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1、0某砂锅餐饮管理公司业务流程某砂锅餐饮管理公司业务流程(优化优化)编制说明编制说明1流程是企业创造价值的机制流程是企业创造价值的机制什么是流程（process）？（Hammer）流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程活动一活动一活动二活动二活动三活动三客户需求输入产品、服务输出序、基本概念序、基本概念2流程的作用流程的作用优质的流程能够提升企业的核心竞争力快速、正确、低耗、方便流程是对业务运作的规范，可以不断的总结和固化优秀的经验序、基本概念序、基本概念3企业必须建立业务流程管理机制企业必须建立业务流程管理机制建立规范的业务流程体系定期评估流程的运作绩效建立流程持续优化的机制把流程
2、从职能组织的背后移到前面来部门一部门一部门二部门二部门三部门三部门四部门四部门五部门五客户需求产品或服务流程流程A流程流程B序、基本概念序、基本概念4业务流程体系的层次化业务流程体系的层次化流程体系文档应该包括：一个企业流程模型对每个流程的定义对关键子流程的定义对关键活动的操作规范序、基本概念序、基本概念5详细业务流程时序线（举例）详细业务流程时序线（举例）获取客户获取客户终止客户终止客户关系关系人力资源管理人力资源管理雇员招聘雇员招聘雇员福利雇员福利雇员培训雇员培训雇员绩效雇员绩效雇佣终止雇佣终止雇员评估雇员评估呼叫中心管理呼叫中心管理选择呼叫中心产品选择呼叫中心产品付款付款呼叫中心设备管理
3、呼叫中心设备管理呼叫中心终止呼叫中心终止呼叫中心评估呼叫中心评估市场营销市场营销广告设计广告设计活动建议书活动建议书广告分发广告分发活动培训活动培训广告效果评估广告效果评估客户体验客户体验客户查询客户查询订单完成订单完成产品发运产品发运开帐单开帐单客户付款客户付款服务终止服务终止开始提供服务开始提供服务支持服务支持服务财务报告财务报告收集付款和开支数据收集付款和开支数据准备财务报表准备财务报表评估公司财务绩效评估公司财务绩效报送财务报表报送财务报表序、基本概念序、基本概念6流程识别工作表通过驱动事件识别流程流程识别工作表通过驱动事件识别流程业务域业务域：手机交易驱动事件驱动事件子流程名称子流程
4、名称潜在客户有购手机的需求或愿望潜在客户了解手机广告市场推广潜在客户与公司联系客户查询客户接受价格、下订单订单完成要求服务服务初始化发运手机服务初始化客户收货手机发运客户开始使用手机通话服务通话支持服务免费期结束开帐单客户以支票、信用卡付款通过邮局、电话或网上支付客户付款流程指定日期前客户没有付款客户取消通话服务服务终止序、基本概念序、基本概念7子流程描述概要子流程描述概要业务域业务域：子流程名称子流程名称描描 述述市场推广通过各种渠道和媒体，将公司和产品的特征信息传递给潜在用户客户查询呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息订单完成客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接收
5、系统中服务初始化服务部门接到呼叫中心转来的客户订单，根据客户订购的产品和订购特点进行服务初始化。本流程的终点是向客户发送产品和服务电话支持服务每月客户享有的产品和服务的独特用途开帐单每月适当时候，系统自动开帐单给客户客户付款流程客户通过邮局、电话或互联网付款到公司服务终止如指定日前款项未收到、或应客户要求，即终止服务序、基本概念序、基本概念8流程有多种界定范围方式流程有多种界定范围方式活动一活动一活动二活动二活动三活动三活动二活动二活动三活动三活动一活动一活动二活动二活动三活动三活动二活动二活动三活动三一个大流程多重连续小流程序、基本概念序、基本概念9流程图的活动与岗位的匹配关系流程图的活动与
6、岗位的匹配关系岗位必须是具体和明确的流程中的岗位可以包括外部的顾客、供应商、协作者流程中应同时标出部门和岗位一个岗位可以在流程中执行多个活动流程中的一个活动可以由几个岗位共同承担序、基本概念序、基本概念10BPI（业务流程优化）的简化步骤（业务流程优化）的简化步骤一、选择流程，建立团队一、选择流程，建立团队二、编制收集信息计划二、编制收集信息计划三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析五、设计未来流程五、设计未来流程六、持续改进六、持续改进11选择流程要考虑的原则选择流程要考虑的原则判断原则一：绩效低下是否是问题流程判断原则二：重要性是否
7、是重要的核心流程判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难一、选择流程，建立团队一、选择流程，建立团队12组建流程优化团队组建流程优化团队思考：谁来当流程优化项目经理？项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：功能区域地理位置产品线客户群或市场项目参与者有时还包括客户和供应商一、选择流程，建立团队一、选择流程，建立团队13收集信息计划收集信息计划对流程进行框架性的理解识别流程的主管或单元主管访谈流程主管访谈单元主管工作流调查和数据收集二、编制收集信息计划二、编制收集信息计划14为什么要了解现状流程为什么要了解现状流程了解现状流程的理由：为了识别流程改进机会点关注事实而非印象建立绩效改进的
8、基线显示利益相关者识别与其他流程和系统的关联性三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模15面谈的基本规则面谈的基本规则借力安排充足的时间安排单独的会面地点创造友好的氛围积极地聆听选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模16面谈的步骤面谈的步骤面谈计划(Plan to interview,P)面谈预演(Rehearse interview,R)面谈开始(Open interview,O)收集数据(Collect data,C)开放式提问、事实型提问面谈结束(End interview,E)面谈总结(Summarise interview,S
9、)面谈综合(Synthesize interview,S)三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模17访谈流程主管的基本内容访谈流程主管的基本内容验证你对流程的理解确认流程目标确认业务风险确认关键控制点确认衡量成功的标准编制流程概况表三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模18访谈单元主管的基本内容访谈单元主管的基本内容发现事实（理解当前流程是如何运作的）识别当前流程的问题倾听解决问题的想法三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模19流程概况表流程概况表流程名称和编号流程名称和编号流程负责人流程负责人描述描述驱动事件驱动事件开始事件：事件结束流程：附加事件：输入输入项目（项目（IT
10、EMS）和来源）和来源输出输出项目（项目（ITEMS）和客户）和客户流程单元流程单元流程单元负责人流程单元负责人流程目标流程目标业务风险业务风险关键控制点关键控制点成功的标准成功的标准三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模20例：费用报销流程概况表例：费用报销流程概况表流程名称和编号流程名称和编号流程负责人流程负责人费用支付流程EP财务总监总部费用报销经理实地会计经理描述描述报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程驱动事件驱动事件开始事件：收到报销单事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人输入输入项目（项目（ITEMS）和来源）和来源帐
11、单/发票、或其它支持员工输出输出项目（项目（ITEMS）和客户）和客户报销后开的支票供应商三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模21例：费用报销流程概况表（续）例：费用报销流程概况表（续）流程单元流程单元流程单元负责人流程单元负责人检查申请单检查支票的开立检查报销款的领取检查分发实地报销审核主管总部办公报销审核主管总部办公报销审核主管实地报销审核主管流程目标流程目标业务风险业务风险迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出欺骗性的费用报销延迟支付漏掉折扣客户不满关键控制点关键控制点成功的标准成功的标准职责分离申请人与批准人申请人，开支票人开支票人，取报销款的人所有支票48小时内开出运用提
12、早付款折扣对延迟的抱怨没有重复付款接上页三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模22工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）我们需要以下信息，以研究您部门的工作流。我们需要您简要描述工作职责，提供履行工作职责的各项任务的信息。请用填表写以下表格，一页不够可复印。谢谢您的协助。姓名：工作职责概述（列出一般工作职责）部门：职位：现职位任职时间：请提供你执行的特殊任务的信息任务工作来自何处？（部门、邮局还是电话？）你具体做什么？（你如何处理工作？）流程要花多长时间？（估计）你干完后工作交到哪里？（给其它部门、客户还是其它机构？）三、面谈和流程现状建模三
13、、面谈和流程现状建模23例：索赔工作流调查例：索赔工作流调查索赔代表索赔代表我们需要以下信息，以完成对索赔的工作流的调查。请提供我们需要的信息，如有必要请另附表单姓名：姓名：索赔类型各类索赔的授权层级ID号保留解决协商职位：负债任现职时间：所有权任务任务行动行动（请提供以下处理索赔的信息）指派接受时间？（每天、每周几次）如何接受？（传真、磁盘文档还是纸面文档）调查在何处证实你的调查工作？（实地文档、主文档）如用实地文档，文件何时转至专家存档何时建立索赔存档？如何文档化（通过记录，在日志里）当你要求存档时，你的文档发送给谁？（主管、秘书、文员）三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模24索赔
14、工作流调查索赔工作流调查索赔代表（续）索赔代表（续）（接上表）附加单位如何在索赔中要求加入附加单位？（通过记录、日志、以特定形式）谁批准申请？谁输入附加单位？代位偿清代位偿清如何在文档中证明？（特殊格式、日志笔记、章）输入代位偿清要收集哪些信息？索赔结算在你的权限内谁将会涉入索赔的协商流程？（请解释你的主管何时及如何涉入）结算金额如何批准？（支票申请单、日志、结算通知）支票是否交给你以发送出去？最后的款项付清后会发生什么？（将文档还给你、将文档归档、将文档交给主管）文档按时间表案例多久重审一次？案例重审时看哪些文档？你多久上报文档的状况报告？三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模25创建
15、现状流程模型的技巧创建现状流程模型的技巧面谈时五个关键的问题面谈时五个关键的问题什么驱动的这个活动是否还有其他岗位的介入对活动的描述是否可以准确的反映了活动结果是否已经将全部的活动都列出了是否有表单出现在活动中，是什么表单最后一个问题：我们是否可以结束了最后一个问题：我们是否可以结束了三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模26创建现状流程模型的难点创建现状流程模型的难点缺少参与黑箱区域将现状流程与未来的理想流程混淆不能达成一致或多种流程版本三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模27评估是基于部分现状、部分未来评估是基于部分现状、部分未来评估时两类流程都考虑评估时两类流程都考虑了解现
16、状了解现状流程流程设计未来设计未来流程流程评估现评估现状状确认流程的目标捕捉对流程优点和缺点的第一印象制定流程处理的初步决策识别和分析流程中的杠杆点评估流程单个步骤汇总评估结果流程现状评估和流程现状评估和分析的关键步骤分析的关键步骤四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析28关键步骤之一：确认流程的目标关键步骤之一：确认流程的目标确定流程的主要测评指标对流程的愿景和目标达成一致四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析29关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象运用头脑风暴法建立第一印象问题点优势保留点改进机会点运用纸贴记录
17、结果四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析30关键步骤之三：制订流程的初步决策关键步骤之三：制订流程的初步决策废弃保持现状外包改进重建四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析31关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点应用80/20原则识别流程的关键区域和步骤流程时间分析基于活动的成本分析帕雷图分析最佳实践标杆分析四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析32通流效率分析法（流程时间分析）通流效率分析法（流程时间分析）评估不增值活动的时间所占的比例列出流程中的所有活动的清单对每个活动计时确定每个活动是增值还是非增值计算通流
18、效率设计改进机会点四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析33基于活动的成本分析（基于活动的成本分析（ABC法）法）对流程的活动进行成本分析，并根据活动的增值性和成本所占比例确定改进点从流程中特定成本发生的地方追踪活动成本关注产生流程主要成本的原因消除流程中不增值的成本和活动，或使之最小化四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析34搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析。程存在的差距并进行分析。四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析35关键步骤之五：评估流程单个步骤（可选）关键步骤之五
19、：评估流程单个步骤（可选）四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析36关键步骤之六：汇总评估结果关键步骤之六：汇总评估结果流程中需要保留的特性流程改进建议速赢策略其他改进机会点四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析37设计未来流程的步骤设计未来流程的步骤集成评估期的关键材料通过审视最佳实践来获取灵感应用流程重设计技巧应用挑战流程评估和选择改进方案建立未来的流程 五、设计未来流程五、设计未来流程38应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素一、如何消除或压缩流程中的等待和传递时间将串行活动变为并行活动去除不需要的活动，减少流程步骤合
20、并内部的界面和环节调整各环节的地理位置，或者导入IT应用压缩每个环节的时间，规定时间界限举例五、设计未来流程五、设计未来流程39应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素二、如何优化流程中的检查、评审点根据发生错误的几率来决定、评审点设置的必要性取消重复无效的审批点将不同环节的串行审批改为并行审批根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批选择合适的审批人，让最明白的人权限最大采用窗口式服务或集中式评审五、设计未来流程五、设计未来流程40应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素三、如何减少流程中的返工提高流程中决策点的透
21、明度定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板建立经验教训共享知识库规范对流程执行人员的培训五、设计未来流程五、设计未来流程41应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素四、如何优化流程中的客户接触点尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量整合客户接触点，将需要客户参与的流程活动尽量整合在一起五、设计未来流程五、设计未来流程42评估和选择改进方案评估和选择改进方案是否对流程的目标有较大的影响？是否是“速赢”?新流程中每个活动是否都是增值的？信息流是否是通畅的？批准步骤是否被压至最少？客户界面和内部界面是否方
22、便？等待时间是否被压至最少？流程中涉及的人手是尽可能的少？流程中单个活动是否是“充实的”？基本判断原则：基本判断原则：五、设计未来流程五、设计未来流程43在流程持续优化活动中，流程主管的角色很重要在流程持续优化活动中，流程主管的角色很重要流程主管的作用监控和评价流程业绩，定期向公司管理层汇报此流程满足客户需求及内部目标的情况，以及此流程可能出现的问题负责跨职能的流程管理组，负责流程的总体绩效，设立目标，建立流程计划/预算，监控与目标不符的流程绩效，以及对流程改进的机会作出反应帮助解决一个流程中各职能的内部矛盾为流程持续优化指引方向六、持续改进六、持续改进44流程主管的资格和特征流程主管的资格和
23、特征一个流程主管的特征：有高层管理的职位拥有的职位是他或者他的业务在整个流程中获利最多管理着流程工作人数最多的区域清楚整个流程的工作情况对周围环境对流程的影响，以及流程对业务的影响有着全面的认识有着能够影响决策及自身管理职能范围外的人格魅力六、持续改进六、持续改进45例：公司管理人员在流程建设中的角色定位例：公司管理人员在流程建设中的角色定位任职资格评价要素关键活动中高层管理人员组织与流程建设、周边协调1、组织流程建设：组织和参与流程制订，固化有效运作的流程；处理例外事件，并不断规范化；通过审计、发现瓶颈、及时优化；2、周边协调：制订目标，以全流程绩效牵引本部门工作；打破部门壁垒，组织和保障对
24、公司主流程的支持；中基层管理人员流程执行1、流程执行：组织学习有关流程，确保正确理解；给使用者提供流程培训和指导；仅靠流程运作，确保贯彻实施；2、内部优化：收集信息，评估流程的合理性、可行性和有效性；对流程未覆盖的部分制订相应的补充规定与实施细则；通报流程中存在的问题，并提出修改和完善建议；六、持续改进六、持续改进46连锁餐饮企业基本管理模式框架连锁餐饮企业基本管理模式框架业务环节一业务环节一选址/营建业务环节二业务环节二市场策划业务环节三业务环节三菜品研发业务环节四业务环节四采购/加工/配送业务环节五业务环节五单店运营关键职能管理关键职能管理规划管理财务管理人员管理信息管理质量管理库存管理主
25、要业务管理环节主要业务管理环节47济公沙锅核心业务流程列表济公沙锅核心业务流程列表关键职能管理关键职能管理规划管理财务管理人员管理信息管理质量管理库存管理业务环节一业务环节一选址/营建开发营建规划（计划）制定审批及调整、选址过程执行、营建执行过程开发营建规划（计划）资金审批、资金使用控制开发营建人员招聘、培训、考核开发营建信息收集、整理、分析开发营建活动过程分析和评价、结果评价和验收48济公沙锅核心业务流程列表济公沙锅核心业务流程列表业务环节二业务环节二市场策划关键职能管理关键职能管理规划管理财务管理人员管理信息管理质量管理库存管理49济公沙锅核心业务流程列表济公沙锅核心业务流程列表业务环节三
26、业务环节三菜品研发关键职能管理关键职能管理规划管理财务管理人员管理信息管理质量管理库存管理50济公沙锅核心业务流程列表济公沙锅核心业务流程列表业务环节四业务环节四采购/加工/配送关键职能管理关键职能管理规划管理财务管理人员管理信息管理质量管理库存管理51济公沙锅核心业务流程列表济公沙锅核心业务流程列表业务环节五业务环节五单店运营关键职能管理关键职能管理规划管理财务管理人员管理信息管理质量管理库存管理52济公沙锅核心业务流程营运信息汇总济公沙锅核心业务流程营运信息汇总/营运计划编制营运计划编制单店经营办店管部库管员采购部编制日营运统计表格日经营统计中心厨房日经营统计分析编制日采购统计表格编制日加工统计表格日销售统计日入库统计日库存统计日采购统计日出库统计日库存统计日加工统计日出库统计日库存统计编制日库存统计表格日入库统计日出库统计日库存统计店管部调度员编制日需求表格编制日需求汇总编制日加工计划编制日采购计划编制日加工排班计划53济公沙锅核心业务流程领用加工配送济公沙锅核心业务流程领用加工配送单店店管部调度员店管部库管员采购部非加工品入库验收中心厨房采购执行加工制作非加工品及原料入库店管部配送员原料出库领用加工品入库编制非加工品配送计划非加工品出库配送依据加工计划店管部检验员非加工品及原料入库验收加工品出库配送加工品入库验收编制加工品配送计划加工品入库验收依据采购计划依据加工计划