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1、第第 章章4决决 策策R决策的含义与过程决策的含义与过程 u决策的概念决策的概念 现代决策理论认为，管理的重心在现代决策理论认为，管理的重心在经营，经营的重心在决策。经营，经营的重心在决策。决策决策是指为实现一定目标，从两个是指为实现一定目标，从两个或两个以上的可行方案中，选择一个或两个以上的可行方案中，选择一个较佳方案的分析判断过程。较佳方案的分析判断过程。经营决策经营决策 是指在企业生产经营活动过程中，为实是指在企业生产经营活动过程中，为实现预定的经营目标或解决新遇到的重大问现预定的经营目标或解决新遇到的重大问题，在充分考虑企业内部条件和外部环境题，在充分考虑企业内部条件和外部环境的基础上
2、，拟订出若干可行方案，然后从的基础上，拟订出若干可行方案，然后从中做出具有判断性的选择，确定一个较佳中做出具有判断性的选择，确定一个较佳方案的过程。方案的过程。R决策的含义与过程决策的含义与过程 决策的概念，包括以下几个要点：决策的概念，包括以下几个要点：1 1决策应有明确合理的目标。这是决决策应有明确合理的目标。这是决策的出发点和归宿。策的出发点和归宿。2 2决策必须有两个或两个以上的备选决策必须有两个或两个以上的备选方案，而且是可行方案。方案，而且是可行方案。3 3必须知道采用每种方案后，可能出必须知道采用每种方案后，可能出现的各种结果。现的各种结果。R决策的含义与过程决策的含义与过程 4
3、 4最后所选取的方案，只能是最后所选取的方案，只能是“令人满令人满意的意的”或或“足够好的足够好的”，而不可能是最优的。，而不可能是最优的。5 5决策的实质，是为谋求企业外部环境、决策的实质，是为谋求企业外部环境、内部条件和经营目标之间的动态平衡而作出的内部条件和经营目标之间的动态平衡而作出的努力。努力。R决策的含义与过程决策的含义与过程R决策的类型决策的类型 决策的内容十分广泛，因决策的时间、对象、方法、要决策的内容十分广泛，因决策的时间、对象、方法、要求、形式和条件的不同，而有所不同。可以从不同角度将其求、形式和条件的不同，而有所不同。可以从不同角度将其分为许多类型分为许多类型:1 1按影
4、响时间的长短划分：按影响时间的长短划分：(1)(1)长期决策；长期决策；(2)(2)短期决策短期决策 2 2按做出决策的领导层次划分：按做出决策的领导层次划分：(1)(1)高层决策；高层决策；(2)(2)中层决策；中层决策；(3)(3)基层决策。基层决策。3 3按决策问题出现的重复程度划分：按决策问题出现的重复程度划分：(1)(1)程序化决策；程序化决策；(2)(2)非程序化决策。非程序化决策。4按决策问题所处的条件及结果的可靠性划分：按决策问题所处的条件及结果的可靠性划分：(1)确定型决策；确定型决策；(2)风险型决策；风险型决策；(3)不确定型决策。不确定型决策。R决策的作用决策的作用 1
5、正确的决策是企业生存和发正确的决策是企业生存和发展的重要保证。展的重要保证。2科学的决策是实现企业管理科学的决策是实现企业管理现代化的关键。现代化的关键。3合理的决策是促进企业整个合理的决策是促进企业整个系统协调统一的重要手段。系统协调统一的重要手段。R决策的原则和程序决策的原则和程序 u决策的原则决策的原则企业在进行决策时，应遵循以下原则：企业在进行决策时，应遵循以下原则：1 1全局性全局性 这是首要原则这是首要原则 2 2科学性科学性 3 3效益性效益性 4 4民主性民主性 5 5反馈性反馈性 6 6创新性创新性 7.7.时效原则时效原则u决策的程序决策的程序 要提高决策的科学性和有效性，
6、必须遵循要提高决策的科学性和有效性，必须遵循正确的决策程序。正确的决策程序。1 1调查研究经营状况与环境。这是决策调查研究经营状况与环境。这是决策的基础。的基础。2 2明确经营问题，确定经营目标。这是明确经营问题，确定经营目标。这是经营决策的出发点和归宿。经营决策的出发点和归宿。3 3拟定可行方案。拟定可行方案。4 4对方案进行分析、评价和选择。对方案进行分析、评价和选择。5 5方案的实施与反馈。方案的实施与反馈。6.6.改进决策改进决策决策科学的发展决策科学的发展（一）现代决策活动的特点现代决策活动的特点（二）群体决策群体决策1 1特点：特点：有效性、开放性、合理性有效性、开放性、合理性2
7、2协调行为协调行为3 3决策效果的影响因素决策效果的影响因素（三）行为决策的主要结论行为决策的主要结论人的理性是有限的人的理性是有限的人的判断是易错的人的判断是易错的问题的发现受知觉、动机等心理因素的影响和支配问题的发现受知觉、动机等心理因素的影响和支配规规范范决决策策理理论论（“经经济济人人”理理论论）应应根根据据描描述述性性决决策策理论理论（“社会人社会人”理论）理论）加以修正加以修正决策是一种文化现象决策是一种文化现象关于战略或策略制定的原则关于战略或策略制定的原则以社会需要为出发点以社会需要为出发点把握进机把握进机扬长避短扬长避短出奇制胜出奇制胜集中资源集中资源量力而行量力而行SWOT
8、 矩阵道斯矩阵矩阵道斯矩阵根据根据SWOT确定竞争战略确定竞争战略何为SWOTS-Strength強項,优势W-Weakness弱項,劣势O-Opportunity机会,机遇T-Threat威胁,对手何时要用SWOT分析SWOT是一种分析手法l制定公司发展战略l竞争对手分析l市场定位l个人生涯规划SWOT的作用了解与您的了解与您的了解与您的了解与您的企业有关的企业有关的企业有关的企业有关的外在环境外在环境外在环境外在环境了解了解了解了解您企您企您企您企业本业本业本业本身的身的身的身的内在内在内在内在环境环境环境环境指出您指出您指出您指出您的企业的企业的企业的企业应该走应该走应该走应该走向何处向
9、何处向何处向何处指出指出指出指出您的您的您的您的企业企业企业企业能向能向能向能向何处何处何处何处发展发展发展发展SWOT分析步骤罗罗罗罗列组织的列组织的列组织的列组织的內部的优势內部的优势內部的优势內部的优势和劣势和劣势和劣势和劣势,外部外部外部外部可能的机会可能的机会可能的机会可能的机会与威胁与威胁与威胁与威胁优势优势优势优势、劣势与、劣势与、劣势与、劣势与机会、威胁相机会、威胁相机会、威胁相机会、威胁相組合組合組合組合,形成形成形成形成SO SO SO SO、STSTSTST、WO WO WO WO、WTWTWTWT策略策略策略策略对对对对SO SO SO SO、STSTSTST、WO W
10、O WO WO、WTWTWTWT策略策略策略策略进行甄别和选进行甄别和选进行甄别和选进行甄别和选择，确定组织择，确定组织择，确定组织择，确定组织目前应采取的目前应采取的目前应采取的目前应采取的具体战略与方具体战略与方具体战略与方具体战略与方针针针针SWOT矩阵图优势Strength劣势Weakness机会Opportunity威胁Threat內部环境內部环境外部环境外部环境建立SWOT表时可以考虑的问题S：优势1.擅长什么？2.组织有什么新技术？3.能做什么別人做不到的？4.和別人有什么不同的？5.顾客为什么来？6.最近因何成功？W：缺点1.什么不能做？2.缺乏什么技术？3.別人有什么比我们好
11、？4.不能够满足什么样的顾客？5.最近因何失敗？O：机会1.市场中有什么适合我们的机会？2.可以学什么技术？3.可以提供什么新的技术/服务？4.可以吸引什么新的顾客？5.怎么样可以与众不同？6.组织在5-10年內的发展？T：威胁1.市场最近有什么改变？2.竞争对手最近在做什么？3.是否赶不上顾客需求的改变？4.大环境的改变是否会伤害组织5.是否有什么事可能会威胁到组织的生存？优势与劣势分析(SW)內部优势和劣势是指那些组织通常能够控制的內部因素 諸如组织的使命、財务资源、技术资源、研究发展能力、组织文化、人力资源、产品特色、行销资源等等 竞争优势：是指一个企业超越其竞争对手的能力 做优劣势分析
12、时必須从整个价值鏈的每个环节上，將企业与竞争对手做详细的对比 影响竞争优影响竞争优影响竞争优影响竞争优势的因素势的因素势的因素势的因素1.1.建立这种优势要建立这种优势要多时间多时间?2.2.能够获得的优势能够获得的优势有多大？有多大？3.3.竞争对手作出有竞争对手作出有力反应需要多长时力反应需要多长时间？间？获利率获利率市场佔有率市场佔有率产品品质产品品质研发能力研发能力服务水准服务水准品牌形象品牌形象製程能力製程能力成本优势成本优势机会和威胁分析(OT)外部机会和威胁是指那些组织通常无法控制的外部因素 包括竞争、政治经济、法律、社会、文化、科技、实体和人口环境等等 这些外部因素通常是组织无
13、法加以控制的，但却对组织的营运有重大的影响 2种常用分析法:麦可麦可麦可麦可.波特波特波特波特五力分析法五力分析法五力分析法五力分析法供应商的议价能力 买方的议价能力 替代品的威胁 現有企业的竞争 产业新进入的威胁 PEST PEST PEST PEST 分分分分析法析法析法析法政治/法律面经济面社会文化面技术面机会-劣势（OW）策略狀态：存在一些外部机会，但公司有一些內部的劣势妨碍它利用这些外部机会。策略：利用外部资源來弥补公司內部劣势。举例：联想资訊服务要提供財经、教育服务，但是联想自身沒有优势，于是利用贏时通、新東方和北大附中的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势。机会-优势（O
14、S）策略狀态：外部有机会，公司有优势。（任何公司都希望自己处于这种狀态.）策略：充分发挥公司內部优势，抓住机遇。举例：INTERNET时代，资訊服务业务是一个机遇，联想发挥大規模产品销售和客戶群廣的优势，采取捆綁FM365的措施，一方面促进原有业务的成长，同时进入到资訊服务业务领域。一箭雙雕。威胁-优势（TS）策略狀态：外部有威胁，公司有优势。策略：利用公司的优势回避或減轻外部威胁的影响，最终將威胁转化为机遇。举例：90年代初用戶亲睞国外品牌，联想发挥本土化和成本低的优势，采取徹底分销，细分产品（E、G、P系列机型），四次降价等措施，96年获得市场份额第一，国产品牌超越国外品牌。威胁-劣势（T
15、W）策略狀态：外部有威胁，公司有劣势。策略：減少內部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。举例：商务通在掌上電脑低端市场上优势明显，联想在品牌和市场份额上都有劣势，联想先避開对手热销的低檔产品，从中高端产品（WINCE）切入（获利），然后再进入低端市场（借用联想品牌优势，价格持平，抢占市场份额）策略选择比较WT对策是一种最为悲观的对策，是处在最困难的情況下不得不采取的对策WO对策和ST对策是一种苦乐參半的对策，是处在一般情況下采取的对策SO对策是一种最理想的对策，是处在最为順暢的情況下十分乐于采取的对策课堂讨论：你的老板要提升你的职位，你的老板要提升你的职位，但要让你
16、到一但要让你到一个你的家人不喜欢你的地方。请提出必个你的家人不喜欢你的地方。请提出必要的假设，然后说明你将做出什么决策要的假设，然后说明你将做出什么决策及怎样做及怎样做？如何做个人如何做个人SWOT分析分析SWOT 分析是检查个人技能、能力、职业、分析是检查个人技能、能力、职业、喜好和职业机会的有用工具喜好和职业机会的有用工具如你对自己做个细致的如你对自己做个细致的SWOT分析，那么分析，那么你会很明瞭地知道自己的个人优点和弱你会很明瞭地知道自己的个人优点和弱点在哪里，並且你会仔细地评估出自己点在哪里，並且你会仔细地评估出自己所感兴趣的不同职业道路的机会和威胁所感兴趣的不同职业道路的机会和威胁
17、所在所在2022岁岁35岁岁4550岁岁6065岁岁年齡年齡所得所得求学求学就业、換工作就业、換工作创业创业考虑期考虑期待退待退兼职兼职走老运走老运高原期高原期冲刺期冲刺期就业摸索期就业摸索期 学习期学习期Source:生涯发展与时间管理生涯发展与时间管理一書，伍忠賢一書，伍忠賢著著生涯发展的階段与活动生涯发展的階段与活动职业生涯规划的分类职业生涯规划的分类类型类型定义及任务定义及任务人生规划人生规划整整个个职职业业生生涯涯的的规规划划，时时间间长长至至40年年左左右右，設設定定整整个个人人生生的的发发展展目目标标。如如规规划划成成为为一一个个有有数数亿亿资资产产的的公司董事公司董事长期规划长
18、期规划510年年的的规规划划，主主要要設設定定较较长长远远的的目目标标。如如规规划划30岁岁时时成成为为一一家家中中型型公公司司的的部部门门经经理理，规规划划40岁岁时时成成为一家大型公司副总经理等等为一家大型公司副总经理等等中期规划中期规划一一般般为为25年年內內的的目目标标与与任任务务。如如规规划划到到不不同同业业务务部部门门做做经经理理，规规划划从从大大型型公公司司部部门门经经理理到到小小公公司司做做总经理等等总经理等等短期规划短期规划2年以內的规划，主要是确定近期目标，规划近期完年以內的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务。如对专业知识的学习，成的任务。如对专业知识的学习，2年
19、內掌握哪些业年內掌握哪些业务知识等等务知识等等职业生涯影响因素的关系职业生涯影响因素的关系 知己：知己：性格性格兴趣兴趣特长特长智慧智慧情商情商气质气质价值观价值观知彼：知彼：组织环境组织环境企业文化管理制度企业文化管理制度领导者素质和价值观领导者素质和价值观政治环境政治环境社会环境社会环境经济环境经济环境抉择：抉择：职业抉择职业抉择路线抉择路线抉择目标抉择目标抉择行动措施行动措施SWOT分析的分析的4步骤步骤1.1.1.1.评估自己评估自己评估自己评估自己的长处和的长处和的长处和的长处和短处短处短处短处2.2.2.2.找找找找出出出出职职职职业业业业机机机机会会会会和和和和威威威威胁胁胁胁
20、3.3.3.3.列列列列出今出今出今出今后后后后5 5 5 5年內年內年內年內您的您的您的您的职业职业职业职业目标目标目标目标4.4.4.4.列列列列出出出出一一一一份份份份今今今今后后后后5 5 5 5年年年年的的的的职职职职业业业业行行行行动动动动计计计计划划划划1.评估自己的长处和短处评估自己的长处和短处做一份表格列出自己喜欢做的事情和长处所在和不喜欢做的事情和短处所在列出自认为所具备的很重要的強項和对你的职业选择产生影响的弱势然后再从中标出那些你认为对你很重要的強、弱势两种选择是努力去改正您常犯的錯誤，提高您的技能是放棄那些对您不擅长的技能要求很高的职业1.1.评估自己评估自己评估自己
21、评估自己的长处和的长处和的长处和的长处和短处短处短处短处2 2.找找找找出职出职出职出职业业业业 机机机机会和会和会和会和威胁威胁威胁威胁 3 3.列列列列出今出今出今出今后后后后5 5年年年年內內內內您的您的您的您的职业职业职业职业目标目标目标目标4 4.列列列列出出出出一一一一份份份份今今今今后后后后5 5年年年年的的的的职职职职业业业业行行行行动动动动计计计计划划划划2.找出职业机会和威胁找出职业机会和威胁不同的行业（包括这些行业里不同的公司）都面临不同的外部机会和威胁請列出自己感兴趣的一两个行业，然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。1.1.评估自己评估自己评估自己评估自己的长处和
22、的长处和的长处和的长处和短处短处短处短处2 2.找找找找出职出职出职出职业业业业 机机机机会和会和会和会和威胁威胁威胁威胁 3 3.列列列列出今出今出今出今后后后后5 5年年年年內內內內您的您的您的您的职业职业职业职业目标目标目标目标4 4.列列列列出出出出一一一一份份份份今今今今后后后后5 5年年年年的的的的职职职职业业业业行行行行动动动动计计计计划划划划3.列出今后列出今后5年內您的职业目标年內您的职业目标列出最想实現的35个目标希望从事哪一方面的工作管理多少人何种职位薪水到哪个級別注意:必須竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会圓滿匹配1.1.评估自己评估自己评估自己评估自
23、己的长处和的长处和的长处和的长处和短处短处短处短处2 2.找找找找出职出职出职出职业业业业 机机机机会和会和会和会和威胁威胁威胁威胁 3 3.列列列列出今出今出今出今后后后后5 5年年年年內內內內您的您的您的您的职业职业职业职业目标目标目标目标4 4.列列列列出出出出一一一一份份份份今今今今后后后后5 5年年年年的的的的职职职职业业业业行行行行动动动动计计计计划划划划4.列出一份今后列出一份今后5年的年的职业行动计划职业行动计划列出要達成上述每一目标的具体行动计划如何做需要哪些资源和帮助何时完成阶段性的评估条件,方式例:深造-考MBA1.1.评估自己评估自己评估自己评估自己的长处和的长处和的长
24、处和的长处和短处短处短处短处2 2.找找找找出职出职出职出职业业业业 机机机机会和会和会和会和威胁威胁威胁威胁 3 3.列列列列出今出今出今出今后后后后5 5年年年年內內內內您的您的您的您的职业职业职业职业目标目标目标目标4 4.列列列列出出出出一一一一份份份份今今今今后后后后5 5年年年年的的的的职职职职业业业业行行行行动动动动计计计计划划划划条件条件1 1語言能力国际化，第二外語不嫌多語言能力国际化，第二外語不嫌多条件条件2 2资訊收集网路化，解读转換更抢手资訊收集网路化，解读转換更抢手条件条件3 3掌握主流趋势，趁早儲备战力掌握主流趋势，趁早儲备战力条件条件4 4持续深化专业，永远不被取
25、代持续深化专业，永远不被取代条件条件5 5多把刷子才够用，自我行销必修課多把刷子才够用，自我行销必修課培養个人的竞争优势培養个人的竞争优势条件条件6 6创意为专业加分，多方激荡更丰沛创意为专业加分，多方激荡更丰沛条件条件7 7勇於接受挑战，轮調外派舍我其誰勇於接受挑战，轮調外派舍我其誰条件条件8 8效率时间管理，专心分工事半功倍效率时间管理，专心分工事半功倍条件条件9 9尊重团体效益，情緒智商得宜尊重团体效益，情緒智商得宜条件条件1010机动調整舞台，滾石也能生苔机动調整舞台，滾石也能生苔培養个人的竞争优势培養个人的竞争优势R决策方法决策方法 u主观决策法主观决策法 主观决策法，又称为决策的软
26、技术，主观决策法，又称为决策的软技术，是指直接利用人们的知识、经验和能力是指直接利用人们的知识、经验和能力进行决策的决策方法。其核心是在决策进行决策的决策方法。其核心是在决策的各阶段，根据现有的信息资料，提出的各阶段，根据现有的信息资料，提出决策目标、方案、参数，并做出相应的决策目标、方案、参数，并做出相应的评价和选择。评价和选择。u主观决策法主观决策法 主观决策法主观决策法适用于受社会政治经济因素适用于受社会政治经济因素影响较大的、所含因素错综复杂的、综合影响较大的、所含因素错综复杂的、综合性的战略问题。性的战略问题。但这种方法主观性强，论证不很严密，但这种方法主观性强，论证不很严密，因此，
27、必须将其与计量决策法有机地结合因此，必须将其与计量决策法有机地结合起来，决策才能准确，而科学。主观决策起来，决策才能准确，而科学。主观决策法一般包括头脑风暴法、形态分析法、特法一般包括头脑风暴法、形态分析法、特性列举法等。性列举法等。u计量决策法计量决策法 计量决策法，又称为决策的硬技术，计量决策法，又称为决策的硬技术，是指运用数学方法解决经济问题的决策是指运用数学方法解决经济问题的决策方法。方法。其核心是把与决策有关的变量与变其核心是把与决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，通过建立量、变量与目标之间的关系，通过建立数学模型表现出来，然后经计算求出答数学模型表现出来，然后经计算求出答案
28、，供决策者使用参考。案，供决策者使用参考。计量决策法主要适用于具有较详细的计量决策法主要适用于具有较详细的预测数据资料的决策，所运用的数学工预测数据资料的决策，所运用的数学工具多种多样，复杂程度也不相同。下面具多种多样，复杂程度也不相同。下面对盈亏临界分析法、风险决策法做一个对盈亏临界分析法、风险决策法做一个简单介绍。简单介绍。u计量决策法计量决策法 盈亏临界分析法盈亏临界分析法 盈亏临界分析又称损益平衡分析、保盈亏临界分析又称损益平衡分析、保本分析，是量本利分析的重要内容。本分析，是量本利分析的重要内容。这种方法是依据与决策方案相关的产这种方法是依据与决策方案相关的产品产销量、成本、利润之间
29、的相互关系，品产销量、成本、利润之间的相互关系，来分析判断方案对企业盈亏发生的影响，来分析判断方案对企业盈亏发生的影响，评价和选择决策方案。评价和选择决策方案。通过盈亏临界分析，可以使企业明确：通过盈亏临界分析，可以使企业明确：企业至少要销售多少产品才能保本；企企业至少要销售多少产品才能保本；企业为实现一定的目标利润，需要销售多少产业为实现一定的目标利润，需要销售多少产品；企业销售一定数量的产品，能够获得多品；企业销售一定数量的产品，能够获得多少利润；企业经营的安全状况如何等。这种少利润；企业经营的安全状况如何等。这种方法，在实际工作中具有很大的实用价值。方法，在实际工作中具有很大的实用价值。
30、盈亏临界分析法盈亏临界分析法 变动变动成本，是指成本成本，是指成本总额总额随随业务业务量量变变动动而成正比例而成正比例变动变动的成本。如原材料成的成本。如原材料成本、本、计计件工件工资资等，它等，它们们都是随着都是随着业务业务量的量的增减而成直增减而成直线线(或近于直或近于直线线)增减的成本。增减的成本。但其但其摊摊入入单单位位产产品成本中后，品成本中后，则则是相是相对对不不变变的，即的，即单单位位变动变动成本相成本相对稳对稳定。定。变动成本变动成本 固定成本，是指在固定成本，是指在业务业务量量变变化化时时，一，一定期定期间间内的成本内的成本总额总额不受不受业务业务量量变变化影化影响的成本。如
31、固定响的成本。如固定资产资产折旧、管理人折旧、管理人员员工工资资、广告、广告费费等。等。必必须须指出，指出，单单位位变动变动成本和固定成成本和固定成本本总额总额的的稳稳定性，是相定性，是相对对的，都是指在的，都是指在一定的一定的产销产销量和一定期量和一定期间间范范围围而言的。而言的。固定成本固定成本盈盈亏亏平衡点平衡点 盈盈亏亏平衡点是指企平衡点是指企业业在生在生产经营产经营活活动动中所中所处处的一种的一种“收支平衡，不盈不收支平衡，不盈不亏亏”的状的状态态。它反映着企。它反映着企业业当当时时所所处处的的经营经营状况和今后的状况和今后的发发展方向，展方向，为为企企业业的的经营经营决策提供依据。
32、决策提供依据。设：设：P单价单价 X产量或销售量产量或销售量 F固定成本固定成本 V单位变动成本单位变动成本 Z利润利润根据：根据：收入固定成本变动成本利润收入固定成本变动成本利润 单价单价数量固定成本单位变动成本数量固定成本单位变动成本数量利润数量利润 PXFVXZ 当当Z0时，则有：时，则有：PXFVXX0产销量产销量金额金额FZVX盈亏平衡点盈亏平衡点图图4-1 盈亏临界图盈亏临界图盈亏平衡点盈亏平衡点 某企业生产某企业生产A A产品，预计单位产品的价格为产品，预计单位产品的价格为60006000元，固定成本总额为元，固定成本总额为630630万元，单位产品变万元，单位产品变动成本为动成
33、本为30003000元。求：元。求：1.1.盈亏平衡点盈亏平衡点 2.2.企业为了获利企业为了获利510510万元，应达到的产量和万元，应达到的产量和销售收入为多少？销售收入为多少？3.3.若设计能力为若设计能力为40004000台，那么，达到设计能台，那么，达到设计能力时，获利期望值为多少？力时，获利期望值为多少？例题例题解：解：(1)(1)盈亏平衡点盈亏平衡点 X X0 0=F/(P-V)=63010=F/(P-V)=630104 4/(6000-3000)=2100(/(6000-3000)=2100(台台)S S0 0=2100 x 6000=1260(=2100 x 6000=126
34、0(万元万元)(2)(2)若企业为获利若企业为获利510510万元，应达到的销售量为：万元，应达到的销售量为：X X*=(F+Z)/(P-V)=(510+630)10=(F+Z)/(P-V)=(510+630)104 4/(6000-3000)=3800(/(6000-3000)=3800(台）台）S S*=38006000=2280=38006000=2280（万元）（万元）(3)(3)若设计能力为若设计能力为40004000台，那么，达到设计能力台，那么，达到设计能力时，获利期望值是：时，获利期望值是：Z=(P-V)X-F=(6000-3000)4000-630010 Z=(P-V)X-F
35、=(6000-3000)4000-6300104 4=570=570（万元）（万元）例题例题 风险型决策法的最大特点是：每个方案风险型决策法的最大特点是：每个方案的实施，都存在着非决策者所能控制的两的实施，都存在着非决策者所能控制的两个以上的自然状态，这类决策方法也分多个以上的自然状态，这类决策方法也分多种、这里仅介绍其中的决策树分析法。种、这里仅介绍其中的决策树分析法。风险型决策法风险型决策法 决策树分析法的含义决策树分析法的含义 决策树分析法，是指将构成决策方案的决策树分析法，是指将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方式表现出来，有关因素，以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方
36、案的一种系统分并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。析法。决策树分析法决策树分析法决策树的结构要素决策树的结构要素 决决策策树树，是是指指以以方方块块和和圆圆圈圈为为结结点点，并并由由若若干干条条直直线线连连接接起起来来，由由左左至至右右，由由简简到到繁繁顺顺序序展展开开，组组成成一一个个树树状状网网络络图图(见见图图4-2)。其其结结构构要要素素包包括括决决策策结结点点、自然状态结点、方案枝和概率枝。自然状态结点、方案枝和概率枝。决策树分析法决策树分析法123决策决策结点结点概率值概率值概率值概率值概率值概率值概率值概率值方案枝方案枝损益值损益值损益值损益值损益值损益值损益值损益值图图4
37、-2 决策树的结构图决策树的结构图 决策树的结构图决策树的结构图 (1)(1)绘制决策树图形，按上述要求由左绘制决策树图形，按上述要求由左向右顺序展开。向右顺序展开。(2)(2)计算每个结点的期望值，计算公式为：计算每个结点的期望值，计算公式为：状态结点的期望值状态结点的期望值=(=(损益值损益值概率值概率值)经营年限经营年限决策树分析法的程序决策树分析法的程序 (3)(3)剪枝，即进行方案的选优。计算各方案在剪枝，即进行方案的选优。计算各方案在整个经营有效期间的净效果，即最终期望值。整个经营有效期间的净效果，即最终期望值。计算公式为：计算公式为：方案净效果该方案状态结点的期望值方案净效果该方
38、案状态结点的期望值-该方案投资额该方案投资额 然后，比较各方案的净效果，选取最大者、然后，比较各方案的净效果，选取最大者、并将其数值作为决策结点的期望值，标在决策并将其数值作为决策结点的期望值，标在决策结点的上方。其余方案枝则一律剪掉。结点的上方。其余方案枝则一律剪掉。决策树分析法的程序决策树分析法的程序案例案例 某企业为增加某产品的产量而设计了三个可某企业为增加某产品的产量而设计了三个可行方案：一是投资行方案：一是投资100万元新建生产车间；二万元新建生产车间；二是投资是投资50万元，扩建老车间；三是转包给其他万元，扩建老车间；三是转包给其他厂生产，设使用期为厂生产，设使用期为5年，自然状态
39、如表年，自然状态如表4-1：自然状态自然状态方案方案市场需求市场需求好（好（0.6）差（差（0.4）新新 建建扩扩 建建转转 包包705030-2020104283081840新建新建扩建扩建转包转包0.60.40.60.40.60.470140110123（1）绘制决策树图形）绘制决策树图形图图4-3 决策树的结构图决策树的结构图案例案例(2)计算每个结点的期望值计算每个结点的期望值E1=(700.6200.4)5100=70(万元万元)E2=(500.6+200.4)550=140(万元万元)E3=(300.6+100.4)5=110(万元万元)(3)剪枝剪枝E2E3E1 选取扩建方案。选取扩建方案。案例案例集体决策法优缺点及利弊原则方法：特非尔法名义集体决策法西方决策理论点滴西蒙的决策理论行为科学决策理论：决策人进行了分类1.理性的决策人2.接纳式决策人3.剥削式决策人4.囤积式决策人5.推销员式的决策人思考题思考题 一、名词解释一、名词解释 1.决策决策二、简述决策的原则和程序二、简述决策的原则和程序三、试述决策在管理工作中的意义和作用三、试述决策在管理工作中的意义和作用 本章内容要点本章内容要点l决策的概念决策的概念l决策过程决策过程l决策类型决策类型l决策作用决策作用l决策的原则、程序决策的原则、程序l决策的西方理论决策的西方理论决决 策策