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1、影响追随者行为的领导模型影响追随者行为的领导模型影响追随者行为的领导模型影响追随者行为的领导模型领导者行为领导者行为追随者追随者/团体团体心理反应心理反应-感觉感觉态度态度情感情感动机动机期望期望追随者行为追随者行为结果结果-绩效绩效矿工矿工人员流动人员流动 返回上一张影响领导者有效性的因素影响领导者有效性的因素影响领导者有效性的因素影响领导者有效性的因素领导者个人特征-行为特征技能权力来源追随者特征-能力与技能态度和价值观需求和动机情境特征-任务团队组织 领导过程三步骤领导过程三步骤第一步：分析情境和下属特征，确定恰当的第一步：分析情境和下属特征，确定恰当的领导行为领导行为第二步：提供下属所
2、需要的领导行为第二步：提供下属所需要的领导行为第三步：判别情境因素，调整情境和下属因第三步：判别情境因素，调整情境和下属因素，适应领导行为素，适应领导行为 1.分析情境和追随者特征分析情境和追随者特征（某个领导行为是必要的吗？）（某个领导行为是必要的吗？）3.调整情境或追随者特征调整情境或追随者特征（重新设计工作任务或（重新设计工作任务或培养追随者的自我领导）培养追随者的自我领导）2.提供追随者所需的提供追随者所需的 领导行为领导行为（向追随者提供奖励、指导（向追随者提供奖励、指导或支持等）或支持等）领导过程领导过程:三个关键任务三个关键任务 五种核心领导者行为方式五种核心领导者行为方式五种核
3、心领导者行为方式五种核心领导者行为方式一、支持型领导行为一、支持型领导行为二、指导型领导行为二、指导型领导行为三、参与型领导行为三、参与型领导行为四、领导者的奖惩行为四、领导者的奖惩行为五、超凡魅力领导行为五、超凡魅力领导行为领导者的核心行为方式领导者的核心行为方式领导者的核心行为方式领导者的核心行为方式领导者行为方式支持-表现出对追随者个人感情与要求的的体谅、容忍指导-给追随者安排任务，解释方法，阐明期望，设定目标，并明确程序参与-向追随者咨询以征求意见和想法，使他们参与到决策中超凡魅力-展示较高的期望、自信和能力；传达能反映追随者需求的精神目标的愿景奖惩-提供内在的和外来的利益；惩罚有害的
4、追随者行为第四章第四章第四章第四章 支持型领导行为支持型领导行为支持型领导行为支持型领导行为 一、支持型领导行为类型一、支持型领导行为类型 二、有效的支持型领导的技巧、特性和权力二、有效的支持型领导的技巧、特性和权力来源来源 三、支持型领导的作用三、支持型领导的作用 四、支持型领导行为情境动态四、支持型领导行为情境动态 （一）增强支持型领导有效性的情境因素 （二）降低支持型领导有效性的情境因素 （三）替代支持型领导有效性的情境因素 五、总结：评估支持型领导的动态五、总结：评估支持型领导的动态一、支持型领导行为类型一、支持型领导行为类型 1支持型领导定义支持型领导定义 支持型领导是一种涉及关心、
5、接纳、支持型领导是一种涉及关心、接纳、尊重和促进下属成长等行为的领导方式。尊重和促进下属成长等行为的领导方式。这些行为通过建立员工之间的协调性和凝这些行为通过建立员工之间的协调性和凝聚力，有助于保持工作团队的完整性。聚力，有助于保持工作团队的完整性。2.2.支持型领导行为类型支持型领导行为类型支持型领导行为类型支持型领导行为类型支持型支持型领导行为领导行为关心下属需要关心下属需要友善、体贴和理解友善、体贴和理解关心他人困难关心他人困难信任和尊重信任和尊重沟通和鼓励沟通和鼓励帮助下属提高帮助下属提高能力和进行能力和进行职业发展职业发展 支持型领导者的典型行为表现支持型领导者的典型行为表现支持型领
6、导者的典型行为表现支持型领导者的典型行为表现 1在下级工作完成好时给予赞赏和表扬。在下级工作完成好时给予赞赏和表扬。2对于下级的要求不超过他力所能及的。对于下级的要求不超过他力所能及的。3帮助下级解决其个人问题。帮助下级解决其个人问题。4不在他人面前批评下级。不在他人面前批评下级。5即使这样做并不普遍，也仍然支持下级。即使这样做并不普遍，也仍然支持下级。6不坚持一定要按自己的方式去做事情。不坚持一定要按自己的方式去做事情。7不拒绝有关变更的建议。不拒绝有关变更的建议。8努力使下级与那些具有较高职权的人愉快相努力使下级与那些具有较高职权的人愉快相处。处。9愿意解释自己的行动。愿意解释自己的行动。
7、10公平对待所有的下级。公平对待所有的下级。11愿意采取变革。愿意采取变革。12友好并且容易接近。友好并且容易接近。3 3支持型领导有效的理论支持支持型领导有效的理论支持1）激励理论）激励理论-某些需要的满足。某些需要的满足。2）激励理论之目标设置理论）激励理论之目标设置理论反馈反馈-支持支持性（正面）性（正面）-自我效能感增强自我效能感增强3）操作性条件反射学习模型）操作性条件反射学习模型-人际支持是人际支持是一种奖励，一种积极强化。一种奖励，一种积极强化。4）群体动力学之地位研究）群体动力学之地位研究-怀特的经典性饭怀特的经典性饭店研究。店研究。5）沟通理论）沟通理论沟通的功能之二：激励和
8、情绪沟通的功能之二：激励和情绪表达表达 员工对社会支持的需要。员工对社会支持的需要。二、有效的支持型领导的技巧和权力来源二、有效的支持型领导的技巧和权力来源二、有效的支持型领导的技巧和权力来源二、有效的支持型领导的技巧和权力来源 有效的支持型有效的支持型领导的技巧领导的技巧和权力来源和权力来源 沟通技巧沟通技巧人际技巧人际技巧技术和专业能力技术和专业能力奖励权力奖励权力专家权力专家权力指示权力指示权力（参照性权力）（参照性权力）防卫性环境的特点防卫性环境的特点 1.评价：成员们的发言方式、语气或言语内容评价：成员们的发言方式、语气或言语内容被视作为团队中的其他人进行批评或判断。被视作为团队中的
9、其他人进行批评或判断。2.控制：沟通被视作操纵或统治接受者的某种控制：沟通被视作操纵或统治接受者的某种企图。企图。3.谋略：成员们被看成从隐藏的动机出发去运谋略：成员们被看成从隐藏的动机出发去运作、玩游戏、伪造情绪、扣留信息或私下进入资料作、玩游戏、伪造情绪、扣留信息或私下进入资料的源泉。的源泉。4.高人一等：成员们传达一种对他人有优越感高人一等：成员们传达一种对他人有优越感的态度。的态度。5.教条主义：成员们坚持认为自己的观点是最教条主义：成员们坚持认为自己的观点是最佳的，并且试图把它们强加给团队。佳的，并且试图把它们强加给团队。返回支持性环境的支持性环境的特点特点 1.临时主义：成员们鼓励
10、灵活性、实验性和创造性。临时主义：成员们鼓励灵活性、实验性和创造性。2.移情：成员们试图聆听和理解彼此的观点和价值。移情：成员们试图聆听和理解彼此的观点和价值。3.平等：成员们尊重他人的立场并且没有一个人感平等：成员们尊重他人的立场并且没有一个人感到低人一等。到低人一等。4.自发性：成员们自由地和诚实地表达理念，没有自发性：成员们自由地和诚实地表达理念，没有任何隐藏的动机。任何隐藏的动机。5.问题取向：成员们公开地讨论相互的问题，并不问题取向：成员们公开地讨论相互的问题，并不急于给出解决办法或坚持一致意见。急于给出解决办法或坚持一致意见。6.描述性的：沟通清晰并公开地描述情况。成员们描述性的：
11、沟通清晰并公开地描述情况。成员们分享观点，并不必然意味着一种改变的需要。分享观点，并不必然意味着一种改变的需要。返回 支持型沟通和非支持型沟通支持型沟通和非支持型沟通支持型沟通和非支持型沟通支持型沟通和非支持型沟通支持型沟通有助于加强沟通者与被沟通者之间的关系。支持型沟通有助于加强沟通者与被沟通者之间的关系。-支持型支持型 非支持型非支持型-问题导向问题导向 人员导向人员导向描述性的描述性的 评价性的评价性的一致的语言或行为一致的语言或行为 不一致的语言或行为不一致的语言或行为鼓励鼓励 批评批评具体的具体的 笼统或模糊的笼统或模糊的双向的（倾听）双向的（倾听）单向的（说教单向的（说教）积极听取
12、积极听取积极听取积极听取 积极听取对鼓励最大水平的反馈和公开是必要的。听是一种积极听取对鼓励最大水平的反馈和公开是必要的。听是一种在搜寻意思和理解中将身体的、情感上的和思维上的投入合在一在搜寻意思和理解中将身体的、情感上的和思维上的投入合在一起的过程。当接受者按愿意理解发送者的信息时，听是有效的。起的过程。当接受者按愿意理解发送者的信息时，听是有效的。积极的听涉及听的原因和目的。好的听众往往寻找所说的话积极的听涉及听的原因和目的。好的听众往往寻找所说的话的价值和意义。的价值和意义。积极的听包括暂停判断，至少是在最初时。好的听众需要注积极的听包括暂停判断，至少是在最初时。好的听众需要注意发送者的
13、整个信息而不是根据所表述的最初几个观点就形成评意发送者的整个信息而不是根据所表述的最初几个观点就形成评估。估。积极的听包括抵制分散环境，集中注意力。积极的听包括抵制分散环境，集中注意力。积极的听包括对发送者做出反应之前的停顿。积极的听包括对发送者做出反应之前的停顿。积极的听包括用你自己的话重述发送者似乎在说的内容和情积极的听包括用你自己的话重述发送者似乎在说的内容和情感，尤其是当信息是情感型的或不明确时。感，尤其是当信息是情感型的或不明确时。积极的听根据信息的总体内容和感觉寻求发送者的谈话主题。积极的听根据信息的总体内容和感觉寻求发送者的谈话主题。积极的听包括使用思考速度和讲话速度之间的时间差
14、对内容积极的听包括使用思考速度和讲话速度之间的时间差对内容进行思考和搜寻意思。进行思考和搜寻意思。九种行为与有效的倾听技能有关九种行为与有效的倾听技能有关1使用目光接触。使用目光接触。2展现赞许性的点头和恰当的面部表情。展现赞许性的点头和恰当的面部表情。3避免分心的举动或手势。避免分心的举动或手势。4提问。提问。5复述。复述。6避免中间打断说话者。避免中间打断说话者。7不要多说。不要多说。8避免争论或批评。争论与批评会使对方处于防避免争论或批评。争论与批评会使对方处于防卫状态。卫状态。9.使听者与说者的角色顺利转换。使听者与说者的角色顺利转换。领导能力自我评估：有效倾听目标：目标：帮助你理解和
15、区别支持型领导的有效倾听和无效倾听。测评要求：测评要求：对下列领导倾听行为，根据其重要性进行排序。1-当某人正在谈话时，强调谈话的关键观点。2-提一些问题，表示对话题感兴趣，并且想进一步了解。3-常常别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法。4-倾听时避免失态和分心。5-只听你们都感兴趣的或你俩都认同的部分。6-当谈话内容枯燥无味或无关紧要时，为了节约时间，立即结束谈话。7-思想集中，紧跟与谈话内容相关的谈话者的思想、观点、态度和情感。8-在理解谈话内容前，仔细判断一下谈话者的肢体语言特征。9-揣摩谈话者的态度和信念，以理解谈话者对谈话内容的感受。10-当我和别人意见不一致时，大多数人认为我理解了他
16、们的观点和想法。丹尼尔丹尼尔.高曼在其高曼在其1966年出版的年出版的情感智情感智力力（Emotional Intelligence）一书中指）一书中指出：出：人际间的智力人际间的智力包括以下四个方面：包括以下四个方面：组织团队组织团队（激发和协调他人努力工作的技（激发和协调他人努力工作的技能能)谈判技巧谈判技巧（防止纠纷或解决冲突的才能）；（防止纠纷或解决冲突的才能）；人际关系人际关系（联络感情的才能）；（联络感情的才能）；社会分析社会分析（洞察情感、动机以及大众所关心（洞察情感、动机以及大众所关心的事情的能力）。的事情的能力）。上述技能的综合是使交际完美的基础上述技能的综合是使交际完美的基
17、础，是增，是增强个人魅力、获得社会成功的必要因素。强个人魅力、获得社会成功的必要因素。二、有效的支持型领导的技巧和权力来源二、有效的支持型领导的技巧和权力来源二、有效的支持型领导的技巧和权力来源二、有效的支持型领导的技巧和权力来源 （三）领导者无法控制的组织因素会促进或（三）领导者无法控制的组织因素会促进或阻碍其提供支持型领导行为。阻碍其提供支持型领导行为。1领导者的上级的喜好会促进或阻碍其支领导者的上级的喜好会促进或阻碍其支持型行为。持型行为。2组织的宗旨和文化也会促进或阻碍一个组织的宗旨和文化也会促进或阻碍一个领导者的支持性。领导者的支持性。3不同国家和文化中的领导者所采用的支不同国家和文
18、化中的领导者所采用的支持方式也会不同。持方式也会不同。三、支持型领导的作用三、支持型领导的作用三、支持型领导的作用三、支持型领导的作用-下属利益下属利益 组织利益组织利益-对工作和上级满意对工作和上级满意 增加组织凝聚力和协调性增加组织凝聚力和协调性增加组织忠诚度增加组织忠诚度 低返修、缺勤、迟到和抱怨率低返修、缺勤、迟到和抱怨率减少压力减少压力 提高合作能力提高合作能力增强了自信心增强了自信心 提高了生产率提高了生产率提高了工作能力提高了工作能力-支持型领导过程的局部模型支持型领导过程的局部模型支持型领导过程的局部模型支持型领导过程的局部模型领导的支持领导的支持关心、信任、尊重下属关心、信任
19、、尊重下属体贴、理解的态度体贴、理解的态度友好、鼓励和沟通友好、鼓励和沟通帮助员工成长帮助员工成长下属下属/团队的心理反应团队的心理反应满足了被尊重和被接受的需要满足了被尊重和被接受的需要对工作和上级满意对工作和上级满意对工作环境满意对工作环境满意对组织忠诚对组织忠诚工作压力低，情绪稳定工作压力低，情绪稳定团队协调，有凝聚力团队协调，有凝聚力下属行为和结果下属行为和结果低产品返修、怠工、缺席和抱怨率低产品返修、怠工、缺席和抱怨率提高了个人及团队的工作效率提高了个人及团队的工作效率四、支持型领导行为情境动态四、支持型领导行为情境动态四、支持型领导行为情境动态四、支持型领导行为情境动态（一）增强支
20、持型领导有效性的情境因素（一）增强支持型领导有效性的情境因素（二）降低支持型领导有效性的情境因素（二）降低支持型领导有效性的情境因素（三）替代支持型领导有效性的情境因素（三）替代支持型领导有效性的情境因素（一）增加支持有效性的情境因素（一）增加支持有效性的情境因素（一）增加支持有效性的情境因素（一）增加支持有效性的情境因素增加支持有效性增加支持有效性的情境因素的情境因素下属特征下属特征-1.缺乏自信缺乏自信2.缺乏自尊感缺乏自尊感3.缺乏安全感缺乏安全感4.高度的发展需求高度的发展需求工作特征工作特征-1.对工作感到不满意对工作感到不满意工作压力大工作压力大2.工作高度结构化工作高度结构化3.
21、需要创造性需要创造性需要学习需要学习组织和团队的特征组织和团队的特征-1.外部冲突外部冲突2.新成立的团队新成立的团队3.有凝聚力的团队有凝聚力的团队4.机械的组织文化机械的组织文化5.以人文服务为宗旨以人文服务为宗旨6.独断专行的上级独断专行的上级返回(二二二二)降低支持型领导有效性的情境因素降低支持型领导有效性的情境因素降低支持型领导有效性的情境因素降低支持型领导有效性的情境因素降低支持型领导降低支持型领导有效性的情境因素有效性的情境因素思想僵化思想僵化的下属的下属大团队大团队宽泛的工作范围宽泛的工作范围高层次的工作高层次的工作(三三三三)替代支持型领导需求的情境替代支持型领导需求的情境替
22、代支持型领导需求的情境替代支持型领导需求的情境替代支持型替代支持型领导需求的情境领导需求的情境本身令人满意本身令人满意的工作的工作兴趣兴趣满足满足有意义有意义来自工作的直接反馈来自工作的直接反馈迅速迅速具体具体准确准确把组织的奖励把组织的奖励放在重要的位置放在重要的位置涨工资涨工资升职升职五、总结：评估支持型领导的动态五、总结：评估支持型领导的动态五、总结：评估支持型领导的动态五、总结：评估支持型领导的动态支持型领导的过程模型支持型领导的过程模型支持型领导的过程模型支持型领导的过程模型领导的支持领导的支持关心、信任、尊重下属关心、信任、尊重下属体贴、理解的态度体贴、理解的态度友好、鼓励和沟通友
23、好、鼓励和沟通帮助员工成长帮助员工成长下属下属/团队的心理反应团队的心理反应满足了被尊重和被接受的需要满足了被尊重和被接受的需要对工作和监督满意对工作和监督满意对工作整体满意对工作整体满意对组织忠诚对组织忠诚工作压力低，情绪稳定，不易疲劳工作压力低，情绪稳定，不易疲劳团队协调，有凝聚力团队协调，有凝聚力下属行为和结果下属行为和结果低产品返修、怠工、缺席和抱怨率低产品返修、怠工、缺席和抱怨率提高了个人及团队的工作效率提高了个人及团队的工作效率降低领导作用的降低领导作用的情境因素情境因素减弱支持减弱支持-保守的下属保守的下属大团队大团队宽泛的工作范围宽泛的工作范围高层次工作高层次工作加强领导作用的
24、加强领导作用的情境因素情境因素加强支持加强支持-令人不满意或压力令人不满意或压力大的工作大的工作下属自信、安全感和下属自信、安全感和自尊感低自尊感低下属期望高、成长下属期望高、成长需求强烈需求强烈结结构化的工作构化的工作复复杂杂的有的有创创造性造性的工作的工作新的有凝聚力的新的有凝聚力的团队团队组织组织正式化正式化组织组织使命使命独裁的上级独裁的上级替代替代 支持型领导需求的支持型领导需求的情境因素情境因素-注重组织奖励注重组织奖励内部满意的工作内部满意的工作工作反馈工作反馈支持型领导模型的运用支持型领导模型的运用支持型领导模型的运用支持型领导模型的运用1.情境诊断情境诊断下属是否面临很大压力
25、、危险或者有很强的不安全感？下属是否面临很大压力、危险或者有很强的不安全感？下属是否缺乏自信和自尊？下属是否缺乏自信和自尊？下属所在的团队是否有很强的外部冲突、过严的规章制度甚至专制？下属所在的团队是否有很强的外部冲突、过严的规章制度甚至专制？下属所在的团队是否有人文服务功能？下属所在的团队是否有人文服务功能？如果对这些问题的其中一个或多个问题的回答是如果对这些问题的其中一个或多个问题的回答是“是是”，那么，那么实施支持型领导可能会产生积极效果。实施支持型领导可能会产生积极效果。2.进行支持型领导进行支持型领导示以关怀示以关怀表示同情、体贴和理解表示同情、体贴和理解表示友好，通报信息表示友好，通报信息鼓励和双向沟通鼓励和双向沟通表示信任和尊重表示信任和尊重提供职业培训提供职业培训3.改变下属或情境改变下属或情境缓和下属面临的压力、不安全感缓和下属面临的压力、不安全感和外部冲突和外部冲突改变下属情境，增加内部满足和改变下属情境，增加内部满足和工作反馈工作反馈运用奖励改善下属的态度和提高运用奖励改善下属的态度和提高下属的工作能力下属的工作能力