《中层领导管理能力提升培训.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中层领导管理能力提升培训.pptx（33页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、中层领导管理能力提升培训中层领导管理能力提升培训第一部分：中层领导的地位、作用及角色认知第一部分：中层领导的地位、作用及角色认知第一部分：中层领导的地位、作用及角色认知第一部分：中层领导的地位、作用及角色认知 第二部分：中层领导的管理及技巧第二部分：中层领导的管理及技巧第二部分：中层领导的管理及技巧第二部分：中层领导的管理及技巧 中层管理人员是企业的核心成员，是企业的骨中层管理人员是企业的核心成员，是企业的骨干力量！中层管理人员的组成大多是没有管理经干力量！中层管理人员的组成大多是没有管理经验的基层员工或技术人员，他们半路出家，没有验的基层员工或技术人员，他们半路出家，没有中层管理者应具备的管
2、理能力，往往凭自己的主中层管理者应具备的管理能力，往往凭自己的主观臆断行事，造成执行力的偏差，使企业错失良观臆断行事，造成执行力的偏差，使企业错失良好的发展机遇。通过培训使中层管理者弥补其管好的发展机遇。通过培训使中层管理者弥补其管理能力的不足，帮助中层管理人员明确角色定位理能力的不足，帮助中层管理人员明确角色定位和技能要求，提高分析问题与解决问题的能力，和技能要求，提高分析问题与解决问题的能力，让他们的聪明才智在岗位上得到充分的发挥，为让他们的聪明才智在岗位上得到充分的发挥，为企业的发展做出更大的贡献。企业的发展做出更大的贡献。培训目的培训目的第一部分第一部分中层领导的地位、作用及角色认知中
3、层领导的地位、作用及角色认知在一般企业中，就企业组织结构来讲，可以分在一般企业中，就企业组织结构来讲，可以分成三个管理层次成三个管理层次：决策、管理和执行。：决策、管理和执行。图图11企业纵向的管理层次企业纵向的管理层次经营决策层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。经营决策层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。管理层指部长、车间主任等。是企业战略的执行者，企业战术决管理层指部长、车间主任等。是企业战略的执行者，企业战术决策的制定者策的制定者，是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。，是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。班组长执行层就是最基层的管理者。班组长执
4、行层就是最基层的管理者。管理层次管理层次决策1.企业管理层次企业管理层次中层领导者在企业中既是执行者，又是中层领导者在企业中既是执行者，又是领导者，兼有领导者与被领导者的双重领导者，兼有领导者与被领导者的双重身份，就像企业领导层的身份，就像企业领导层的“腰腰”，是企，是企业的中坚力量。他们承上启下、沟通协业的中坚力量。他们承上启下、沟通协调，他们的作用发挥得好，是高层联系调，他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵高墙。高层与基层之间的一堵高墙。2.中层领导在企业中的地位中层领导在企业中的地位3.中层领导在企业中的重
5、要作用中层领导在企业中的重要作用每个企业都像一座高楼大厦，它的外观每个企业都像一座高楼大厦，它的外观代表着企业的形象，外部结构和楼顶好代表着企业的形象，外部结构和楼顶好比是企业中的高层管理者。但对于整个比是企业中的高层管理者。但对于整个大厦而言，最重要的是挺立在大厦四周大厦而言，最重要的是挺立在大厦四周的支柱，正是这些支柱把大厦一层一层的支柱，正是这些支柱把大厦一层一层稳固地支起；如果支柱倒了，大厦就会稳固地支起；如果支柱倒了，大厦就会摇摇欲坠。这些支柱就好像是我们企业摇摇欲坠。这些支柱就好像是我们企业中的中层领导。中的中层领导。每个中层领导者都扮演着四每个中层领导者都扮演着四个层面的角色，即
6、上司、下个层面的角色，即上司、下属、同事和自我。中层领导属、同事和自我。中层领导要充分发挥自身作用，就要要充分发挥自身作用，就要正确认识中层领导的地位和正确认识中层领导的地位和作用，切实把握好岗位特点。作用，切实把握好岗位特点。中层领导在企业中的重要作用中层领导在企业中的重要作用4.4.中层领导的角色定位中层领导的角色定位对上司：服从者、执行者、受训者、对上司：服从者、执行者、受训者、协助者、绩效伙伴协助者、绩效伙伴对下属：公司代言人、上级受权者、对下属：公司代言人、上级受权者、计划者、指挥者、监督者、计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者授权者、培育者、激励者对同级：内部服务者、支持
7、配合者对同级：内部服务者、支持配合者我们可以从三个方面认识中层主管的角色定位：我们可以从三个方面认识中层主管的角色定位：（1 1）对上司）对上司 服从者服从者中层主管的定位非常重要，对于上司而言，中层主管首先是一中层主管的定位非常重要，对于上司而言，中层主管首先是一个服从者。个服从者。执行者执行者对于服从和执行而言，上司和中层主管之间是比较浓厚的上下对于服从和执行而言，上司和中层主管之间是比较浓厚的上下级关系。级关系。受训者受训者受训是导师培训学员的意思。可见，原来上级对下级发号施令受训是导师培训学员的意思。可见，原来上级对下级发号施令的关系到了这里已经变成了师生关系。的关系到了这里已经变成了
8、师生关系。协助者协助者协助者已经完全脱离了上下级的关系，形成了相互配合、协作协助者已经完全脱离了上下级的关系，形成了相互配合、协作的绩效伙伴关系。的绩效伙伴关系。可见，中层主管和上司的关系由服从逐渐演变成伙伴关系。而可见，中层主管和上司的关系由服从逐渐演变成伙伴关系。而无论他们之间的关系如何，都是为一个共同的目标而努力，即为无论他们之间的关系如何，都是为一个共同的目标而努力，即为企业创造更多的利润。企业创造更多的利润。中层领导的角色定位中层领导的角色定位（2 2）对下属）对下属中层主管与上司之间关系的演变也同样存在于中层主管和中层主管与上司之间关系的演变也同样存在于中层主管和下属之间。下属之间
9、。在下属面前，中层主管首先是公司的代言人，代表公在下属面前，中层主管首先是公司的代言人，代表公司形象。所以，在下属面前，中层主管不可以为了徇私、司形象。所以，在下属面前，中层主管不可以为了徇私、讨好员工而出卖上级，破坏公司的利益。讨好员工而出卖上级，破坏公司的利益。获得上级授权后，中层主管是上级领导的代表，代表获得上级授权后，中层主管是上级领导的代表，代表了公司的计划者、指挥者、监督者、进一步授权者、培育了公司的计划者、指挥者、监督者、进一步授权者、培育者和激励者。它的角色越来者和激励者。它的角色越来越像老师、越来越像伙伴。越像老师、越来越像伙伴。（3 3）对同级）对同级对同级来说，中层主管之
10、间是内部客户的关系。所谓内部对同级来说，中层主管之间是内部客户的关系。所谓内部客户是指工作流程中的下一道程序是本道程序的内部客户。客户是指工作流程中的下一道程序是本道程序的内部客户。内部客户之间是一个内部服务者与另一个内部服务者之间内部客户之间是一个内部服务者与另一个内部服务者之间的关系，是支持者和配合者的关系。的关系，是支持者和配合者的关系。5.5.优秀中层管理人员应具备的八项能力优秀中层管理人员应具备的八项能力优秀中层管理人员应具备的八项能力优秀中层管理人员应具备的八项能力l 策力。根据事实而非想象进行总结归纳并做出最终决定，策力。根据事实而非想象进行总结归纳并做出最终决定，能高瞻远瞩，抓
11、住机会，避开风险的能力。能高瞻远瞩，抓住机会，避开风险的能力。l 创新力。对新事物、新观念、新环境、新技术有敏锐的创新力。对新事物、新观念、新环境、新技术有敏锐的感受和捕捉能力，在处理问题时可以不断做出新颖而实感受和捕捉能力，在处理问题时可以不断做出新颖而实用的主张的能力。用的主张的能力。l 指导力。勇于负责，富有责任感和使命感，能有针对性指导力。勇于负责，富有责任感和使命感，能有针对性地培养和提高下属工作绩效的能力。地培养和提高下属工作绩效的能力。l 组织力。能发掘下属才能，善于合理有效地组织人力、组织力。能发掘下属才能，善于合理有效地组织人力、物力、财力等资源的能力。物力、财力等资源的能力
12、。l 凝聚力。有亲和力、感召力，能凝聚人心，能使一个团凝聚力。有亲和力、感召力，能凝聚人心，能使一个团队达到和谐而高效的能力。队达到和谐而高效的能力。l 沟通力。能巧妙处理人际关系，善于消除矛盾，有效地沟通力。能巧妙处理人际关系，善于消除矛盾，有效地协调对内、对外关系并使之达成平衡的能力。协调对内、对外关系并使之达成平衡的能力。l 应变力。反应机敏，思维敏捷，善于灵活应变，并在问应变力。反应机敏，思维敏捷，善于灵活应变，并在问题出现时能积极主动地采取行动的能力。题出现时能积极主动地采取行动的能力。l 合作力。具备合作精神与协调意愿，不随意排斥他人，合作力。具备合作精神与协调意愿，不随意排斥他人
13、，能听取不同声音并加以有机地调和，以保证能听取不同声音并加以有机地调和，以保证工作工作顺利推顺利推进的能力。进的能力。优秀中层管理人员应具备的八项能力优秀中层管理人员应具备的八项能力优秀中层管理人员应具备的八项能力优秀中层管理人员应具备的八项能力6.中层领导要有成就动机中层领导要有成就动机当好中层领导，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。当好中层领导，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。当好中层领导，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。当好中层领导，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛
14、的需求层次论结合起来，成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来，成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来，成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来，如上图所示，凡是成功的中层领导其需求层次也相应地都比较高，通常都有较如上图所示，凡是成功的中层领导其需求层次也相应地都比较高，通常都有较如上图所示，凡是成功的中层领导其需求层次也相应地都比较高，通常都有较如上图所示，凡是成功的中层领导其需求层次也相应地都比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需求。如果担任中层领导的职务仅仅是为了追求每强的自我价值实现和尊重的需求。如果
15、担任中层领导的职务仅仅是为了追求每强的自我价值实现和尊重的需求。如果担任中层领导的职务仅仅是为了追求每强的自我价值实现和尊重的需求。如果担任中层领导的职务仅仅是为了追求每个月多拿点工资，这些最基本的生理上的需求和安全上的需求，这样的中层领个月多拿点工资，这些最基本的生理上的需求和安全上的需求，这样的中层领个月多拿点工资，这些最基本的生理上的需求和安全上的需求，这样的中层领个月多拿点工资，这些最基本的生理上的需求和安全上的需求，这样的中层领导就不是一名成功的管理者。导就不是一名成功的管理者。导就不是一名成功的管理者。导就不是一名成功的管理者。7.优秀企业中层领导应具备的素质优秀企业中层领导应具备
16、的素质（一）业务素质（一）业务素质1、系统思维：在采取行动时要通盘考虑对、系统思维：在采取行动时要通盘考虑对全局的影响，在时间上考虑提前或滞后的时全局的影响，在时间上考虑提前或滞后的时间差，在程序上考虑对上、下环节的影响，间差，在程序上考虑对上、下环节的影响，能从大局出发解决问题。能从大局出发解决问题。2、收集消化信息：由于某种需要而想对某、收集消化信息：由于某种需要而想对某些事、人或问题有更多地了解并采用超出惯些事、人或问题有更多地了解并采用超出惯例或特定的办法达此目的，能按需要将所获例或特定的办法达此目的，能按需要将所获信息进行筛选、过滤、消化、使用。信息进行筛选、过滤、消化、使用。3、组
17、织成就导向：不断挑战事物现状，、组织成就导向：不断挑战事物现状，追求整个组织绩效提高和改进的愿望，追求整个组织绩效提高和改进的愿望，为使事情做得更好、更有效率、成本更为使事情做得更好、更有效率、成本更低而不断努力。低而不断努力。4、自信与自律：相信自己的判断力及潜、自信与自律：相信自己的判断力及潜力并相信自己做得正确，尤其表现在自力并相信自己做得正确，尤其表现在自己能控制挑战性增强或情况不明朗的局己能控制挑战性增强或情况不明朗的局势，同时也能在各方面严格要求自己。势，同时也能在各方面严格要求自己。优秀企业中层领导应具备的素质优秀企业中层领导应具备的素质（二）管理素质（二）管理素质1、奉献精神：
18、根据企业的需要、重要性、奉献精神：根据企业的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度，表及目标调节自己行为的能力和自愿度，表现为把企业的目标和使命放在个人的利益现为把企业的目标和使命放在个人的利益之上的行为。之上的行为。2、组织意识：理解和了解本企业、本部、组织意识：理解和了解本企业、本部门或其他组织（客户组织、供应商组织等）门或其他组织（客户组织、供应商组织等）决策关系的能力。对企业和部门如何运作决策关系的能力。对企业和部门如何运作能够透彻理解。能够透彻理解。优秀企业中层领导应具备的素质优秀企业中层领导应具备的素质 3、领导能力：有能力做一队、一组或一个、领导能力：有能力做一队、一组或一
19、个部门的领导，关注团队目标，会使用引人注部门的领导，关注团队目标，会使用引人注目的管理或监察方式来影响或指导其他人按目的管理或监察方式来影响或指导其他人按要求完成任务，以达到企业的目标。要求完成任务，以达到企业的目标。4、监控能力：以企业长期利益为重，适当、监控能力：以企业长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。行为与自己的愿望相符。5、前瞻性能力：很快辨别出问题所在，发、前瞻性能力：很快辨别出问题所在，发现障碍和机会，并在此基础上对现有问题或现障碍和机会，并在此基础上对现有问题或机会采取行动。机会采取行动。优秀企业中
20、层领导应具备的素质优秀企业中层领导应具备的素质（三）协调素质（三）协调素质1、原则性与灵活性：在企业基本价值导向及处、原则性与灵活性：在企业基本价值导向及处事原则的指导下，能适应不同环境、不同个性或事原则的指导下，能适应不同环境、不同个性或不同人群及有效工作的能力。原则性是对要则的不同人群及有效工作的能力。原则性是对要则的坚持，灵活性是对一件事情不同甚至相反看法的坚持，灵活性是对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，二者结合即保持自己对企业或工作理解与欣赏，二者结合即保持自己对企业或工作要求的一致性或开放思维。要求的一致性或开放思维。2、人际理解及关系建立：对他人非明显表达或、人际理解及关系建
21、立：对他人非明显表达或部分表达出来的想法、感觉、关注点的准确认识部分表达出来的想法、感觉、关注点的准确认识与理解，并能为了企业的业务目标自觉自愿地与与理解，并能为了企业的业务目标自觉自愿地与企业内、外人员建立并保持工作关系的能力。企业内、外人员建立并保持工作关系的能力。优秀企业中层领导应具备的素质优秀企业中层领导应具备的素质 4、影响能力：为了使他人赞成或支持而、影响能力：为了使他人赞成或支持而采取的说服、影响及使人信服，并让员工采取的说服、影响及使人信服，并让员工按照自己的议程、目标或远景规划行动的按照自己的议程、目标或远景规划行动的能力，主要是指基于对人施加具体影响的能力，主要是指基于对人
22、施加具体影响的愿望或理解别人想法、关注点及感觉并采愿望或理解别人想法、关注点及感觉并采取有效行动的能力。取有效行动的能力。5、全方位服务精神：一种找出、理解并、全方位服务精神：一种找出、理解并且满足内、外部客户需求的愿望，并能为且满足内、外部客户需求的愿望，并能为各部门及最终产品用户提供持续、高水平各部门及最终产品用户提供持续、高水平服务的能力。服务的能力。优秀企业中层领导应具备的素质优秀企业中层领导应具备的素质（四）改进素质（四）改进素质1、培养人才：为企业未来培养人才的真诚愿望、培养人才：为企业未来培养人才的真诚愿望及对下属的职业发展所给予的积极影响，不仅仅及对下属的职业发展所给予的积极影
23、响，不仅仅包括让下属去参加正规培训，还包括对下属长期包括让下属去参加正规培训，还包括对下属长期职业发展方向的规划及付诸实施行动，尤其注重职业发展方向的规划及付诸实施行动，尤其注重日常工作中的指导和传授。日常工作中的指导和传授。2、自我批评：经常进行自我反省与总结，对照、自我批评：经常进行自我反省与总结，对照发展要求，不断寻找、发展自身存在的不足，让发展要求，不断寻找、发展自身存在的不足，让各方面素养随个人的努力而不断提高。各方面素养随个人的努力而不断提高。3、持续学习：充分利用属于自己的各类有限时、持续学习：充分利用属于自己的各类有限时间资源，采取各种必要的方式方法坚持对理论知间资源，采取各种
24、必要的方式方法坚持对理论知识、业务技能等的学习，追求持续改善自己知识识、业务技能等的学习，追求持续改善自己知识结构，提高个人整体综合素质的愿望及行动。结构，提高个人整体综合素质的愿望及行动。优秀企业中层领导应具备的素质优秀企业中层领导应具备的素质 第二部分：中层领导的管理及技巧第二部分：中层领导的管理及技巧一、什么是管理？一、什么是管理？1.1.管理：管理：“管管”和和“理理”二者的有二者的有机结合。机结合。“管管”所强调的是刚性的制约、约束所强调的是刚性的制约、约束手段。手段。“理理”所强调的则是柔性的疏导、理所强调的则是柔性的疏导、理顺等方法。顺等方法。现代意义上的管理现代意义上的管理是指
25、对一个是指对一个组织所拥有的资源组织所拥有的资源人力资人力资源、财力资源、物质资源和信源、财力资源、物质资源和信息资源进行有效的计划、组织、息资源进行有效的计划、组织、领导和控制，用最有效的方法领导和控制，用最有效的方法去实现组织目标。去实现组织目标。现代企业管理现代企业管理涉及企业经营战略、经营目涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成本、标、组织与文化、制造资源、资金与成本、技术与产品开发、生产计划与控制等方面，技术与产品开发、生产计划与控制等方面，且分为战略层、战术层和执行层等多个层且分为战略层、战术层和执行层等多个层次。现代企业管理技术是通过现代管理模次。现代企业管理
26、技术是通过现代管理模式与计算机管理信息系统支持企业合理、式与计算机管理信息系统支持企业合理、有效地经营与生产，最大限度地发挥现有有效地经营与生产，最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用，最大限度设备、资源、人、技术的作用，最大限度地产生企业经济效益。地产生企业经济效益。企业经营管理系统企业经营管理系统使命、愿景、使命、愿景、公司文化、公司目标公司文化、公司目标企业发展战略规划企业发展战略规划企业管理模式企业管理模式制制造造营营销销员员 工工 素素 质质质质量量产产品品研研发发人人力力资资源源财财务务领导力领导力领导力领导力n 什么是领导力什么是领导力 n 领导力缺失症领导力缺失症n 增进
27、领导力的主要途径增进领导力的主要途径n 如何授权如何授权 什么是领导力什么是领导力什么是领导力什么是领导力l 领导力的核心是领导者对被领导者的影响力领导力的核心是领导者对被领导者的影响力l 领导力是权力和威望的有机结合领导力是权力和威望的有机结合 l 先具备领导力，才能被推上领导岗位先具备领导力，才能被推上领导岗位 l 对他人的影响力不见得非要具有正式的权力对他人的影响力不见得非要具有正式的权力 l 领导力并非是随着权力的增加而相应增加的领导力并非是随着权力的增加而相应增加的 领导力缺失症的典型表现领导力缺失症的典型表现领导力缺失症的典型表现领导力缺失症的典型表现l 只要求员工做好分内工作，不
28、开发员工潜能。只要求员工做好分内工作，不开发员工潜能。l 仅依靠员工个人的工作来管理员工，不注重鼓励员工组成仅依靠员工个人的工作来管理员工，不注重鼓励员工组成团队共同解决问题。团队共同解决问题。l 指示员工完成工作任务，而不让员工积极参与相关决策。指示员工完成工作任务，而不让员工积极参与相关决策。l 欣赏能按上级指示完成任务的员工、简单依照程序办事的欣赏能按上级指示完成任务的员工、简单依照程序办事的员工，不欣赏主动承担工作责任的员工。员工，不欣赏主动承担工作责任的员工。l 向员工说明好的工作方式以提高效率，而不鼓励员工自己向员工说明好的工作方式以提高效率，而不鼓励员工自己主动提出好方法。主动提
29、出好方法。l 认为讽刺是对付多嘴员工的妙方认为讽刺是对付多嘴员工的妙方。l 把当众训斥当做批评员工的最有效工作方式。把当众训斥当做批评员工的最有效工作方式。l 把执行规章视为管理者的首要任务。把执行规章视为管理者的首要任务。l 不敢在下属面前承认自己的错误。不敢在下属面前承认自己的错误。l 不愿花长时间对新员工给予必要的培训。不愿花长时间对新员工给予必要的培训。l 制定多重的惩戒措施，以此作为执行规章制度的最好方法。制定多重的惩戒措施，以此作为执行规章制度的最好方法。l 不愿授权给员工，让员工发挥主动性。不愿授权给员工，让员工发挥主动性。l 忽视员工的感受、态度、观念等。忽视员工的感受、态度、
30、观念等。l 强调绝对公平，坚持一视同仁，忽视个体差异。强调绝对公平，坚持一视同仁，忽视个体差异。领导力缺失症的典型表现领导力缺失症的典型表现领导力缺失症的典型表现领导力缺失症的典型表现增进领导力的主要途径增进领导力的主要途径 授权授权授权授权l 为什么要授权？为什么要授权？l 管理人员在授权时最容易犯的错误管理人员在授权时最容易犯的错误l 管理人员不愿授权的原因管理人员不愿授权的原因l 授权的障碍授权的障碍 l 授权的真义授权的真义 l 对授权的误解对授权的误解 l 授权技巧授权技巧 执行力不佳的执行力不佳的8个原因个原因1、管理者、管理者没有常抓不懈没有常抓不懈虎头蛇尾。虎头蛇尾。2、管理者出台管理制度时、管理者出台管理制度时不严谨不严谨朝令夕改。朝令夕改。3、制度本身、制度本身不合理不合理缺少针对性、可行性。缺少针对性、可行性。4、执行的过程、执行的过程过于繁琐过于繁琐囿于条款，不知变通。囿于条款，不知变通。5、缺少缺少良好的良好的方法方法不会把工作分解汇总。不会把工作分解汇总。6、缺少缺少科学的科学的监督考核机制监督考核机制没人监督，也没有监督方法。没人监督，也没有监督方法。7、只有、只有形式上的培训形式上的培训忘了改造人的思想与心态。忘了改造人的思想与心态。8、缺少大家认同的、缺少大家认同的企业文化企业文化没有形成凝聚力。没有形成凝聚力。