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1、战略分析工具学习第1页，此课件共19页哦战略分析工具战略分析工具学习五力模型五力模型利润池利润池价值链分析价值链分析2第2页，此课件共19页哦利润池是行业价值链活动中各个环节所赚取的利润总和，是分析行业活利润池是行业价值链活动中各个环节所赚取的利润总和，是分析行业活力能力纵向结构的工具。力能力纵向结构的工具。3第3页，此课件共19页哦1、界定一个行业的利润、界定一个行业的利润池，即企业业务单元包含池，即企业业务单元包含的增值活动的范围是什么，的增值活动的范围是什么，这可能要超出传统的行业这可能要超出传统的行业范围。在汽车行业，金融、范围。在汽车行业，金融、租赁、保险、维修等下游租赁、保险、维修
2、等下游业务反而比制造利润更高，业务反而比制造利润更高，使得许多企业都开始压缩使得许多企业都开始压缩生产投资，转向到金融和生产投资，转向到金融和零部件行业中，因此，汽零部件行业中，因此，汽车行业的利润池，就不能车行业的利润池，就不能再局限于生产和销售了。再局限于生产和销售了。2、评评估估利利润润池池的的总总规规模模，总总行行业业利利润润可可以以从从行行。业业报报告告中中获获取取，或或者者通通过过对对了了解解的的公公司司的的平平均均边边际际利利润来评估整个行业的总收益润来评估整个行业的总收益4、检检查查和和调调整整。将将每每一一项项活活动动的的利利润润和和行行业业利利润润总总和和进进行行比比较较，
3、作作为企业战略选择的依据或基础。为企业战略选择的依据或基础。3、评评估估利利润润池池中中行行业业价价值值链链中中每每一一项项价价值值活活动动的的规规模模，例例如如汽汽车车行行业业中中生生产产、销销售售、二二手手车车经经销销、汽汽车车贷贷款款、租租赁赁、担担保保、汽汽油油、保保险险、服服务务与与维维修修、零零配配件件等等各各个个增增值活动的规模值活动的规模。4第4页，此课件共19页哦利润池分析是以市场细分分析以及行业价值链分析为基础的，要充分考虑到每个细分市场的差异性。工具的局限及使用主要事项工具的局限及使用主要事项利润池分析是以市场细分分析以及行业价值链分析为基础的，要充分考虑到每个细分市场的
4、差异性。5第5页，此课件共19页哦五力模型是指竞争对手的实力和竞争强度、供应商的议价能力、购买者的议五力模型是指竞争对手的实力和竞争强度、供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁、潜在进入者的威胁。通过这五个方面力量的分析，价能力、替代品的威胁、潜在进入者的威胁。通过这五个方面力量的分析，以明确自身的行业地位，制定和执行合适的战略，或者决定是否进入或退出以明确自身的行业地位，制定和执行合适的战略，或者决定是否进入或退出该行业。该行业。6第6页，此课件共19页哦五力模型五力模型7第7页，此课件共19页哦 供供应应商商的的议议价价能能力力。供供应应商商影影响响一一个个行行业业竞竞争争者者的
5、的主主要要方方式式是是提提高高价价格格，降降低低产产品品的的质质量量。其其中中，行行业业的的集集中中化化程程度度、产产品品的的标标准准化化程程度度、供供应应商商前前向向一一体体化化的的战战略略意意图图决决定定了了其其议议价价能能力力。供供应应商商前前向向一一体体化化的的战战略略意意图图是是在在原原材材料料采采购购中中的的收收购购、兼兼并并等等行行为为等等使使其其能能够够影影响响甚甚至至控控制制产产品品的的供应数量、质量和价格。供应数量、质量和价格。五力模型五力模型8第8页，此课件共19页哦 购购买买者者的的议议价价能能力力。主主要要表表现现为为压压低低价价格格、提提高高质质量量，促促使使生生产
6、产者者竞竞争争。主主要要运运用用形形式式有有集集体体购购买买、产产品品的的标标准准化化程程度度、替替代代品品的的替替代代程程度度、购购买买者者后后向向一一体体化化得得战战略略意意图图。购购买买者者后后向向一一体体化化战战略略意意图图主主要要是是值值得得零零售售商商、批批发发商商等等流流通通企企业业的的市市场场整整合合能能力力，通通过过对对市市场场销销售售终终端端的的控控制制，在在产产品品的的质质量量、数数量量和和价价格格上上提提出出更更利利于于自自身的要求。身的要求。五力模型五力模型9第9页，此课件共19页哦潜在进入者的威胁。一个行业的进入者通常能带来大量的资源和额外的生产力，并且潜在进入者的
7、威胁。一个行业的进入者通常能带来大量的资源和额外的生产力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场外，行业的潜在进入者可能使整个市要求获得市场份额。除了完全竞争的市场外，行业的潜在进入者可能使整个市场产生动摇。潜在进入威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、场产生动摇。潜在进入威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒以及行业内竞争者预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景进入壁垒以及行业内竞争者预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率表明未来的盈利性高低，潜在进入者将此作为重要依据。这如何，行业增长率表明未来的盈利性高低，潜在进入者将此作为重
8、要依据。这是一种对未来盈利性的判断。对于当下，眼前的利润也是影响进入的重要因素。是一种对未来盈利性的判断。对于当下，眼前的利润也是影响进入的重要因素。对于进入壁垒和业内竞争者预期的报复，潜在进入者要研究构成行业进入壁对于进入壁垒和业内竞争者预期的报复，潜在进入者要研究构成行业进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异性。垒的重要条件，此外还有产品的差异性。五力模型五力模型10第10页，此课件共19页哦替代品的威胁。替代品是指那些与企业产品具有相同或类似功能的产品，替代品对企替代品的威胁。替代品是指那些与企业产品具有相同或类似功能的产品，替代品对企业、行业带来威胁。威胁程度的影响因素主要有：替代品的
9、盈利能力、替代品业、行业带来威胁。威胁程度的影响因素主要有：替代品的盈利能力、替代品生产企业经营策略、购买者的转换成本三个方面。生产企业经营策略、购买者的转换成本三个方面。五力模型五力模型11第11页，此课件共19页哦竞争对手的实力。这一点区别于潜在竞争者。主要是指当前阶段竞争对手的竞争对手的实力。这一点区别于潜在竞争者。主要是指当前阶段竞争对手的水平。与竞争对手之间的竞争主要受以下几个因素影响：行业增长速度、水平。与竞争对手之间的竞争主要受以下几个因素影响：行业增长速度、产品差异、品牌知名度、转换成本（自身转换成本和购买者转换成本）、产品差异、品牌知名度、转换成本（自身转换成本和购买者转换成
10、本）、退出障碍。退出障碍。五力模型五力模型12第12页，此课件共19页哦五力模型将复杂的竞争环境总结为五个方面，但是并不全面，像协力业者（对自己的产品存在协同效应或支持的产品或企业，比如微软与英特尔）就没有涉及。五力的分析是相互独立的，对他们的关系没有进行研究。五力模型是一种竞争导向的分析，是片面的，没有反映出合作，其假设的前提是市场容量的固定。其实现实中，不一定通过打败竞争对手来获得市场份额，合作提高市场总额也是一种发展方式。注意事项注意事项13第13页，此课件共19页哦 行业中的每个企业都要应付以上各种力量构成的威胁，而且企业必须面对行业中每一个竞争者的行业中的每个企业都要应付以上各种力量
11、构成的威胁，而且企业必须面对行业中每一个竞争者的举动。在竞争中讲究自身保护、自身成本的策略，尽量避免正面竞争。可以通过设置进入壁垒（包括举动。在竞争中讲究自身保护、自身成本的策略，尽量避免正面竞争。可以通过设置进入壁垒（包括差异化和转换成本，设置产品、行业标准、形成行业的一些交易规则等）来保护自己。当一个企业确差异化和转换成本，设置产品、行业标准、形成行业的一些交易规则等）来保护自己。当一个企业确定了自身优劣势后，必须进行定位，尽量避免被预料到的环境因素（如产品生命周期、行业增长速度定了自身优劣势后，必须进行定位，尽量避免被预料到的环境因素（如产品生命周期、行业增长速度等）的变化所损害。等）的
12、变化所损害。14第14页，此课件共19页哦价值链分析法将企业运营涉及的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动是指企业采购、生产、供应链管理、销售、售后服务等直价值链分析法将企业运营涉及的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动是指企业采购、生产、供应链管理、销售、售后服务等直接与产品和服务相关的活动；支持性活动是指人事、财务、研究与开发等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链，其核心是将接与产品和服务相关的活动；支持性活动是指人事、财务、研究与开发等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链，其核心是将企业的所有资源、价值活动与战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明而清晰的构架。企
13、业的所有资源、价值活动与战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明而清晰的构架。15第15页，此课件共19页哦在价值链上真正创造价值的经营活动称之为在价值链上真正创造价值的经营活动称之为“战略环节战略环节”，运用价值链分析的方法，就是要找到这些产生价值的环节，配置资源，重点，运用价值链分析的方法，就是要找到这些产生价值的环节，配置资源，重点关注，以培植和创造竞争优势，对于非关注，以培植和创造竞争优势，对于非“战略环节战略环节”，考虑到成本及效率等因素，可采取，考虑到成本及效率等因素，可采取“外包外包”等战略行为。等战略行为。价值链的分析理论已经从最初的企业业务的上下游扩展至整个行业，
14、而企业将自身至于整个行业的大环境中去培育属于自己的核心竞争价值链的分析理论已经从最初的企业业务的上下游扩展至整个行业，而企业将自身至于整个行业的大环境中去培育属于自己的核心竞争力。力。由于是基于整个行业着手分析价值链，因此，传统的仅仅以自己企业价值链分析变成了整个价值链分析的一个重要环节。以制造业为例由于是基于整个行业着手分析价值链，因此，传统的仅仅以自己企业价值链分析变成了整个价值链分析的一个重要环节。以制造业为例行业价值链包括：供应（供应商）、转变（制造商）、流通（经销商）、消费（用户）行业价值链包括：供应（供应商）、转变（制造商）、流通（经销商）、消费（用户）公司价值：研发、采购物流、制
15、造、营销物流、售后服务公司价值：研发、采购物流、制造、营销物流、售后服务16第16页，此课件共19页哦5、分析企业的核心优势，并结合步骤、分析企业的核心优势，并结合步骤1行业价行业价值链分析结果，确定公司的战略方向。值链分析结果，确定公司的战略方向。单击此处添加段落文字内容单击此处添加段落文字内容1、分析行业价值链，将整个行业的业务活动分解为若干基本、分析行业价值链，将整个行业的业务活动分解为若干基本的活动，了解整个行业哪些业务活动是具有价值的。可以结合的活动，了解整个行业哪些业务活动是具有价值的。可以结合“利润池利润池”工具来分解。工具来分解。价值链分析步骤价值链分析步骤2、分析跨越整个价值
16、链上的多个节点企业之间的关系，确、分析跨越整个价值链上的多个节点企业之间的关系，确定与顾客和供应商之间作业的相关性，这项分析的目的是要定与顾客和供应商之间作业的相关性，这项分析的目的是要建立整个价值链的协同，以求整个价值链的成本最低，为顾建立整个价值链的协同，以求整个价值链的成本最低，为顾客创造更大价值，从而使产业链上的战略同盟更具竞争力。客创造更大价值，从而使产业链上的战略同盟更具竞争力。3、分析企业现有的业务价值链，把整个价值链分解为、分析企业现有的业务价值链，把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到配到“有价值的活
17、动有价值的活动”中，确定引起价值变动的各项作中，确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成成本及其差异的原因。业，并根据这些作业，分析形成成本及其差异的原因。该项分析是要了解内部最具有增值意义的业务活动，该项分析是要了解内部最具有增值意义的业务活动，即公司的核心能力，这一步分析即相当于传统的公即公司的核心能力，这一步分析即相当于传统的公司价值链分析。司价值链分析。4、利用步骤（、利用步骤（3）的分析结果，重新组合或改进价）的分析结果，重新组合或改进价 值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中获得优势。使企业在激烈的市场竞争中获得优势。6、利用步骤、利用步骤2、3分析结果，建立产业链中企业分析结果，建立产业链中企业的上下游战略同盟，获得更大的竞争优势。的上下游战略同盟，获得更大的竞争优势。17第17页，此课件共19页哦1、价值链分析是一个综合工具，要结合很多其他分析工具才能完成，像内外部环境分析、产业结构分析、利润池分析、竞争对手分析等等。2、价值链分的目的主要有三方面：一是了解、培育企业内最能产生价值的环节；二是寻找产业链上战略同盟或合作者以求最大协同效应；三是寻找产业利润池获得 新的战略方向。18第18页，此课件共19页哦19第19页，此课件共19页哦