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1、 主讲：陈丹青主讲：陈丹青 TEL:18996451120什么是文化？什么是文化？文化不是商品，它不需要包文化不是商品，它不需要包装，也不需要口号，它唯一需要装，也不需要口号，它唯一需要的是一种思想加上一点行为！而的是一种思想加上一点行为！而文化是一种共有的价值观，最终文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为！要融入思想与行为！企业的病态文化分析人数人数 越来越多越来越多组织组织 越来越密越来越密分工分工 越来越细越来越细 动作动作 越来越慢（骨折）越来越慢（骨折）案例：索尼爱立信败走麦城案例：索尼爱立信败走麦城什么是核心竞争力的“核心”核心竞争力的“核心”是更贴近客户，和客户走得更近，是
2、一种文化的表现！案例案例“必胜客必胜客-宅急送宅急送”赢得上海赢得上海必胜宅急送在上海开出第一家店的同时，成立了全国第一个电话点餐中心。该中心采用先进的CTI电话信息设备和地址搜索系统，并率先推出了全国统一订餐热线4008-123-123。无论你在上海，还是北京，只需记住这个号码，需要的时候动动手指，热腾腾的美味食物就会送到面前。文化是一种共有的价值观，最文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为！终要融入思想与行为！麦当劳的成功秘诀：麦当劳的成功秘诀：QSCV 优质、服务、清洁、价值优质、服务、清洁、价值周边文化周边文化“百丽”女鞋核心文化不要为失败找理由，要为成功找方法！品质、知识、创新
3、、服务、关怀当心文化变革中的当心文化变革中的“大企业病大企业病”“高烧高烧”（做大）（做大）“肥胖肥胖”（膨胀组织规模）（膨胀组织规模）400年前公元1599年，满州人刚刚有了自己的文字，仅仅过了45年，就摇身一变，成为一个领导集团，统帅一个具有悠久历史的汉文化大帝国。在向市场经济过渡时期的短缺经济环境中，靠运气凭胆量而暴发的一批人，多数是赚钱或花钱的能手，而不是制造大公司的高手。因为他们没有能力聚集社会的文化精英。吃肉的打赢了吃米的之后，文化统合的100年之一 又过了不到200年，已经把自己完全融入汉文化的满洲人，开始要面对一个在工业革命成功之后，开着战舰向他逼来的更陌生的文化，这时，他们既
4、没有当年铁马金戈的气势，也没有康熙爷的气度，懵懵懂懂地对付了半个多世纪，便退出了历史舞台。二十年来，一个个“商业帝国”梦破灭，一批批腰缠万贯的“首富”、“大款”们带着美好的记忆走马灯似地悄然消失,证明了一点：文化上的失败会让你输得不明不白。用刀叉的打赢了用筷子的之后，救亡与启蒙的150年之二“革”完文化的“命”之后，中国人以为自己最缺的是钱，可是，才有了一点点儿钱之后，就开始感到空落落的，从无到有还算容易，往下却不知所措了。于是隐隐约约意识到了文化的重要，但是，“村里那个姑娘”已经丑陋，“小芳”却不知在何方？人心永远不会在物质上得到满足。穷日子也有美好的东西，富日子也有不尽的苦恼。之三关于的故
5、事当国人为珠海的巨人大厦宣告停工惋惜的时候，史玉柱环顾四周，凄然发现：自己曾经虽然是拥有五亿元资产的“巨人”，但身边却从未有过一个所谓的“集团”，而是一盘缺乏凝聚力的散沙人在哪里？（就这么走了？散了？）人心在哪能里？（变了？凉了？累了？狗吃了？）之一企业关于企业的故事 当柳传志把联想为什么的故事不厌其烦地说给人们听以后，中国人似乎逐渐知道了“什么是民族计算机工业”。于是，大把大把的钱就进入联想的帐号，买电脑也好，买股票也好，把钱贷给它也好，总之，比创业时的二十万不知大多少倍。大家相信把钱、货、事业和追求放在联想，1+1就一定大于2。于是，众人拾柴火焰高。之二关于企业的故事当各地政府都欢迎海尔来
6、收购企业的时候，海尔果然“真诚到永远”地派了两个人，一个拿着海尔商标，一个拿着海尔管理手册，大举进行近乎于“零收购”的企业扩张，各地银行居然还纷纷抢着要给他们贷款。说是资本经营也好，说是文化扩张也好，总之，这一招还真是让人看得眼花潦乱，这是“办（？）”企业呢？还是变魔术？之三结论如果说，整个宇宙的演化，首先是物理世界的历史，其次是包括人类在内的生物世界的历史，最后是文化世界的历史，那么上面六个故事应该说是全部文化世界历史中的相对独立且微不足道的碎片。然而，当把它们放在特定的研究企业的“万花筒”里，旋转着看的时候，我们可以发现，所呈现出的景象已经足够描述这样两个命题：一、文化力将一定会成为未来企
7、业在竞争中创造辉煌的决定性力量；二、一个不会从文化上思考问题的企业，是没有希望的企业。（万花筒里的六块碎片）一、企业文化的定义企业文化的特点企业文化的特点不被察觉，自觉行为不被察觉，自觉行为难以捉摸，不好表述难以捉摸，不好表述环境变化，才知存在环境变化，才知存在根深蒂固，很难改变根深蒂固，很难改变企业管理的层级企业管理的层级企业文化的误区企业文化的误区1.误区一误区一我们简单地把企业文化的建设，变成了一些口号和一些活动。以为喊出口号，组织一些社会活动，公司就有了企业文化。2.误区二误区二不结合自己公司内部的实际情况来培养企业文化，而盲目照搬其它企业的模式。3.误区三误区三不能够持之以恒。很多企
8、业，往往是在走投无路的情况下，打着变革与创新的旗号，希望加快企业的变化。但通过变革和创新，不但没有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企业说，今年我们要“以人为本”；到了明年又说，我们要“科技领先”；后年又变成要“服务第一”。再后来又可能是“质量第一”，他们没有意识到一个根本的文化内涵问题，以及文化的持续性问题。中国人的情、理、法中国人的情、理、法情、理、法三者的关系情、理、法三者的关系1.第一层次第一层次情情人与人的相处会产生“情”。情有很多种，父子之情，母女之情，母子之情，兄弟之情，姐妹之情，夫妻之情，朋友之情。但“情”多了就会泛滥。2.第二层次第二层次理理当情出现问题时，就需要讲
9、个道理，但是讲道理时又出现了问题。“公说公有理，婆说婆有理”；“秀才见了兵，有理也说不清”。3.第三层级第三层级法法当道理出现问题时，我们就要在理上面再加一个“法”。所以情理和法理，是两个概念。一旦立了法，就不能讲情理，这是一个最基本的逻辑关系。中西方观念的差异图中西方观念的差异图 传统文化会直接影响到传统文化会直接影响到我们的企业文化我们的企业文化【案例】有一位科学家，将五个猴子放在一个笼子里面，笼子上面放了一串香蕉，还在前面装了一个喷淋花草的开关。猴子见了，就去够香蕉，结果香蕉没够着先碰到了喷淋开关，五个猴子全被淋湿了，冰天雪地，冻得直发抖。时间一长，猴子明白了其中的因果关系。结果五个猴子
10、达成共识，哪一个猴子去够香蕉，其它四个猴子就把它抓起来，暴打一顿，结果猴子都不敢够香蕉了。科学家拿出一个老猴，再放进一个新猴。新猴一够香蕉，四个老猴就把它抓下来暴打一顿，新猴莫名其妙被打一顿，也不敢去够了。然后再把第二个老猴换出来，再换一个新猴进去。第二个新猴上去一够香蕉，三个老猴和第一个新猴，也把它抓下来，暴打一顿，而且那个新猴打得最凶。科学家用这样的方法一路置换，最后五个老猴全部被置换出去，笼子里全部放了五个新猴，这就发生一个有趣的变化：五个新猴，有任何一个新猴去够香蕉，其它的四个新猴就会把它抓下来，暴打一顿。老猴和新猴的行为一致，但是它们有一个本质的分别。五个老猴都知道为什么要打，五个新
11、猴都不知道为什么要打，反正别的猴打，它也跟着打。这是科学家的一个动物实验。但是如果把这个动物实验引伸到我们企业文化的角度去考虑，这个课题就很沉重。中华民族有五千年的传统文化，走到今天，我们每一个炎黄子孙真正传承下来的，很可能只是一些传统，一些习惯。老一辈这么说，我们就这么干。但是真正的文化内涵和底蕴是什么，我们不一定知道。所以我们一定要像老猴一样知道传承的本原性的东西是什么，这样我们才有能力去判别它，才能够去其糟粕，取其精华，使我们的传统文化能够真正有效地跟今天的企业文化和现代的社会文明挂钩，我们的民族和企业，才能够发扬光大。否则，我们很可能一个个变成了“新猴”。企业文化不是什么企业文化不是什
12、么理解企业文化时，应注意以下几点：理解企业文化时，应注意以下几点：企业文化不是知识，而是人们对知识的态度；企业文化不是知识，而是人们对知识的态度；企业文化不是利润，而是人们对利润的心理；企业文化不是利润，而是人们对利润的心理；企业文化不是舒适的环境，而是对环境的感企业文化不是舒适的环境，而是对环境的感情；情；企业文化不是管理，而是造就管理模式的氛企业文化不是管理，而是造就管理模式的氛围。围。成熟的企业文化成熟的企业文化很多企业的企业文化，没有形成的时候，经常会变，一会儿以人为本，一会儿以科技为本，一会儿以服务为本。真正的企业文化，是很稳定的。成熟的企业文化，不会因条件和环境的变化而轻易改变。企
13、业文化一旦形成，即使外面的条件变恶劣了，它也是不会改变的。外界条件好，这个文化的内涵还在；外界条件不好，这个文化的内涵更加鲜明和突出。中国进入WTO以后，市场竞争变得越来越激烈，我们的企业能否承受住各种冲击，显得尤为突出。案例案例有两支队伍曾跟美国作对。一支是本拉登，另外一支是萨达姆。从文化的角度去看的时候，会发现本拉登和萨达姆，在表象的一些东西上是很相像的。本拉登和萨达姆都有钱，有军队，都跟美国关系紧张，都不赞同美国的一些理念和做法。他们的很多行为，很多思想，都是一致的。但到了深层次的文化内涵的时候，二者存在本质的区别。萨达姆和他的孩子生活荒淫无度。本拉登却不同，虽然他们看似信仰都差不多，但
14、本拉登已经达到了宗教的一个很高的境界，而萨达姆还不入流。所以本拉登的文化内涵和萨达姆的文化内涵，虽然在表象上有太多相似的东西，但是他们的内涵是截然不同的。企业文化到底有多大的作用呢？企业文化到底有多大的作用呢？案例案例我有一个朋友，他买了一套德国设备，来了两个德国工程师来组装这套设备。这两个德国人给什么吃什么，不给就不吃，就像两部机器一样昼夜工作，终于把两部机器组装好了，而且比预计的提前了一个星期。按照中国人的礼仪，这多出来的7天要安排他们去旅游。但是这两位德国工程师感到很诧异，因为文件上面没有相关的安排。我的朋友说明了原因，他们才同意，但是必须先验货，之后给他们买飞机票，先回德国交接工作。忙
15、完工作以后再把钱打到他们的账上，然后飞回来旅游。我的这位朋友为这两位德国工程师的做法感到不解。就在设备检验时，德国工程师发现了一个问题，有一个螺丝歪了，但是它的紧固度没有问题。中国工程师认为这不是问题，不可能把所有的六角螺丝紧固度都安装得一模一样。德国工程师却回答说，这完全可以做到，六角螺丝歪了，是因为在拧这个螺丝的时候，没有按规范进行工作。结果经过调查，德国工程师的猜测是正确的。按照工艺要求，由于螺丝很大，所以需要两个人共同完成，一个人固定扳手，另一个人拧螺丝。结果有人违反了操作规程，一个人上螺丝，另一个人在休息。所以，很多时候在点滴之间，你就能够看到潜在问题在哪里。德国人的这种认真态度，不
16、是规章制度的文件里写下来的，但是他在遵守。所以，我们只有给整个公司的管理体系赋予文化内涵，他才具有生命力，整个管理体系才变得有意义。企业文化的核心功能企业文化的核心功能案例案例 松下的七种精神松下的七种精神日本松下之所以能够成为一个优秀的企业，多年屹立不倒，成为日本企业里面一个非常优秀的公司，它有七种精神。第一，产业报国；第二，在松下要光明正大；第三，要和亲一致；第四，每一个人都要积极向上；第五，礼节谦让；第六，大家都要去顺应和同化松下精神；第七，要有一种感谢报恩的思想。松下的这种精神，给每一个松下的成员起到了一个很好的导向作用。要想真正在松下公司兢兢业业工作，获得生存和发展的空间，就要符合它
17、的七种精神。案例案例沃尔玛是一个世界级的企业。沃尔玛的文化里面有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如有异议，请参照第一条，那么顾客还是对的。像这样的一种文化，对整个公司员工的思想和行为，有一种约束作用。首先，顾客是企业的增值伙伴，在服务的过程中员工要有一种心态，就是在任何情况下，都不能跟顾客顶撞、争辩，不能跟顾客有激烈的冲突，这是一种文化。它没有让员工低三下四，但是也不允许员工去打骂顾客。如果顾客打骂员工，那是顾客做错了，按照沃尔玛精神“如有异议，请参照第一条”，也不能与顾客发生冲突。这是一条高压线，具有一种约束功能。案例案例我去过一家公司，这家公司到处都干干净净。非常奇怪的是地上铺的地毯
18、很多地方已经没了毛。走到这家公司的荣誉室，我似乎跟地板挂上了钩。很多公司的荣誉室里面，有奖杯、奖状、锦旗、跟国家领导人合影的照片、跟名人合影的照片等等。如果公司的历史长一点还有一个已故董事长的铜像，还有一些产品。这家公司的荣誉室有这些东西，但是唯独不同的是一进荣誉室最正面的那面墙壁，挂的不是这些东西，而是他们公司全体员工评选出来的功勋员工的照片。其中，他们公司有一位清洁工阿姨，被大家评为功勋员工。这位阿姨的照片挂得比董事长、总经理的照片还要显眼，因为最正面的那堵墙，这位阿姨每天扫地时都非常努力，所以地毯的毛都被她给扫没了。这正是这家公司的企业文化所起到的激励作用。案例案例诺基亚是一家优秀的企业
19、，它的很多东西最后就辐射到了社会上。诺基亚为什么能够打败摩托罗拉，使它的手机变成世界销量第一？从这两家公司本身的实力讲，其实摩托罗拉更强一些，但是诺基亚却把摩托罗拉给打败了，原因是诺基亚本土化的战略和本土化的文化，优越于摩托罗拉，所以当说到摩托罗拉，大家就会想到摩托罗拉是美国的，而诺基亚却把它的国家芬兰的背景给淡化了，诺基亚说自己是一个本土化的世界级企业，在这样的定位下，它的文化、管理、经营政策，对中国政府的态度、对中国员工的态度会起到作用。这个时候我们觉得诺基亚更亲切一些。这样它的文化就会延伸和辐射到社会上去了。这种辐射功能会直接给这家公司带来非常明显的市场份额，以及社会的美誉度、员工的忠诚
20、度、客户的满意度。文化落地的三个阶段认知阶段认知阶段尝试阶段尝试阶段企业成员对新价值观知晓的阶段，企业成员对新价值观知晓的阶段，表现为认识到新价值观的重要性表现为认识到新价值观的重要性（生存焦虑）且熟悉企业的新理（生存焦虑）且熟悉企业的新理念体系，员工可能还不易做到，念体系，员工可能还不易做到，但却能做到耳熟能详且希望实践。但却能做到耳熟能详且希望实践。员工接受企业价值理念的阶段，认为员工接受企业价值理念的阶段，认为企业的价值理念是值得信仰的，对部企业的价值理念是值得信仰的，对部分员工来说，可能需要痛苦的转换过分员工来说，可能需要痛苦的转换过程，这一过程中伴随着学习焦虑。程，这一过程中伴随着学习焦虑。（孙悟空与紧箍咒）（孙悟空与紧箍咒）企业绝大多数成员逐渐开企业绝大多数成员逐渐开始自然地、无意识地按共始自然地、无意识地按共有价值观做事，制度约定有价值观做事，制度约定已深入内心成心理契约。已深入内心成心理契约。习习惯惯阶阶段段水滴文化水滴文化做人晶莹剔透（诚信光明做人晶莹剔透（诚信光明）做事水滴穿石（用心坚持做事水滴穿石（用心坚持）对人润物无声（乐施奉献）对人润物无声（乐施奉献）对己自我超越（勤学多做）对己自我超越（勤学多做）