、环境、哲学的思考六、对前提、环境、哲学的思考1、需要外部对企业整体绩效评估精细化推动2、需要企业步入成熟期员工更新率比较低3、需要企业主要领导从企业家向经理人转变4、管理基础和激励体系开始步入正轨5、需要一定的组织氛
30、围和组织环境6、工作负荷需要在一定范围之内，各种管理要有机整合。57明确性：明确性：员工清楚组织的程序、期望和计划的程度。员工清楚组织的程序、期望和计划的程度。任务与指导：员工了解组织愿景及其大致计划。组织与职责：员工了解组织结构、工作职责、岗位确定、职能划分。标准性：员工对管理层确定高标准和挑战性目标并推动标准性：员工对管理层确定高标准和挑战性目标并推动员工改进绩效的方式的领悟程度。绩效改进：鼓励员工改进绩效。追求优秀：员工关于管理者在设定高标准和挑战性目标方面有感觉。责任性：工作单位或组织里的员工感觉自由决定怎样干责任性：工作单位或组织里的员工感觉自由决定怎样干好本职工作的程度，以及鼓励冒
31、一定风险的程度。独立决断权：不用请示上司可就工作决定的程度 风险责任：鼓励员工承担一定风险的程度 好的组织氛围和习惯既是基础也是目标：好的组织氛围和习惯既是基础也是目标：58奖励性：员工觉得业绩优异是分配报酬的基础的程度，以及认同与表扬多于威胁和批评的程度。业绩奖励：员工所感觉到的奖励与业绩的关联度 肯定与表扬：肯定和表扬多于威胁和批评的程度凝聚性：同事间相互喜欢、信任并合作程度；员工会付出额外努力的可能性；对属于组织感到自豪的程度 协调合作性：员工感觉同事间彼此喜欢、信任、工作中人们互相帮助的程度 奉献精神：员工在需要时付出额外努力的程度 集体荣誉感：员工身为组织一员感觉自豪的程度灵活性：员
32、工感觉减少不必要的程序、政策和手续的程度，以及被鼓励发展新思想和方法的程度。官僚形式程度：没有多少不必要的步骤、政策、规定等 创新：鼓励成员发展新思想、新方法的程度 59吉化爆炸案的反思吉化爆炸案的反思吉化公司推行的精细化管理是同行业标杆，全国学习的典范和旗帜。吉吉化公司推行的精细化管理是同行业标杆，全国学习的典范和旗帜。吉化有完善的管理标准和制度：化有完善的管理标准和制度：工艺规程工艺规程、岗位操作法岗位操作法、逐级逐级确认制度确认制度、员工行为准则员工行为准则、安全生产责任制安全生产责任制吉化员工的顺口溜：吉化员工的顺口溜：“装置可以爆炸，衣服不能穿差装置可以爆炸，衣服不能穿差”、“管道可
33、以漏管道可以漏油，不能不捡烟头油，不能不捡烟头”、“仪表可以全停，不戴胸卡不行仪表可以全停，不戴胸卡不行”、“工作可以工作可以不会，条例必须会背不会，条例必须会背”，“设备可以出事，走路必须排队设备可以出事，走路必须排队”。必须解决各种管理的关系问题，控制工作负荷必须解决各种管理的关系问题，控制工作负荷精细化精细化 标准化标准化 三标一体三标一体 战略管理战略管理 项目管理项目管理 对标对标 绩效管理绩效管理方法是可以共通的方法是可以共通的,可以盯住一样系统解决。可以盯住一样系统解决。例如：乌鲁木齐电业局的战略管理和三标一体与绩效管理：例如：乌鲁木齐电业局的战略管理和三标一体与绩效管理：60谢 谢！吴向京吴向京