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1、成功主管实战技巧与素养第一章对主管的要求第一章对主管的要求一、主管的特抽二、主管的角色三、主管的基本功能四、主管的基本职责五、主管应具备的能力六、范例东亚公司主管管理要件 第一章第一章 对主管的要求对主管的要求一、主管的特质一、主管的特质主管不是天生的、成功的主管更不是天生的。你可能因为学历高-资格老而升任主管，也可能因为有较高的技术水平、良好的人际关系而升任主管，更可能因为某次立功、某人提拔而升任主管。然而，王管不能靠自己的能力条件独善其身 而必须扮演领导者的角色。并担负起团队绩效的成败，也就是说，升任主管的原因并不能保证胜任主管的职务t和工作。显然 要成为一名成功的主管，除了具备及学习做主
2、营的技巧外、最重要的。也旱最难能可贵的。是要有良好的素养和吸引人的特质。下面对主管的特质略作分析：大到公司的负责人，小到现场领班 依组织的不同，它有各式各样的称呼 但均可称为王管，通常情况下主管是指拥有一定部属的人1、主管不是主官、主管不是主官主管不等同子做官而是引导别人把事做好的人，既非当官 就不能只凭藉权威发号施令，更不能有官大学问大”的心志-否则常会忘掉“我是谁”唯有真才买学的实战功夫 才能做名符其实的真主管。2、主管是劳心而非劳力者、主管是劳心而非劳力者 所谓劳心者是指运用其心智进行规划运作，针对问题。提出解决对策者。劳力者乃指主要靠运用体力劳碌工作，而少用头脑思考问题者。孟子说：“劳
3、心者役人，劳力者役于人”。用现代的话说：“劳心者进行领导规划劳力者跟随领导奋斗。”3、主管是人才而非人手、主管是人才而非人手 企业竞争的优势首先看各种优秀人才多寡求人手数量多人多势众在现代的竞争中不而不是只定能取胜。4、主管是既管又理的人、主管是既管又理的人 过去是劳力密集的天下，是人找事的时代。现今是技术、资金、资讯与人才密集的时代。找事已变成求才，因此、主管的角色不能再凭其至高无上的权威进行管教，谩骂。起而代之的是讲理、注重理性的方式管理员工：故主管不只讲求管教且应求合理、合法及合情。5、主管是负责单位绩效成败的人、主管是负责单位绩效成败的人 企业各部门若有良好的绩效表现大家都会说是主管的
4、领导有方，然而，评估其成败功过，其实应按90%的原则 即部门绩效的表现有90来自员工的团队努力，主管真正的贡献只有10%。反之，若绩效不佳则主管应负90的失败责任，员工只有10。因此主管应负起部门绩效成败的全责：二、主管的角色二、主管的角色 主管在企业里所扮的角色往往不是单一角色，特别是随着企业规模的日益扩大，主管所扮；寅的角色日益繁多。一般主管的角色可分成人际、资讯及；夫策等三大类；若详加分析则可扩大力十大角色。而此三大类角色，最先产生的是人际关系角色：紧接着为资讯角色，最后才是决策角色。1、人际关系角色、人际关系角色(Inter-Personalrole)人际关系角色，是指主管身份要与各界
5、打交道，故需建立各种人际关系。一般又将此分成头脸人物、领导者及联系者三种。头脸人物乃指因职务和地位上的需要 必须执行社交、法津及典礼仪式等任务，如主持部属的婚礼、迎接来访重要客户，领导者则指要给部属明确的目标激励士气及培养部属做事的能力并给予部属应有的奖惩等：联系者乃指主管要与各部门沟通与协调，不管是上级或平行部门、主管都要与他们建立资讯与沟通管道。主管与上级、其他部门和外界关系均建立在这种角色上。2、资讯角色（、资讯角色（Informationalrole）主管通过处理各种情报，不管是与其他部门交换，或与外界客广、经销商，皆可获得大量情报。主管的资讯角色又可分为三大类：即侦测者、传播者及发言
6、人。作为侦测者，主管要眼观四面耳听八方。主管要掌握周遭环境动态及其变化，这些情报多半带有机密性。因居于领导者的地位，而能获得这些珍贵情报。至于身为传播者，主管将有关机密性情报告诉部属，一方面与部属分享，另一方面要部属采取必要的配合行动以解决对策。身为发言人，主管则为该单位的代表，要定期说明单位的工作状况，甚至有时也要向访客简报，介绍其部门的营运状况与管理心得。3、决策角色、决策角色(Dedsion making role)主管的决策角色共有四类，即创新者，解决纷争者、资源分配者及谈判者。创新者指主管负责组织的革新事宜，随时发现问题与把握机会，亲自制定革新计划与因应措施。解决纷争角色，为当部门或
7、部门间发生：中突或重大危机时，主管要及时挺身而出，负责解决问题。资源分配者角色，则指主管要依优先次序来分配部门的经费预算。重要职位的升迁以及主管个人的时间，主管要做适当的组织设计，以使部属适所。至于谈判角色则指主管身担重责，与外界重要关系人做决定性的谈判，只有主管才有权限和能力做此工作。三、主管的基本功能三、主管的基本功能 俗话说：“宁为鸡首，不为凤尾”，谁不想从被管理者 变为管理者谁不想在激烈的角逐中能够脱颖而出担当主 管，然而许多人登上主管的宝位后却大为感叹当主管真 难，这其中巨大的反差在于大多数人没能真正理解主管的 基本功能所造成，1，认识管和被管的差异，认识管和被管的差异 我们可以确信
8、没有人喜欢被人管，被管而带来压迫感的滋味毕竟不好受。主管要能够做到让部属心甘情愿。毫无怨言地追随，绝非易事。或许当主管能享有少许的特权，然而为了这特别的身份主管要付出更多的代价；主管的一举一动是员工注目和仿效的对象，因此其行为规范和道德修养就被要求格外高些。主管除了要求能力比部属强以外，最重要的是所肩负的责任特别重大。权、责本是一体两面，权越大责相应越多。因此，主管一旦犯错自然会受到众多的指责乃因主管已被要求是较成熟，有远见、有公信力的人，岂可轻易犯错?2。随时要待命行动。随时要待命行动 一般而言，主管是随时待命的人只要服务单位有状况发生，主管是第一个被通知。同时要火速赶到现场处理的人。所以主
9、管是随时有任务在身的人。进行统一调配资源迅速处理问题和危机。是其神圣的任务。因此，主管不可能因为下班而将事情搁在一边!而是随时准备投入行动。作为主管总有做不完的事来烦，而且要求有耐心去处理，做主管的人若没有这样的体会，则不能胜任主管之职。因此主管需要是集编导于一身的全才，不但要亲自编还要让每个部属；寅员充分发挥其演技与能力。主管的重点在导。部属则以演为主。3、透过他人来成事、透过他人来成事 不可否认，当主管的也常得自编些节目自演，以此展现功夫表演给部属瞧瞧表示自己宝刀未老，确实还有一手。当然这其中更多的是示范教学让部属学习如何做事。在企业这个大家庭中主管的角色虽然导多演少但在某些场合、作为主管
10、也不能置身度外，常要身先士卒，表率给大家看。一方面坚定大家的信心以激发士气一方面则有积极参与的性质。表示你也是团队的一份子。众所周知。主管最主要的管理功能是让大家群策群力，以竟事功。主管并非是事必躬亲，事事明察的人，鞠躬尽瘁，死而后已不呈主管应有的写照。如何使大家各依己长发挥最大的潜力，是主管首要的工作c如果你对部属有“你办事，我放心”的授权胸襟，则显然上下已交融一体 彼此建立互信和共识大家自然能齐心协力。许多主管都是由部属晋升而来，由于习惯于苦干实造成事必躬亲而不懂得透过他人来成事，其实，主管是个带兵的官要善于运用所拥有的资源。主管的“厩事心”远比其”做事脚”来得重要，你必须洞察人性，知人善
11、任使任务圆满完成：我们甚至可以说主管最神圣的工作是让一群乌合之众变成百万雄师4、产生自然的影响力、产生自然的影响力主管虽然手中有权，但却少有主管能令人心悦诚服，矢忘追随。主管除了要求自己有卓越的绩效外更要使自己有影响力，一种自然对部属产生有形和无形的吸引力，这种自然的影响力可从几方面来观察：当主管在位时，你的所作所为能获得你的上司、同事及部属的肯定，给你应有的掌声，当主管因升迁或其他原因而要离开工作岗位时，大家都感到依依不舍。总之，你获得大家对你的尊敬，你活在大家的心目中。5、达到至人的境界、达到至人的境界所谓至人的境界是指部属不感觉主管存在而能自动自发地发挥应有的作用、至入主管能让部属由被动
12、化为主动。你不必常常催逼部属，把部属逼得透不过气，你让部属知道自己该做的事并能全力以赴：，我国古代虞舜治理天下日寸，他不知自己做得怎样问左右大臣，大家都说无以知之，只好自己微服出巡、听到老百姓唱道：“日出而做。日入而息，耕田而种。掘井而饮：帝力于我何有哉？好个“帝力于我何有哉”，企业主管由“懂事”经懂事”到“无力而治”是要经过精心的规划和安排的入主管的境界是企业主管梦寐以求的最高境界”总之，主管既导又演，从做事到成事既要做好事又要做对的事，除了懂得管理外又要肩负领导的工作，主管在拥有权力的同时、却不能忘记塑造影响力至于最高的“至入”境界则是让他人几乎不感到主管的存在而能心领神会全力以赴。当然作
13、为主管除了知之外，还要亲身力行。否则一切都是空中楼阁。四、主管的基本职责四、主管的基本职责主管每天承受沉重的压力，处理繁琐的工作，进行无 休止的加班甚至筋疲力尽，都是为了努力尽到自己的职 责。那么，主管究竟应负起哪些职责呢?1对公司的职责对公司的职责 公司的目标就是主管所在部门的目标，部门的目标就 是主管的目标。不管这目标看上去有多么高不可攀，除了 完成它，你别无选择，谁让你是“主管”呢?2对部门的职责对部门的职责 主管要致力于组织的目标、规划和政策的执行。当这 些由上层管理部门制订出来后，主管的主要任务就是承上 启下，让目标由员工贯彻执行。3对员工的职责对员工的职责 车管就是员工的“爹娘”。
14、为员工提供工作指导和训练护他们不受不公正待遇，确保他们工作环境的安全、舒适、清洁，给他们提供晋升的机会，当好“爹娘”可不容易。4对其他部门的职责对其他部门的职责 部门间的相互依赖是普遍存在的，一个部门的目标和 行为要与其他部门协调一致。当为了组织的整体目标而不 得不牺牲本部门的某些利益时，你将不得不忍痛做出抉择。5对客户的职责对客户的职责提供给客户更好的产品和服务。这是你部门存在的理由，而你的存在是为了让这一点做得更好。6、对社会的职责、对社会的职责 诸如环保、生态、道德、法律等一系列问题，你的部门可能正在做着维护或破坏上述各因素的举动。而作为主管的你有责任去发现它、减少它或阻止它。五、主管应
15、具备的能力五、主管应具备的能力 如果对主管问一个问题：“你认为主管应具备哪些能 力？”比较具有代表性的回答常有：懂得如何接待重要客人与懂得和上司相处。懂得如何使员工辛勤地工作，上班时不要偷懒。懂得帮公司赚最多的钱省下最多的钱。这些回答给人十分幼稚的感觉，但不幸的是类似回答的主管不在少数。其中不乏年事较长经验丰富的管理者。更糟的是，许多公司的老板和高阶主管也有类似的想法。那么到底主管需要具备哪些能力呢?1、指导他人活动的能力、指导他人活动的能力从狭义的角度来说，主管就是管理和指挥属下的行为，但从广义的角度来看，主管的管理毫无疑义是指导他人活动的艺术。千万别以为主管就可以随意指挥和驱使他人、部属这
16、不仅不艺术，别人也不一定会甩你；但是主管也用不着求人和附和员工、部属，如果是这样更谈不上艺术。主管不要以为自己是主管，就必须令出必行完全不管部属目前在干什么?这件工作是不是他份内的工作?他有没有能力做好这件工作?根本不考虑这些只一味地将上司的命令一字不漏地传下去、一付只会拍马屁不顾部属死活的样子。这种行为不叫做管理和领导，也不是艺术只能称为愚昧无知，因为这种人根本不懂得作为一名主管他自己的角色和责任是什么。主管不能以为自己只要准确无误地转达上司的指令，部属便能自动地完成，这种情形不是没有，但实务上还是不多。况且有这种情况你得留心，不是你得以晋升，就是你做不了多久。主管接到上司的命令后 应该审慎
17、处理。首先应分析这件工作应由谁来做，他的能力够不够，他现在的工作安排情况，是否需要谁来支援他，万一他担当不了谁来顶替，在这件工作上主管能提供什么?经过计划和思考以后再交代的工作，就较有可执行性。2、解决问题的能力、解决问题的能力 通常，情况下我们判定一个主管是否合格或优秃，首先是看他解决问题的能力。碰到问题产生了，不能只等上司来处理，如果是这样的话：安排你做主管不就失去意义了吗?解决问题并非易事，主管必须掌握解决原则简单易行的工作直接交付熟悉业务者处理而复杂牵涉面极广的部分，则必须亲自处理，或是指挥属下共同解决。切记主管精力有限。绝对不可事必躬亲，否则个人辛苦事小，延误时机得不偿失。一旦主管解
18、决不了问题时，应将问题加以整理报告上司，请求上司给予支援。最好解决问题的方法是在问题还没有发生的时候，就有问题意识，意识到哪里会有问题然后事先做好预防问题发生的准备工作，让问题根本不会发生。因为解决问题只是救火火已经烧起来了救仅是弥补、扑灭：但是火被熄灭以后都会留下伤痕及痛苦并没有办法一下子被消除。作为主管是要为组织解决问题的：而解决问题的最佳方法，是预防问题的发生。所以，作为主管必须善于思考以独立思考来发掘问题、解决问题。3、专业的技术能力、专业的技术能力专业的技术是指对某一特定活动的了解和熟练程这些活动是指与方法、制造过程、程序、使用工具或技术等有用的活动。作为主管应掌握的技术能力包括：(
19、1)专业性的知识：(2)对专业性问题的分析能力；(3)专业工具及专业技术的纯熟使用。技术能力不但具体，且可经由实际运作和学习获得，在专业分工越来越细分的今天，每位主管应先具备该方面的专长只有具有较突出的专业能力：才会有卓越的表现。4、良好的沟通和协调能力、良好的沟通和协调能力由于主管的职责是透过部属的努力，完成共同的工作。因此良好的沟通和协调能力，便变得非常重要。主管要懂得沟通的技巧，很重要一点便是尊重部属：仔细聆听部属所说的话。听完后，如果你不完全同意他的说法和观念，想想是否可针对他的内容作些建议和补充。如果你能接受他所说的就放手让他做，部属不见得比你做的好；但是，你应清楚不可能样样事情都自
20、己去做。只有放给部属去执行，对整体的工作来说，才是最有益的，才是最划得来的。协调的关键在于能否站在对方的立场来看事情。只有站在对方的立场来看事情，才有办法与人办调、与其他部门协调，共同把事情做好。协调的结果，一定是对双方都有利的，当双方都已经了解只有接受这项结果，会让事情办得更顺，会让结果更圆满，协调也就成功了。备良好沟通和协调能力的主管。会备受员工的尊敬，能力得以充分的施展此项能力是主管必备的，也是不可或缺的。有协调、沟通能力的主管，在管理路上已是捷足先登。5、待人能力、待人能力如果说专业的技术能力重点是怎样和方法及工具合作以达成任务，则待人的能力便是怎样和人合作。主管是否有良好的待人能力，
21、可经以下三项观察得之：（1）他用什么方式看他的上司、同事和部属：(2)他用什么方式去了解上司、同事和部属对他的看法；(3)由第一项的看法与第二项的了解。他采取怎样的作法。自古以来，中国人一贯重人情而轻法理。待人方法对主管尤其重要，但真正待人的技巧：是一种时时刻刻自然的：舌动，主管并非只在做决策时才需具备正确了解他人的能力。在日常行为中，待人方法亦不可或缺，它并非“需要时拿出来用，不用时便收起来”。我们必须记得：主管的一言一行，对部属都有不可言喻的影响，因此，有效的诗人方法是自然发展而成的!是不自觉与持续性地表现在言行中。换言之它是主管生命中不可缺少的一部分。六、范例六、范例 东亚公司主管管理要
22、件1行动指南行动指南11对自己对自己 要精通自己份内的工作：要精通自己份内的工作：重视基本原则；不要做批评家，要做建议者、实践者：思考并实行目前在公司中应完成的任务 站在比自己立场更高处去思考。不以维持现状为满足：不以维持现状为满足：设定更高的目标：不拘泥于前例，去向别人不做的事挑战 有勇气去达成自己的信念。努力建立良好的人际关系：努力建立良好的人际关系：坦率的和各种人交谈；设身处地，站在对方的立场去思考。12对同事对同事 克服“工作分配的障碍：克服组织的障碍，以企业成长为目标；经常关心他人的工作。并相互交换意见与心得。13对上司对上司 要有自己的意见，积极的提出建议要有自己的意见，积极的提出
23、建议勿将上司的意见当作一定是对的要提出疑问甚至反问；带着自信说出自己认为是正确的意见；决定之后，要尽一切努力去完成。对被委任的工作，要自己做判断：对被委任的工作，要自己做判断：不要藉着和上司商量而分散了自己的责任14对部属对部属 要信赖，并把工作委任部属：要信赖，并把工作委任部属：明确的设定目标：按部属的权限与能力赋予任务自己则需负起最终责任；要求部属对自己的责任自己做决定培养部属：培养部属：用自己的行动表达该做的事；做出公正的评估；尊重个别差异，使部属发展其优点该赞赏则赞赏，应责备则责备。率直的讨论：率直的讨论：重视部属的意见及建议；在讨论阶段，应欢迎异议和反论；对决定的事，尽量明示决定的理
24、由；对一时的构想，或是指示，要明确表达。1.5对外对外 持广大的视野：持广大的视野：对社会的变化要敏感；优先处理企业外的需求，再处理企业内的工作。外出时：外出时：具有挑战性的地方；做市场调查，以顾客为导向。向顾客发表自己的见解；广结人脉，有助于工作的进行。1.6 对未来对未来 预测变化的趋势预测变化的趋势 从过去成功和失败的经验中学习，时时思考明日的计划。组织，一方面是“工作上的组织”，另一方面则为“人员间的组合”。主管须基于了解人类行为立场，研究“工作与人员间适当配合”的要领，遵循“组织经营的原则”，使之能有效地运作。第二章组织的运用技巧第二章组织的运用技巧一、何谓组织二、认识组织的形态及特
25、点三、技巧运用组织的基本原则四、组织运作问题点的检讨对策 五、范例组织配合第二章第二章 组织的运用技巧组织的运用技巧一、何谓组织一、何谓组织无论任何企业，为了达成其目的，必须汇聚众人的力量、建立成凝集力量的架构一此即所谓组织。如此建立的组织，通常兼顾质和量两层面，将工作分配给负责人员以共同分担的形态组织而成。换言之，组织是由两个部分所组成的：一为“业务单位的组织体”：另一则为“各个成员的组合体”。至于组织的效率系使这两项组合体密切结合，并在巧妙运用下产生的，此情况并非仅就整体企业而言即使是其中一部分，或者如专案小组般的临时性组织也是如此 组织的主要任务至少包括：1将要达成的目的依业务的机能别予
26、以划分；2划分后的机能别制订执行此机能的主要工作职掌，然后分配至各部门；3就授权原则及协调原则制订运行的标准；4就各部门的工作职掌，应制订运行这些职掌的工作方法 程序规范、制度)，并制订控制的标准。而主管人员的基本任务，即在使此“业务单位”与“各 个人员”两者之间能有机性的结合，藉以创造高价值的活 力。此项组织可称为“组织化”的工作乃属于主管的重 要任务。职能部门别组织图（图2.1）二、认识组织的形态及特点二、认识组织的形态及特点依组织的目的及构成组织成员的水准，一般的组织可分为：职能部门别组织，事业部制组织以及矩阵式组织。1、职能部门别组织、职能部门别组织职能部门别组织是企业在职能别部门上，
27、将认为必要的工作归纳整理，也就是归纳整理组织中有关联的业务，将之分派给组织的某个单位，使其成为在同一主管的管理之下的形态（图2.1）1.1主要优点主要优点（1）业务的专门化）业务的专门化由于部门及部门主管所执行的业务有很强的专业化，所以能在限定的范围内集中力量，发挥专长，不必为各式各样的业务所苦恼。总经理财务部人力资源部研发部总经办制造部营业部工 厂工 厂工 厂分公司分公司分公司 职能别的专门化是在各领域上促进高度的技术及知识的储备，并使业务正经营上能有效率的推进。此外，从整个公司的运作而言，资源的再分配也因此变得容易些，而且更能有效地运用。调整的容易度调整的容易度 对于在某种限定内的业务，由
28、于是由特定的部门或 一个人担任，所以组织的内部调整也变得容易些，部门 间利害对立的调整也较容易。主管领导权的发挥主管领导权的发挥 各部门以及各主管，在职能别上所限定的范围内有 其责任与权限，因此，职能别部门组织可以说是比较集 权化体制，也是主管的领导权较容易发挥的体制。2适合运用的场合适合运用的场合 由以上的特征，职能别部门组织在以下各点的状况下，被认为呈较适当的。在小规模的场合在小规模的场合 在节省费用，有效运用资源一特别是人才，以及充分发挥主管能力等方面适合，例如小规模企业。处理制品单纯的场合处理制品单纯的场合 在处理只有一种或少数关连性非常强的制品群时，最好能作综合性地掌握。要求全公司具
29、统一性。整合性的场合要求全公司具统一性。整合性的场合例如，在对外竟争上，当公司面临严重的状况有必要集中整体的力量时、要在关心的目标上发挥综合性职能别部门组织的功能。（4）趋向于集权化的场合）趋向于集权化的场合集权化和事业部制是不相容的，如果趋于集权经营 的话。当然会采取职能别部门组织。1.3职能别部门组织存在以下几个问题点职能别部门组织存在以下几个问题点（1）管制范围随着规模的扩大而受限制，组织决策延迟等问题日趋严重进而迈入阶层化的（2）职能不同的部门不仅难以设定共同目标且无法采取具 体的职务分配，易陷于个别职能部门单独设定目标的状 况。因此，职能部门的业绩评估，不易以公司整体的观 点观察，各
30、个部门内的责任追究也很困难。（3）职能部门彼此间容易产生本位主义。且职能部门间的协 调十分不易。（4）在此结果影响下，具有整体经营观点者仅限于经营层的 人员，凡属职能部门间的协调哇工作最后均委于经营 层处理，因而增加高阶人员的负担也连带减低了高阶 人员策略生决策的能力。1.4有效的管理方法有效的管理方法建立标准化，规范各业务单位间的协调程序及做法；管理人员适度轮调；培养工作后手（客户）意意的意识。2事业部制组织事业部制组织事业部组织是分别拥有独自的市场和制品 在独立核算的自立单位上，将企业的各项活动归纳整理，在中心构成不同业务部，作为最一般芏9勺事业部组织要能在区别 地区和区别制品上作大致的区
31、分。区别地区的事业部制度。是在地区上分割企业活动，而形成独立的单位制度，在此形态上 对于担任制品或是，提供服务的地区具有提供最有效地供应的优点，因此 在地区、市场有明显的不同特性时，更可见其效率。（图2.2）区别制品的事业部制度，呈归纳同一制品或相关制 品，形成一个自立的单位制度，即制造、销售的机能在每个制品单位上被分工了。就是说对制品的种类而言，若销 售及流通路径的不同，或是生产设备及生产技术的不同 最好能划分为各个不同的集团。（图2.3）21从事业部组织上来区别地区或区别制品优点从事业部组织上来区别地区或区别制品优点 是自己完整的单位；是财务独立的单位；是利益责任的单位；事业部间的交易施行
32、定基于竟争的原理 对于事业部主管实行广泛的权限委任。区别地区的事业部组织图（图2.2）总经理生产管理部营业管理部财务部总务部甲地事业部财务总务工 厂 营业部乙地事业部财务总务工 厂 营业部区别地区的事业部组织图（图2.2）总经理生产管理部营业管理部财务部总务部A制品事业部财务总务工 厂 营业部B制品事业部财务总务工 厂 营业部2.2为使事业部组织能够达到有效的条件，必须要检讨如下的事项（1）规模）规模当扩大企业规模晨，组织就会膨胀，管理 阶层随之增加，变成很难采取合适的措施，所以有必要使组织再分割为更小的规模。（2）营业状况）营业状况事业活是呈地域性分散的，当每个地区的独自性、特殊性很强的时候
33、，就拥有展开事业部制度的基础。（3）制品的特性）制品的特性企业提供的制品或者服务，能区分为独立的若干个集团。（4）人才）人才将能实行利益责任的人才聚集在一起。能力显然是基于经验而存在的。若因管理能力不够，而勉强去承担业务责任的话，反而会招致混乱的结果。（5）主管的见解）主管的见解事业部组织的前提是分权化，因此部门主管须感受到分权化的意义和其必要性，而且要能掌握住是否趋向分权化的重要关键所在。（6）环境条件）环境条件从市场的动向及竞争状况等来看，事业部单位有依情势采取弹性的应付及适当的处置的必要。在要求全公司性的统一活动时，事业部组织反而弊病较大。2.3事业部制存在的问题点事业部制存在的问题点（
34、1）事业部间由于人员及设备的重复，连带产生经营与人力资源的浪费；（2）跨越多数事业部接受订化，采购及，要实行专家制度将十分困难；（3）人事、管理、方法、技术等知识及资讯的交流均有问题。（4）关于整体事业领域的重估，缩小及扩大等，事业部易产生阻力，欲拟定均业务计划较为困难；（5）常易形成短期性的业绩目标，觉得长期的远景，是来自总公司的评估，因此常有决策迟缓的的现象及延误意向决定等。2.4有效的管理方法有效的管理方法（1）加强总部幕僚部门的职能；（2）标准化建立；（3）事业部间高层建立沟通做法。3、矩阵式组织、矩阵式组织 矩阵式组织是职能别组织与事业部组织两者整合而成的新组织形态，此项形态如图（图
35、2.4）所示与矩阵相似，故有此顶使中。此项组织内的个人拥有部门管理者与专案管理者的上司各一人。3.1矩阵式组织的优点矩阵式组织的优点（1）可有效利用人力资源；（2）对于不确定性较高的环境仍能迅速作弹性的反应；（3）对于复杂技术的问题较易订立有效的革新解决方案；（4）容易产生新能力开发的机会。矩阵式组织图（图2.4）总经理部门A部门B部门C专案1专案2专案33.2矩阵式组织存在的主要问题点矩阵式组织存在的主要问题点（1）部属窨对应哪一个上司负责无法明确，常易混淆不清；（2）两个以上的上司间易发生争议；（3）易于形成群体决定的偏颇倾向（存在一切要用会议决定的误解）；（4）间接费用增多，因二元化的命
36、令系统，致使管理成本增加；（5）矩阵式组织尽管原属高阶主管的课题，但适应于低阶主管组织内可能性亦相当高；（6）矩阵式组织原为纵横相关的网状结构，管理者的眼光仅能集中于内部相关人员，对于市场关切，反应的灵敏度及努力等大有减弱的可能；（7）集体的决策易发生延迟，有时易丧失有效时机；（8）部属精神性的紧张程序较高。3.3 有效的管理方法有效的管理方法加强每一专案之计划性工作。三、技巧运用组织的基本原则三、技巧运用组织的基本原则 主管的基本任务，即在使业务单位与各个人员两者之间能做有机性的结合，藉以创造高价值的活力，因此，为使经营有效进行起见，管理人员应了解运用组织的基本原则，考虑组织内的人性及进行有
37、效地推动，这是极为重要的。1、命令系统一元化原则、命令系统一元化原则组织内每一成员由一位主管下达命令；组织内每一个成员向一位主管报告。工作的指示命令，原则上由上司向部属一元化进行较为理想，但实际上做起来却相当困难，此外，站在工作承办人的立场来看，如果接到的指示、命令像箭似的从四面八方飞射而来，他铁定受不了且吃不消。所以，传统上就有所谓一个上司(one man,one boss)原则的产生。如图2，5所示。但若是遇到紧急情况、而直属上司不在，非刚D个人来处理专案事项不可的时候，越级指示 命令就有其必要了。除非工作时间绰绰有余，大部分的紧急情况都必须立即处理。举一个简单的例子来看我们分别以B代表课
38、长，c代表组长，D代表承办入。如当C不在的时候发生了紧急状况，那么就会有直接由B指示给D的情形发生，虽然这呈不得已的处理方式，但更重要的问题还在其后，亦即当c回来以后，身为上司的B该如何？而为人下属的D又该如何?不管怎么样，B、c、D这三种职位的人，都必须分别以个人立场进行追踪。例如B和C知会一声先前所做的越级指示，这也才算合于常理，再说，若是回来后没有从D那里获知任何有关越级指示的消息，恐怕就有成为问题孤儿的忧虎了。所以尽管的确是从上级主管下达的命令，指示，当C因外出而不知情时，等他返工作岗位后还是有必要向他报告的。所以，原则归原则，当有例外状况发生，每个人还是应该各自站在自己的角度去衡量，
39、为追踪的意义定位，如此工作才能顺利进行。至于该由谁先采取追踪行动，则因当时状况及工作性质而异。如此一来，工作场所的人际关系才能稳定发展，工作也能做最适当的处理。但是，近来在工作场所中出现的矩阵组织和专案小组等，随关虎作课题不同就有不同上司配合，并成立复数的指挥系统。由于它跟一般的生产管理组织不同，而且它的成立也有其必要性，所以才使复数指挥系统得以运用，通行。命令系统不得不越级的时机：命令系统不得不越级的时机：状况紧急负责人不在时；紧急的重大事项；需要弹性运用资讯路径时；须事前交涉及协调，且已获得同意时；对方规避责任时。尊重责任职务的确定2、职务分配原则、职务分配原则同性质工作集中：每个职位的工
40、作项目要明确职位的劳逸力求均衡。当主管分派工作给部属时，总想尽可能给他有一贯性、关连性的工作。然而，实际上要做到却不那么容易而且如果派给他的尽是些支离破碎、毫无连贯性可言的工作 也会引起部属的不满：举例来说：c组长长久以来派给F小姐的都是甲工作但是现在却又增加一项和甲扯不上一点关系的乙工作。像这种情形，就算时间上没问题但让F小姐要如何才能正确接收上级所下达的指示 命令就是很重要的事。如果我们站在c组长的立场来看这件事情他让F小姐担任乙这份工作，是因为对她有“假设期待的心理，然而F小姐对于那项工作的任务，究竟能有何种程厦的自觉却还是个问题。因此、上司对部属有“假设期待 的心理和部属本身对工作的接
41、收方式，亦即假设自觉”的心态两者一定会有间隙（偏差）的问题存在。为了技巧运用组织。解除偏差所造成的问题是有其必要的。确实，在每位主管心中，都会有希望分派给部属有贯性的关连性工作：但以现实而言，任何公司或工作均所已经很难找到轻松的工作分担大部分工作都必须由少数精英完成。也因此不得已让部属做许多杂七杂八的事，这一点身为主管人员，就必须努力让部属了解才能使他们心服口服。要说服部属可以藉自己本身的处事态度、作风及言谈等方式切忌狐假虎威和替自己找藉口。然后就呈解除，假设期待”和”假设自觉”两者之间的间隙（偏差)差距。3、授权原则、授权原则发挥组织的功效：培育未来的接班人；良好的管理氛围。工作上的授权呈上
42、司必须做的事。在现实生活当中，因为上司有权无责的作风，而使得工作场所中问题产生。所以，解决问题最好的办法，就是在上司派工作给部属的同时也必须授权给他，使工作的职权、职责问题能够明确化。例如：当c组长向D经办人说：“我这件工作，全权交给处理”时D经办人就被公认为这件工作的负责人他可以在工作的范围内，以自己的判断选择那件事情的作方式，这就是授权。所以授权的意义就是公认的自由裁定范围，或是发挥创意设想的范围。再者这里所指的责任，可以划分两种。一种是执行义务。也就是说。部属对上司所发布的指示、命令，必须竭尽所能，认真去执行。另一种责任 则是工作做完后的结果责任。由此可见，工作是由职权、执行责任和结果责
43、任等三方面所组成一般称之力：工作的三面等价原则”。下面接着说明“如何授权”。根据工作场所实际状况来看。上司授权方式有二：一种是”工作结果一概由我负责你只管放手去做”型；另一种则呈“工作由你办，且责任也是由你承担型。但是一旦上司授权给部属，原则上上司就要负起责任除非遇到部属拖拉，或是明知故犯的情况是由部属自己负责以外 所有工作结果都必须由上司负责。我们非常容易理解，上司授权给部属的原因包括：培育接班人、尊重人性等许许多多的观点但是其导致的状况况并不固定，若是工作成功还算好：但也有失败之虞，因为谁也无法保证所有事情都能进行得顺顺当当的。授权的意义是 把原本上司应该做的事委任给部属 这本来就要冒风险
44、的；既然冒风险委派工作给部属那么上司事先就必须有承担一切后果的心理准备。4、组织协调原则、组织协调原则良好的相互沟通了解高度的工作意愿所谓的指示、命令。是指为了达成工作自标，而将已经计划好的工作由上司亲自执行，甚至用比上司自己做更好的方式让部属去做。而将工作派给部属去做时。需顾及如下两方面亦即将工作派谁去做的工作分配面，和如何下指令让部属有所行动的指挥面。一旦决定将工作派给谁后，就命令他去做，这时就有两点需格外注意。第一点：是促进和部属之间的相互沟通了解。为了把指示、命令贯彻实行就必须让部属确切明白指示、命令的意义所在以避免误会发生。有时 工作场所内常有上司自以为指示、命令已经十分清楚，结果部
45、属却还是做错事的情况。由此可见，向部属正确地传达指示、命令，并使其理解有多么重要了。第二点：要格外注意的，就是必须唤起部属的工作意愿，当上司下指示、命令给部属时，如何使部属自动自发去做，是很重要的。然而，纵使上司对部属有某种“假设期待”也不见得一定要跟部属明说，而部属就算了解了指示、命令的内容也不一定提得起工作千劲。所以。要技巧运用组织时，单靠部属理解指示、命令的正确内容还是不够的 因为，工作的指示、命令在本质上，就是如何使部属采取行动5、工作确认原则、工作确认原则过程报告；和计划比较成果检讨指导及建议。上司的任务。是将计划好的工作转化成指示、命令让部属付诸实行，但其任务绝不仅是这样而己。他还
46、必须查看部属是否按照其指示、命令行事：若是部属行事脱离订定的基准轨道（原先的计划、目标、方针、命令）时，上司就有任务必须让部属回归基准轨道来实行工作，所以：控制是对工作的基准和成效加以检讨，以确保目标的达成。例如，以营业部门而言，每个月都要对销售目标的成果做一番检讨，然后针对不足之处做加强弥补的工作，这就是对工作的查核和确认。身为主管，对查核、确认的工作绝不可疏忽。因为部属中，有些会在执行工作的过程中脱离基准轨道，而主管就有责任必须让他重回正常的轨道上。另外，主管平常就要多加观察自己部属的工作态度如何，是否做得好，是否确实依照预定计划行事等等。然而，很多主管往往忽略这些工作的重要性，在实际的工
47、作情形中，我们可以看到，主管下了指示、命令后，就只要求最后工作的成果而忘记工作过程中重要的查核和确认。为了查核、确认工作的进度，就有必要让部属提出工作报告，也就是说，报告是掌握工作进度最好的方法。假设上司下指示或命令，要求部属一个月后完成一件工作，就必须工作进行半个月后要求部属提出中间报告，以便确认、查核工作进度。接着，在接到部属的报告，就必须给予新的指示、命令或是修改部分原则。若部属做的报告内容不够详实，就必须在这个阶段给他一些指导或建议，让部属做一份完整的报告。另外，如果部属工作报告的内容做得十分清楚，就应该夸奖他，提升他的工作意愿，这就是技巧运用组织的要点。四、组织运作问题点的检讨对策四
48、、组织运作问题点的检讨对策组织的运作乃是透过主管使工作能有效发挥，而主管针工作岗位内每一成员，从事细部分工，使各个成员了 解所期望的目的为何，以妥善分配功能与职务；在责任与 权限明确的状态下通力合作，激发达成目标的旺盛意图。由于周遭环境持续不断给予主管产生刺激，且其内部的异动，部属能力与意向的变化(提升或降低)，以及业务分担关系变更等关系，使原已建立的组织运作，需要时重新检讨。当然，因各个企业的特质及各个部门的不同，所面临的组织问题也不尽相同，有许许多多的特殊问题，其决方法也不尽相同。但我们所研讨的并非“特殊问题”的解决之道，而是针对一般，住的问题点进行研究与理解，才有实质的意义。下表(表21
49、)针对目前在组织运作中的问题点，在办公室发生的现象，为什么会发生这种现象及整理出今后如何应对等，给读者作为参考。续表 在续表 在续表 在续表续表 在在第第1-7页页五、范例五、范例组组 织织 配配 合合王总日常沉默寡言但深思熟虑，他的总经理就职演说不同寻常地简短，从头到尾只有一分钟。但这一分钟的就职演说道出了他始终坚持不懈的一个经营思想，我们不妨把这篇演说称之为“船论”，全文如下：我们应当把企业看做是大型舰艇。因为它是大型舰艇，所以人们就容易认为它是安全的。但是，舰艇是漂浮在水面上的，因此经常孕育着沉没的危险，大海不一定总是平静的，时常会有暴风雨，也会有波涛，即便是在平稳的时候，如果操作不当也
50、会沉没。船体上有个小洞，如果置之不理的话，也会逐渐扩大，最终因水的浸入而沉没。应当把企业的员工看做是这条船上的乘务员。因此，我们所有乘务员都是命运与共的伙伴。各个人应当是优秃的，这固然重要，但是，更重要的是全体乘务员的协调配合。船上的乘务员是受定员限制的，因而必须少而精。如果船上有不承认对乘务员的这个要求，或者不能遵守它，那么则非常遗憾，就必须要请他下船。无论如何先进的舰艇，要保持其精锐，使其乘风破浪，也得靠人的力量。全体乘务员要以世界精锐的集团为目标，团结一致共同努力。舰长负有舰艇航海的全部责任。要成为具有国际竞争力的公司最重要的是构成这个公司的人，即全体员工如何成为最精锐的集团。可以认为王