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1、第第3 3章章 决策与决策方法决策与决策方法1 决策与决策理论决策与决策理论2 决策过程决策过程3 3 决策的影响因素决策的影响因素4 4 决策方法决策方法决策的定义（续）决策的定义（续）定义：定义：决策是管理者识别并解决问题决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程的过程，或者管理者利用机会的过程决策是为了实现某一个特定的组织决策是为了实现某一个特定的组织目目标标，在两个或两个以上的，在两个或两个以上的可行方案可行方案中中选择选择一个一个合理方案合理方案的分析和判断的分析和判断过程过程。2决策过程决策过程诊断问题（识别机会）诊断问题（识别机会）-取决于信息的精确程度。取决于信
2、息的精确程度。明确目标：长期、中期、短期。明确目标：长期、中期、短期。拟定方案：整体详尽、相互排斥（拟定方案：整体详尽、相互排斥（Delphi、BS、名义组织技术）。名义组织技术）。筛选方案：使用预定的决策标准评价方案的成本、筛选方案：使用预定的决策标准评价方案的成本、收益、风险和不确定性，进行排序，遵循满意原收益、风险和不确定性，进行排序，遵循满意原则。则。执行方案：配置资源、合理组织协调。执行方案：配置资源、合理组织协调。评估效果：动态调整。评估效果：动态调整。诊断问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果决策过程决策过程决策方法决策方法p根据决策所采用的分析方法可把决策方法根据决策所采
3、用的分析方法可把决策方法分为：分为：定性决策方法定性决策方法定量决策方法及定性定量决策方法及定性定量相结合的方法定量相结合的方法p根据决策所采用的分析工具，可以分为：根据决策所采用的分析工具，可以分为：采用一般计算工具的方法采用一般计算工具的方法采用计算机和网络等相关工具的方法采用计算机和网络等相关工具的方法5集体决策方法集体决策方法p头脑风暴法头脑风暴法针对解决的问题，相关专家或人员聚针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路畅所欲言，寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原则：头脑风暴法的四项原则：各自发表自己的
4、意见，对别人的建议不作评论各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑，越多越好建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议可以补充完善已有的建议其特点是倡导创新思维，时间一般在其特点是倡导创新思维，时间一般在12小小时，参加者时，参加者56人为宜人为宜6p名义小组技术：名义小组技术：选择一些对要解决的问题有研究或有经选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息决策问题相关的信息小组成员各自先不通气，独立地思考，小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议提
5、出决策建议召集会议，让小组成员一一陈述自己的召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案方案小组成员对全部备选方案投票，产生大小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考意见，提交管理者作为决策参考7p德尔菲技术：德尔菲技术：用于听取专家对某一问题的意见用于听取专家对某一问题的意见运用这一方法的步骤是：运用这一方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家关研究或有相关经验的专家将与问题有关的信息分别提供给专家，将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立
6、发表自己的意见，并请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料写成书面材料管理者收集并综合专家们的意见后，管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见再次发表意见如此反复多次，最后形成代表专家组如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案意见的方案8p经营单位组合分析方法：经营单位组合分析方法：由波士顿咨询公司提出由波士顿咨询公司提出以相对竞争地位和业务增长率为维度以相对竞争地位和业务增长率为维度相对竞争地位体现在市场占有率上，决相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力定了企业的销售量、销售额和赢利能力业
7、务增长率反映业务增长的速度，影响业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限投资的回收期限9有关活动方向的决策方法有关活动方向的决策方法BCG矩阵市场增长率市场增长率-相对市场占有率矩阵是相对市场占有率矩阵是20世纪世纪60年代后年代后期由美国波士顿咨询团（期由美国波士顿咨询团（Boston Consulting Group）提出的，称为）提出的，称为波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCG矩阵）。矩阵）。基本思想：基本思想：市场增长率和相对市场份额两个构成维市场增长率和相对市场份额两个构成维度，通过度，通过分析相关业务之间现金流量的平衡问题，分析相关业务之间现金流量的平衡问题，找到内部资源与外部环
8、境结合的适当业务战略。找到内部资源与外部环境结合的适当业务战略。它适合多元化经营的企业分析各种业务的地位及其它适合多元化经营的企业分析各种业务的地位及其相互关系，从而规划各种业务结构。相互关系，从而规划各种业务结构。（1 1）基本结构（两个维度）基本结构（两个维度）市场增长率市场增长率（本期总销售额上期总销（本期总销售额上期总销售售 额）额）/上期上期总销售额总销售额 （市场增长率高低的参照点行业平均增长（市场增长率高低的参照点行业平均增长率、率、GDP增长率）增长率）相对市场份额。相对市场份额。企业某业务单位在其本产企业某业务单位在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额业的市场份额
9、与该产业最大竞争公司的市场份额之比。分界线为之比。分界线为1。（2）各项业务的销售收入：以圆圈面积表示，说）各项业务的销售收入：以圆圈面积表示，说明该业务在公司所有业务总的相对地位和对公司明该业务在公司所有业务总的相对地位和对公司的贡献。的贡献。12幼童幼童明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗相对竞争地位相对竞争地位业务增长率业务增长率高高低低低低高高高高 相对市场份额相对市场份额 低低高高市市场场增增长长率率低低明星明星问号问号现金牛现金牛瘦狗瘦狗市场增长率相对市场占有率矩阵市场增长率相对市场占有率矩阵？大量负现金流适量的正适量的正或负现金或负现金流流大量正现金流适量的适量的正或负现正或负现金流金流（3
10、）业务分类问号（问号（2/92/9）:在高速增长产业中有较低的相对市场份额在高速增长产业中有较低的相对市场份额,这类这类业务由于市场增长迅速而具有吸引力，但地位较低，属于待开业务由于市场增长迅速而具有吸引力，但地位较低，属于待开发业务。企业需要投入大量资金提高市场地位促使它向明星类发业务。企业需要投入大量资金提高市场地位促使它向明星类转化（但也可能退出）转化（但也可能退出），但是需要分析其盈利潜力以决定是，但是需要分析其盈利潜力以决定是否值得投资。否值得投资。明星明星(3/9):(3/9):具有较高的市场增长率和较高的市场占有率。具有具有较高的市场增长率和较高的市场占有率。具有很好的长期机会，
11、但要投入大量资金以保持持续优势，促使其很好的长期机会，但要投入大量资金以保持持续优势，促使其转化为金牛产品。转化为金牛产品。金牛金牛(2/9):(2/9):具有较低的市场增长率和较高的市场占有率。有力具有较低的市场增长率和较高的市场占有率。有力的市场地位且盈利高，不需要过多投资反而为企业提供大量资的市场地位且盈利高，不需要过多投资反而为企业提供大量资金以支持其它业务。金以支持其它业务。瘦狗瘦狗(2/9):(2/9):市场增长率和市场占有率都低。不但不能为企业提市场增长率和市场占有率都低。不但不能为企业提供资金反而需要更多资金投入。若不能自我维持则应该收缩甚供资金反而需要更多资金投入。若不能自我
12、维持则应该收缩甚至退出。至退出。瘦狗型：瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损很少的现金和利润，甚至可能亏损采取收缩甚至放弃的采取收缩甚至放弃的战略战略幼童型：幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金需要大量现金有前途：投入必要的资金，使其向有前途：投入必要的资金，使其向“明星明星”型转变型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域金牛型：金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来市场占有率较高，而业务增
13、长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资较多的利润，同时需要较少的资金投资产生的大量现金产生的大量现金可以满足企业经营的需要可以满足企业经营的需要明星型：明星型：市场占有率和业务增长率都较高市场占有率和业务增长率都较高不失时机地投不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模入必要的资金，扩大生产规模15BCG的战略建议1.1.问号若有潜力则追加投资以扩大市场问号若有潜力则追加投资以扩大市场占有率。占有率。2.2.明星挖掘潜能，优先提供所需资源。明星挖掘潜能，优先提供所需资源。3.3.金牛维持最低投资以尽可能收割资金牛维持最低投资以尽可能收割资金。金。4.4.瘦狗短期没有起色则清理退出。
14、瘦狗短期没有起色则清理退出。BCG的启示与评价应用与启示：应用与启示：首先，帮助企业制定与资源分配有关的首先，帮助企业制定与资源分配有关的决策（收获搜狗类、投资明星类、维持金牛类、在决策（收获搜狗类、投资明星类、维持金牛类、在产业增长率下降之前给问号类一个机会）；其次，产业增长率下降之前给问号类一个机会）；其次，管理层必须使得各个象限的业务组合保持平衡，以管理层必须使得各个象限的业务组合保持平衡，以避免成为净现金使用者或净现金生产者。再次，多避免成为净现金使用者或净现金生产者。再次，多元化经营时非常需要该方法辅助战略思维。元化经营时非常需要该方法辅助战略思维。假定：假定：内部融资（忽略了资本市
15、场的有效性）、业务内部融资（忽略了资本市场的有效性）、业务独立（忽略了各项业务之间的相关性）。由于这些独立（忽略了各项业务之间的相关性）。由于这些假定过于简化、只能作为一种战略指导思想，不能假定过于简化、只能作为一种战略指导思想，不能机械地以此分配资源和进行业务组合。机械地以此分配资源和进行业务组合。p政策指导矩阵：政策指导矩阵：从市场前景和相对竞争能力两个维度从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征分析企业经营单位的现状和特征用一个用一个3333的类似矩阵的形式表示的类似矩阵的形式表示18396285174强强中中弱弱弱弱中中强强市场前景吸引力市场前景吸引力经营单位的竞争
16、能力经营单位的竞争能力GE矩阵：行业吸引力-竞争力矩阵（1 1）基本结构）基本结构行业吸引力竞争能力矩阵的实质是将企业的外部行业吸引力竞争能力矩阵的实质是将企业的外部环境和内部实力归结在一个矩阵中，并以此进行经环境和内部实力归结在一个矩阵中，并以此进行经营战略的评价分析。营战略的评价分析。行业吸引力取决于外部环境因素（不可控的外部因行业吸引力取决于外部环境因素（不可控的外部因素），如市场容量、市场增长率、竞争结构、进入素），如市场容量、市场增长率、竞争结构、进入壁垒、盈利能力等。分为高、中、低壁垒、盈利能力等。分为高、中、低3 3个档次。个档次。竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如销售竞争
17、能力取决于企业内部的各项可控因素，如销售增长率、市场占有率、产品质量、分销网络、生产增长率、市场占有率、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、研究与开发、地理位能力、生产效率、单位成本、研究与开发、地理位置、商誉等。分为高、中、低置、商誉等。分为高、中、低3 3个档次。个档次。两个维度构成两个维度构成9象限的矩阵，企业的每个经营单象限的矩阵，企业的每个经营单位可在其中一个象限中。总体而言，企业经营单位可在其中一个象限中。总体而言，企业经营单位归结为位归结为3类，采取相应的策略。类，采取相应的策略。行业吸引力竞争能力矩阵（行业吸引力竞争能力矩阵（GE）强强 中中 弱弱 强强 中中 弱
18、弱竞争能力竞争能力行业吸引力行业吸引力区域区域9 9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展发展区域区域7 7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待业的资源状况区别对待区域区域5 5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展这些单位足够的资源，推动其发展区域区域3 3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可
19、以利用其较强些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金的竞争能力为其它业务提供资金区域区域1 1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭此类业务，以免陷入泥潭 21战略建议扩张类。较强的竞争地位，行业有发展前景。扩张类。较强的竞争地位，行业有发展前景。可采取扩张战略，即通过多投资加速发展，可采取扩张战略，即通过多投资加速发展，巩固地位。巩固地位。绿灯区绿灯区。维持类。中间状态，通过市场细分、选择性维持类。中间状态，通过市场细分、选择性投资、纵向一体化努力维持现有地位。投资、纵向一体化努力
20、维持现有地位。黄黄灯区灯区。回收类。都低，采取回收战略，即有计划降回收类。都低，采取回收战略，即有计划降低市场占有率以回收资金，如提价、降低库低市场占有率以回收资金，如提价、降低库存、减少营销费用、减少研发投入。对于有存、减少营销费用、减少研发投入。对于有利润的业务抽资转向；不盈利又占用资利润的业务抽资转向；不盈利又占用资金的业务放弃。金的业务放弃。红灯区红灯区GE矩阵的应用步骤找出关键影响因子。行业吸引力市场成长率、市找出关键影响因子。行业吸引力市场成长率、市场容量、利润率、竞争度、产品生命周期；企业实场容量、利润率、竞争度、产品生命周期；企业实力力MSMS、质量、品牌、声誉、生产能力、生产
21、效率、质量、品牌、声誉、生产能力、生产效率、研发投入等。研发投入等。确定因素的测量方法。一般用确定因素的测量方法。一般用5 5级里克特级里克特（LikertLikert）法：）法：1-1-很不吸引人，很不吸引人，5-5-很吸引人，数字很吸引人，数字越大，吸引力越大。越大，吸引力越大。计算行业吸引力和竞争能力的等级值（确定关键要计算行业吸引力和竞争能力的等级值（确定关键要素、赋予权重、要素加权值、总加权值）。素、赋予权重、要素加权值、总加权值）。确定各个经营单位的位置以及相应的战略。确定各个经营单位的位置以及相应的战略。p确定型决策方法：确定型决策方法：确定型决策：指决策面对的问题的相关确定型决
22、策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的的各种参数是确定的解确定型决策的方法有线性规划、非线性规解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等划、动态规划等等例：例：某企业可以生产某企业可以生产A A、B B两种产品。生产单位产品两种产品。生产单位产品A A和和B B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知产品产品A A的售价的售价600600元，元，B B的售价的售价400400
23、元，市场需求旺盛。元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？问：如何安排生产能使企业的利润最大？24定量决策方法定量决策方法项目项目产品产品A产品产品B资源总量资源总量（天）（天）资源单价资源单价（元）（元）机器（时）机器（时）6812005人工（时）人工（时）105100020原材料原材料(公斤公斤)11813001p不确定型决策方法：不确定型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策这类决策问题被称为不确定型决策例：例：某
24、企业打算生产某产品。根据市场预测分析，某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出包生产。各种方案的收益值在下表中给出25企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元万元面目面目销路好销路好销路一般销路一般销路差销路差（1）改进生产线）改进生产线18012040（2）新建生产线）新建生产线24010080（3）外包生产）外包生产1007016不确定型决
25、策的准则不确定型决策的准则不确定型决策的准则不确定型决策的准则1.悲观准则2.乐观准则3.后悔值准则项项目目销销路好路好销路销路一般一般销销路路差差改进改进生产线生产线1 180801 12020-4040新建新建生产线生产线2 240401 10000-8080外包生产外包生产1 100007 70 01 16 6p风险型决策方法：风险型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策率分布，这类决策被称为风险型决策例：例：某企业打算生产某产品
26、。根据市场预测分某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差差,各种情况出现的概率分别为各种情况出现的概率分别为0.30.3，0.450.45，0.250.25。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出。给出。27企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元万元面目面目销路好销路好销路一般销路一般销路差销路差（1）改进生产线）改进生产线18012040（2）新建
27、生产线）新建生产线24010080（3）外包生产）外包生产1007016风险型决策的准则风险型决策的准则1.最大期望收益准则2.最大期望效用准则3.多阶段问题的决策树分析方法4.计算机模拟决策-simulation 5.决策模拟演练p模拟（模拟（Simulation）是一种通过产生随机）是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术，又称数的实验来求解随机问题的技术，又称蒙特卡罗方法蒙特卡罗方法p计算机模拟所用的模拟系统是利用计算计算机模拟所用的模拟系统是利用计算机程序或软件实现的，机程序或软件实现的，Excel里提供的函里提供的函数足够一般模拟之用数足够一般模拟之用29计算机模拟决策方法计算
28、机模拟决策方法p企业竞争模拟是运用计算机技术模拟企企业竞争模拟是运用计算机技术模拟企业的竞争环境，供模拟参加者进行经营业的竞争环境，供模拟参加者进行经营决策的练习，适合学校进行管理教学和决策的练习，适合学校进行管理教学和企业进行人员培训之用企业进行人员培训之用p“全国全国MBAMBA培养院校企业竞争模拟竞赛培养院校企业竞争模拟竞赛”是企业竞争模拟的尝试，有兴趣者请到是企业竞争模拟的尝试，有兴趣者请到网址网址 http:/ 1、如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是、如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？什么？2 2、迄今为止，有关决策的理论经历了何种发展？、迄今为止，有关决策的理论经历了何种发展？3 3、决策的过程包括哪些步骤？每一步骤需要注意、决策的过程包括哪些步骤？每一步骤需要注意哪些问题？哪些问题？4 4、决策的影响因素有哪些？、决策的影响因素有哪些？5 5、比较三种集体决策方法的异同，举例说明应用、比较三种集体决策方法的异同，举例说明应用时应注意的问题时应注意的问题6 6、结合课本案例、结合课本案例5.35.3讨论：风险的含义是什么？风讨论：风险的含义是什么？风险应该如何度量？险应该如何度量？31思考题思考题