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1、 某大型集团公司 核心人才长期激励方案 二二一年十一月 目 录 第一章 总则.3 1.1 目的.3 1.2 原则.4 第二章 长期激励的对象.5 第三章 长期激励奖励基金的提取.5 3.1 提取的依据.6 3.2 提取的额度.7 第四章 长期激励的模式.7 4.1 模式的选择.8 4.2 年薪递增计划.9 4.3 利润分享计划.11 4.4 弹性福利计划.13 4.5 退休金计划.15 4.6 备选激励模式.17 第五章 长期激励的组织.17 5.1 组织机构.17 5.2 机构职责.18 第六章 长期激励的考核与兑现.19 6.1 年薪递增计划的考核与兑现.19 6.2 利润分享计划的考核与
2、兑现.21 第七章 财务测算.26 7.1 总体发放金额测算.27 7.2 长期激励岗位的薪酬测算.27 第八章 附则.27 附件：附件 1 关键价值考核指标体系.28 附件 2 “个人奖金池”账户样表.28 *大型集团公司 核心人才长期激励方案 通过第篇、第篇的调查内容，第篇核心人才的确定，本篇将完成长期激励方案的设计。第一章 总则 1.1 目的 通过对核心人才实施长期激励，主要达成以下几个目的：实现集团战略 集团战略的实现最终依靠全体员工的努力，而核心人才的努力程度又是影响战略实现的关键因素。长期激励直接的目的就是提高核心人才的努力程度，以保证集团战略目标的实现。建立共同愿景 长期激励最本
3、质的特征在于“长期”性。之所以施行长期激励，在于将集团长远的发展目标引向集团内部的员工，让员工（主要是企业经营管理者与核心技术人才）为集团的长远目标奋斗。引入有效的人才竞争机制 长期激励的对象主要通过对集团的战略价值分解获得，这样就能明确集团的人才梯队以及核心人才的价值标准，再将这些价值标准用于考核相关的人才，促使其努力完善自身的素质，通过激励又能有效吸引那些尚未进入被激励对象范围的人才以长期激励的价值标准要求自己，形成人才竞争机制。明确员工自身价值 通过对战略价值分解，找到对应的承载岗位，并将相关的关键价值因素用来考核对应岗位上的员工，使员工明了自身岗位的关键价值，这就增强了员工工作的目的性
4、和主观能动性。1.2 原则 在当前集团的具体情况下，施行长期激励须坚持以下几个原则：目标与价值导向原则 如本章第一节所述，长期激励根本上是为了达成集团战略目标，实现集团长远的关键价值，因此，长期激励必须首先坚持目标与价值导向原则，否则，长期激励就会迷失方向，有可能与集团战略相脱节。利益一致原则 长期激励最终将集团的战略与员工的个人关键价值联系在一起，员工在实现其关键价值的同时，一步步实现集团的战略。以员工对集团战略价值的贡献为基本参照，进行奖金的分配，能有效的保证集团的利益与员工的利益尽最大程度的一致。长期激励与短期激励相结合原则 过多的短期激励会刺激核心人才采取短期经营管理行为，从而损害集团
5、的长远利益。但只考虑集团的长远利益，不顾到短期的现实利益，势必影响员工的工作积极性，导致长期目标无法实现。因此，本方案初步构建了核心人才的激励体系，把长期激励与短期激励有机结合了起来。考虑集团的具体实际，本方案在设计时重点阐述了长期激励的内容，同时，兼顾了员工的短期激励。物质激励与精神激励相结合原则 马斯洛需要层次理论揭示：物质需求是人最基本的、低层次的需求；当员工有了一定的物质激励以后，就会追求高层次的归属感与自我实现等方面的精神需求。要使长期激励制度发挥最大效用，须考虑将员工的物质诉求与精神诉求结合起来。本方案重点阐述了物质激励的内容，同时，也给出了面向长期激励的精神激励的相关措施。公开透
6、明原则 长期激励面向的是员工较长一段时间的绩效而进行的奖励，需要满足一定的条件或经过一定的时期（至少为 5 年）才能兑现。为了激励员工在兑现前高效地工作，就需要向员工公开激励的标准及应获得的回报等。只有这样才能真正激励员工信心百倍地为了目标而努力，从而实现长期激励的目标。第二章 长期激励的对象 关于长期激励对象的选择详见第篇长期激励对象的选择思路及方法。通过对集团内部战略价值的分解与外部市场因素的考察，最终选定了享受长期激励的人员。第三章 长期激励奖励基金的提取 任何激励方式都需要有特定的资金维持其运行，任何激励措施也必然要回答用于激励的资金从何处来及用于激励的资金有多少的问题。本方案所称“奖
7、励基金”即指从集团的利润中提取出来用作员工长期激励的资金。3.1 提取的依据 奖励基金一般来源于企业的利润，因此，企业的利润值便成为了提取奖励基金的依据。但以利润指标为基础的财务指标有很多，表现形式及反映的内涵也各不一，选用何种指标作为奖励基金提取的参照依据直接关系到奖励基金的额度及激励措施的可行性。表一通过对几个常用的财务指标的比较，最终选择以集团净利润的增长率为直接参照依据。表一 常见长期激励基金提取指标比较表 指标 定义（公式）意义 长期激励落脚点 净资产增长率 反映企业发展能力、资产保值增值的情况 股东利益和权益最大化 净资产收益率 反映股东权益的收益水平，用以衡量集团运用自有资本的效
8、率 股东盈利能力最大化 经济增加值（EVA）税后净营业利润-资本成本 表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值 资金运作效率最大化 净利润增长率 衡量企业盈利能力提升的幅度 最直接的经营效果和执行利润最大化 每股收益 衡量上市集团盈利能力最重要的财务指标 上市公司股东收益最大化 结合集团的具体情况并参照同行业标杆企业的选择，本方案将选用净利润增 长率作为提取奖励基金的参照指标。主要有以下四个原因：该指标易得易理解；该指标长期激励落脚点准确；该指标简单，无须计算其他指标；集团经营者对资产、资金投入基本无力作为。3.2 提取的额度 在确定了奖励
9、基金提取的核心指标依据的前提下，还须确定用于长期激励的资金额度（即奖励基金的额度）。奖励基金的额度反映了员工利益与集团利益的权衡，须审慎处理，确保提取的额度既能对核心人才起到激励作用，又能促进集团的长远发展。本方案在设计奖励基金的额度时主要参照以下因素：标杆企业提取额度参照 通过对建筑业标杆企业的研究得出：净利润增长率为*左右时，用于激励团队的奖励基金的额度一般占净利润的*。集团以往提取额度参照 集团最近一次的考核时间为 20062010 年。这五年集团平均净利润增长率为*%左右，针对项目经理及其以上人员的“五年分配”的比例占五年净利润之和的*%左右。结合行业和集团以往提取的额度，本方案针对集
10、团不同的年净利润增长率，设计不同的提取比例。保证集团以行业平均水平增长时，奖励基金的提取额度达到行业提取的平均水平；同时考察标杆企业的可比性，当集团以现有速度高速增长时，奖励基金的提取额度达到集团现有分配水平。经过上述分析，并通过大量数据的测算将集团用于长期激励的总体基金的提取比例设计在净利润的*%*%之间。不同条件下的提取比例详见第四章。第四章 长期激励的模式 通过第三章的阐述，明确了长期激励奖金总体的额度，但核心的问题在于如何将总体奖金发放至每一个激励对象。而长期激励的模式就集中回答奖励基金的分配方法。4.1 模式的选择 近年来，在学术界兴起了许多长期激励的模式，主要分为四大类：股权激励类
11、、期权激励类、利润分享类和福利类。在选择长期激励的模式时，不能一味地选择国外企业、上市企业或其他行业的激励模式，既要考虑集团内部与外部、历史与现时的基本情况，又要考虑激励对象的不同特点。考虑到目前集团尚未上市的实际情况，并在一定程度上增强可比性，以下就部分适于在非上市企业推行的长期激励模式进行比较，从而确定适应于集团的长期激励模式。表二 长期激励模式比较表 模式 定义 适用企业 选用标志 年薪递增计划 企业设立特定的目标，并视目标完成情况，给予员工一定的工资上涨的奖励。所有企业 管理层收购计划 （MBO）企业经理层利用借贷所融资本或自有资本通过股权交易收购本公司部分或全部股份的一种激励模式。高
12、科技、第三产业等高风险企业 利润分享计划 根据员工绩效核定一部分企业利润的组织整体激励计划。盈利能力强、前景较好及业绩导向性强的企业 虚拟股票期权计划 企业通过模拟股票市场价格变化的方式支付员工公司股票（份）的市场价值在规定时段内的差额的一种激励计划。现金流比较充裕、成长空间比较大的企业 业绩股票计划 在实现事先确定的业绩目标的情况下，企业赠与激励对象一定数量业绩股票的计划。业绩稳定、绩效管理较成功的企业 虚拟股票计划 企业授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益的激励模式。增长较快，现金流比较充裕的企业 弹性福利计划 由员工选择的自助式福利激励模式 发展
13、稳定、成熟及激励单一的企业 退休金计划 企业为部分员工的退休设计的投资计划。所有企业 经过比较，本方案选择将年薪递增计划、利润分享计划、弹性福利计划 和退休金计划纳入集团的长期激励体系。这主要鉴于：这四种模式迎合了集团发展的阶段性特征。在集团步入快速发展的时期，规模效益及团队建设的诉求较强，而这四种模式的成功运用不仅能为集团高速发展提供动力，而且能促进人才队伍的长期稳定与成长；这四种模式的成功运用有利于将集团利益与员工利益协调起来。这四种模式的任何一种均是在集团目标达成情况下的利益分享，通过提取比例的设计将利益的分配控制在了较恰当的范围；这四种模式体现了长期激励与短期激励相结合的原则。年薪递增
14、计划面向员工的长期职业生涯，但考核与兑现周期仅为一年；弹性福利计划面向员工的物质与精神需求，是长期激励短期调剂的较好方法；利润分享计划面向公司长期效益，但以 5 年为考核周期，滚动递进推进；退休金计划则伴随员工整个职业生涯；这四种模式组合很好地体现了物质激励与精神激励相结合的原则；股（期）权激励类计划需要设计与集团业绩挂钩的股价、行权条件等，操作较复杂，财务运作要求极高，失败率较高；集团大多数员工对股权激励的认识与接受程度有限，从而影响激励制度的推广。4.2 年薪递增计划 4.2.1 含义 年薪递增计划是指当企业的业绩目标实现的前提下，次年员工的年薪按事先确定的比例增长的一种薪酬激励模式。主要
15、通过对企业经营目标（本方案确定的净利润增长率）的滚动设定，在员工薪资具有一定业绩积累的基础上，连续地增长一定比例的方式实现长期激励。结合集团的实际，通过将净利润的增长率设定一目标，以一年为周期，集团全体员工平均工资基数（以下称为“工资基数”）上浮一定的点数。只要在集团预先设定的年净利润增长值实现的条件下，工资基数即可每年递延提高。4.2.2 目的 实施年薪递增计划主要有以下几个目的：有效将短期激励与长期激励结合起来，强化长期激励的过程实现；增强员工对长期激励目标的信心；针对集团全员施行，体现一定的公平性；将物价上涨给集团带来的人力资本成本上升的压力，巧妙地转化为对员工的激励。4.2.3 适用范
16、围 为增强分配的公平性以及全面激发集团所有员工的积极性，将年薪递增计划的适用范围设计为集团的全体员工。4.2.4 分配方式 一般情况下的分配方式 所谓“一般情况”，是指集团历年净利润的值均为正的情况。每年净利润增长率达到以下标准，相应的工资基数线性递增。表三 一般情况下的年薪增长率与净利润增长率对照表(此处略去)确定总体年薪增长率后，即可计算次年工资基数。公式为：调整后的工资基数=调整前工资基数（1+总体年薪增长率）特殊情况下的分配方式 1）净利润为正值但净利润增长率为负值，则次年的工资基数将不予调整；2）以前年度的亏损得以完全弥补，利润转为正值后的第一年的次年的工资基数将不予调整；3）本年利
17、润严重下滑（净利润增长率-20%），但净利润的绝对值仍为正的情况下，则次年净利润增长率的计算将不以当年净利润为基数，而是由董事会确定次年净利润的目标值，并以该值作为次年净利润增长率。公式为：次年净利润增长率=。若董事会未制定该值，则以利润严重下滑前的净利润值作 为计算基数；4）当年利润超速增长（净利润增长率50%），则次年净利润增长率的计算不以当年净利润指标为准，而是由董事会确定次年净利润目标值，并以该值计算次年净利润增长率。若董事会未制定该值，则以利润超速增长前的净利润值的 1.5 倍为计算基数。分配变更事项 1）按本计划实施每五年后，集团将委托第三方机构作为专家组进行建筑行业薪酬的外部调查
18、，并与集团薪酬情况比较。如果调查结果显示员工的年薪标准工资低于同行业平均年薪水平的 15%以上，经过集团董事会同意，可整体上调工资基数，并以上调后的工资基数继续按本方案执行；2）集团因内部管理和集团战略需要，上调工资基数、与本激励方案无关的，以上调后的工资基数继续按本方案执行。4.3 利润分享计划 4.3.1 含义 利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得集团一部分利润分享的激励计划。利润分享既可面向短期激励，又可面向长期激励，本方案所称的“利润分享计划”是面向长期激励的，称为“延期利润分享计划”1。一般通过设置较长的考核与兑现周期（本方案设计为5 年）来实现。4.3.2 目的 实施利润分享计
19、划，主要有以下几个目的：引导核心人才关注影响集团长远发展的各项价值指标，塑造集团核心竞争力；增强核心人才的使命感和对自身价值的感知；切实满足集团长期激励、调动核心人才积极性及留住核心人才的需要。1 为简便起见，本方案统一简称为“利润分享计划”。4.3.3 操作步骤 结合集团的实际，按如下步骤实施利润分享计划：首先，当每年集团的净利润增长率达到一定的标准时，即提取当年净利润的一定比例放入专门的集团账户2中，作为员工激励基金发放的积蓄（以下形象称为“奖金池”，个人的账户称为“个人奖金池”，集团的账户称为“集团奖金池”）；其次，设置激励对象的考核周期，期满则对员工实施关键价值考核（详见第6.2.1）
20、，将本期“集团奖金池”总额3按一定的个人兑现办法（兑现办法详见6.2.2）分配到“个人奖金池”；最后，期末集团将发放一部分比例的本期“个人奖金池”入池额，剩余比例的处理详见退休金计划和弹性福利计划。4.3.4 考核周期 关注影响集团利润的重要因素，结合对核心人才的周期性考核，实施利润分享计划。本方案将利润分享计划的考核周期设置为 5 年。主要出于以下三个方面的考虑：宏观环境 由于建筑业受国家政策和政府导向影响较大，政府一届任期为 5 年，以 5年为考核周期较能以稳定的政策为基础，降低宏观因素对集团发展的影响，集团业绩较为真实反映一个周期内个人的努力程度。战略目标 集团业务多为市政工程，业务量、
21、利润率等经济指标受相关产业影响较大。方案从 2011 年开始实施，第一个周期恰好和国家的十二五规划时间一致，以后每期都与国家五年规划同步实施，可以保证五年内政策的可预见性，方便制定集团的五年规划。建筑工程的特点 建筑工程周期一般跨年度进行，周期长，回款慢。然而对核心人才的考核最 2 该帐户为虚拟的，只是财务帐面上的操作，日常并无现金流量的产生。3“集团奖金池”总额“集团奖金池”入池额；“集团奖金池”入池额=“个人奖金池”入池额。好在一项工程完全决算后进行。将周期设置为 5 年，较能保证工程的完整性，方便对核心人才进行连贯的考核。4.3.5 适用范围 本方案所述的利润分享计划的适用范围为集团的核
22、心人才。4.3.6 分配方式 一般情况下的分配方式 1）净利润为正值，当年净利润增长率达到以下标准，即可提取当年净利润的相应比例作为“集团奖金池”总额。如表四所示：表四 流入比例表（此处略去）2）净利润增长率为负，需从“集团奖金池”中流出当年净利润减少额一定比例的奖金，流出比例见下表：表五 流出比例表（此处略去）特殊情况下的分配方式 参见 4.2.4“特殊情况下分配方式”第 3）4）项。分配变更事项 集团因内部管理需要，发放奖金、与本激励方案无关的，该部分奖金不放入“集团奖金池”。4.4 弹性福利计划 4.4.1 含义 弹性福利计划（Flexible Benefits Programs），也称
23、为自助餐式福利计划、菜单式福利计划或自选福利计划，是指企业在核定的预算范围内，提供可选的多种福利项目，由员工根据本人及其家庭成员的需要自主选择福利产品或产品组合的一种福利管理模式。不同于传统的福利计划，弹性福利计划尤其强调员工的自主选择性；也不同于法定的福利计划，弹性福利计划更注重员工个人身心及其家庭的持续发展与幸福体验，更强调员工与企业共同愿景的达成及长远的发展。本方案设置的弹性福利计划，作为集团福利管理制度的重要补充，形成*大型集团公司“法定福利+弹性福利”的福利管理体系4。4.4.2 目的 在长期激励中引入弹性福利主要达成以下四个目的：将集团的长远发展与员工成长有机结合起来，促进企业与员
24、工共同分享未来的喜悦；充分关照员工的身心发展，将精神激励融入长期激励中，从而将物质激励与精神激励有效结合起来；增强集团的凝聚力，加深员工的幸福体验，从而营造和谐的企业文化氛围；充分发挥福利的激励效用，满足员工个性化的需求，提高员工的满意度。4.4.3 适用范围 所有长期激励对象均可享受弹性福利计划，其他员工的福利计划也可参此方案执行，但本方案不作强制要求。4.4.4 资金来源“个人奖金池”的金额是核心人才长期绩效考核的结果，也是核心人才的价值体现，弹性福利的资金也直接来源于“个人奖金池”。为充分体现弹性福利的自主性，员工的弹性福利额度由员工个人自行决定，集团不对每位核心人才的提取比例作统一规定
25、，但原则上每期提取的最高比例为“个人奖金池”当期入池额的 12%。第一期弹性福利计划自 2011 年实施时，需预支“个人奖金池”中部分金额。预支办法如下：假设集团20112015 年以年平均净利润增长 20%的速度发展，测算该期“集团奖金池”总额，并将该总额作为该期“集团奖金池”入池额；假设期末核心人才关键价值考核分数均为 100 分，计算该期每个人“个人奖金池”入池额；4 本方案所述的弹性福利计划仅针对长期激励的对象而言，与集团以往的福利制度并不冲突，集团以往的福利管理制度照常执行。提取该期“个人奖金池”入池额的 12%作为每个人 20112015 年弹性福利提取总限额，年平均消费限额为：总
26、限额5；每年个人弹性福利消费限额为上年未用完限额与本年限额（即年平均消费限额）的累加。（例，某员工经测算年平均消费限额为 5000 元，则第一年消费限额为 5000，该年末，剩余 3000 元，则第二年消费限额为 8000 元）4.4.5 福利项目 集团根据内外部市场情况，结合员工的需求与集团的发展，设计一系列的福利项目，供员工选择。集团用于弹性福利的项目如表六所示：表六 备选弹性福利项目列表（此处略去）4.4.6 行权条件 长期激励的对象消费弹性福利，需向长期激励领导小组5提出书面申请，经长期激励领导小组批准，方可行权。申请时间为每年的第 1、4、7、10 月份的第一个星期；长期激励领导小组
27、于收到申请后的三天内予以批复。4.5 退休金计划 4.5.1 含义 退休金计划（Defined Contribution Plan，简称 DC Plan），是指组织为员工退休以及残疾、亡故等作出的投资安排的统称。企业的退休金计划一般是员工在企业的就职期间，由员工和企业共同订立合同，建立个人退休基金，当员工正常退休时，由企业向符合条件的员工一次性或递延支付退休金的一种激励模式。它兴起于美国，是国外一种较常用的长期激励模式。一个国家的退休金计划受国家税收政策影响极大，因此，国外的退休金计划不能完全引入我国。此次针对集团施行的退休金计划不同于国外的退休金计划，也不同于国家政策规定的退休办法，属于针对
28、员工的激励额外增加的奖励计划6。因此，本方案所称的“退休金计划”实际为“补充性退休金计划”。5 见本篇第五章。6 本退休金计划不影响集团员工的退休政策，集团以往的员工退休管理办法照常执行。4.5.2 目的 在员工的长期激励中融入退休金计划主要有以下三个目的：加大长期激励的力度，将集团对员工的激励贯穿于员工整个职业生涯；增强集团对员工的凝聚力，充实集团的福利体系，加深员工对企业的依赖和忠诚；储蓄集团的核心人才，确保关键员工（尤其是高层管理者）的稳定性。4.5.3 适用范围 退休金计划适用于所有长期激励对象。4.5.4 资金来源 因本方案所称的“退休金计划”为法定退休金计划以外的额外退休金补充计划
29、，故本方案设计为：退休金计划的资金来源于扣除员工享受的弹性福利计划以后的“个人奖金池”的剩余总额。“个人奖金池”内的金额按照实际存期及存入时银行存款的利率（零存整取的利率）计算利息，利率每 5 年调整一次。其金额占“个人奖金池”每期入池额的 8%加上相应的利息。4.5.5 行权条件 当长期激励的对象按国家规定的集团规定的退休年龄正常从集团退休，即可享受退休金计划。中途因为工作变动，但仍然在集团办理退休手续的核心人员同样享受退休金计划，只是不同任职阶段按照不同岗位进行退休金计划的测算。在以下几种情况下，不能享受退休金计划：集团上市的前提下7，不享受退休金计划激励，而是按照“备选激励模式”享受长期
30、激励；任何未到法定年龄的长期激励对象中途辞职的均不得享受退休金计划；任何长期激励对象的劳动合同到期而未续签劳动合同的，也不能享受退休金计划；长期激励对象未到法定退休年龄，集团与员工解除劳动合同的，也不可享受 7当员工退休时，集团已上市，按调整后的方案执行。退休金计划。4.5.6 行权方式 当长期激励对象满足退休金计划的行权条件时，无需员工办理申请手续，集团于员工退休后，最后一个利润分享计划的考核周期结束后的10 个工作日内一次性向员工发放所有退休金（含本金和利息）。此时，即结清了个人帐户中所有的金额。同时，撤销该员工的“个人奖金池”账户。4.6 备选激励模式 本方案所称“备选激励模式”是指在满
31、足一定的条件下，全部或部分替代上述四种长期激励模式的备选方案。本方案设计替代的条件为：集团上市。若集团成功上市，则集团按员工“个人奖金池”账户中的退休金余额 1：1或 1：2 的比例（根据董事会决议针对不同对象确定不同的比例）配给员工用于购买集团原始股的资金。（例，某员工“个人奖金池”账户退休金余额为 20 万元，如果按 1：1 配股，则集团再配予其 20 万元，累积 40 万元作为该员工购买集团原始股的资金）第五章 长期激励的组织 高效的组织是保证长期激励制度落实的重要保障，因此，本方案特对长激励的组织进行如下设计。5.1 组织机构 集团成立长激励领导小组全面组织管理全集团的长期激励相关事项
32、。长期激励领导小组由董事会授权设立，并直接向集团董事会汇报工作。长期激励领导小组的组成为：5.2 机构职责 长期激励领导小组全面负责集团长期激励的计划、组织、领导和控制等工作，并参与董事会关于集团长期激励的决策部署及重大战略方针的研讨与制定，向董事会提供关于长期激励的建议。领导小组各责任主体的职责如下：5.2.1 组长的职责 全面负责集团长期激励的计划、组织和领导工作；听取副组长及秘书汇报长期激励的相关工作；监督副组长及秘书的长期激励的相关工作；向董事会汇报长期激励的相关工作。5.2.2 副组长的职责 协助组长开展集团长期激励的计划、组织和领导工作；向组长汇报集团长期激励的相关工作；监督秘书的
33、长期激励的相关工作；审批与长期激励相关的文件。5.2.3 秘书的职责 协助做好领导小组的日常工作；向副组长汇报长期激励的相关工作；负责组织领导小组召开考评会；负责起草集团长期激励相关方案、通知、纪要、简报等文件；负责集团长期激励相关会议的记录和统计工作；组长：由集团董事长担任 副组长：由集团执行总经理担任 顾问：由智域咨询专家担任 成员：由集团副总经理级领导组成 秘书：由集团财务部门和人事部门负责人担任（可由多人担任）负责集团长期激励相关电子文件和书面文件的保存、归档等备案工作。5.2.4 小组成员的职责 参加每期核心人才关键价值考评会；参与长期激励相关问题的研讨，向副组长及组长提供建议与意见
34、；参与 B 级以下（含 B 级）员工关键价值的考核与评价；将长期激励的相关制度向直接下级宣传，并给予必要的指导，在工作中对其实施力所能及的激励措施。5.2.5 顾问的义务 制定关键价值考核表中指标的考核模式与标准；将制定好的标准交于董事会审核；执行集团核心人才关键价值完成情况调查与评估；参加每期考评会，公布制定的考核模式、标准，指导相关填表人员的填写；监督考评会的召开情况，促成会议正常有序、考核公正客观。第六章 长期激励的考核与兑现 长期激励的目的最终必然依靠对员工的考核予以实现，并依据考核结果予以兑现。据此，本章将详述各激励模式的考核与兑现方法。6.1 年薪递增计划的考核与兑现 6.1.1
35、考核办法 集团净利润增长率至少超过 10%的前提下，方可面向年薪递增计划对员工实施考核。关于年薪递增计划的考核引用集团现行的年度绩效考核办法，本方案不作详细阐述。因年薪递增计划面向的是全体员工，具体执行主体为集团行政人事部。行政人事部在实施年薪递增的年份的元月 31 日前，将当年员工年薪增长汇总表交长期激励领导小组。待领导小组及集团董事会批准后，方可按新的增长计划执行。6.1.2 兑现办法 对员工实施考核，并产生考核结果后，须根据一定的办法核定员工个人的激励奖金额度，并按一定的节奏发放给员工。兑现的算法 个人年薪的具体增长额度根据员工个人的年度考核结果核定，具体分配比例详见表七：表七 个人年薪
36、增长系数与个人年度考核得分对照表 个人年度考核得分 个人年薪增长系数 100 实际分/100 98,100 1 95,98 0.95 90,95 0.9 80,90 0.8 80 0 员工个人年薪调整的计算公式为：调整后个人年薪标准=调整后个人工资基数岗位层级系数 其中：调整后个人工资基数=调整前工资基数（1+个人年薪增长率）其中：个人年薪增长率=总体年薪增长率个人年薪增长系数 个人的实际年薪增长额的计算公式为：调整后个人年薪增长额=调整前工资基数个人年薪增长率岗位层级系数 兑现的时间 由人事专员根据个人工资基数调整汇总表制定本年度年薪标准工资，按 照集团薪酬管理办法调整月度发放标准工资和年度
37、标准工资。一般兑现的起始时间为考核年度的下一年的第 1 个月底，直至下一周期的调整方案执行的起始时间为止。兑现的流程 考核与兑现的流程及时间节点要求详见下图1：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 月2 月1月1日 10日：年度绩效考核1月1115日：行政人事部汇总集团员工上一年度绩效考核结果；核算员工年薪增长额度；汇总员工年薪调整情况并制作成报表1月16日 25日：董事会审核薪酬调整方案计财部按新方案发放员工工资 图
38、1 年薪递增计划的考核与兑现流程图 兑现的变更事项 特殊情况需要变更的按下述办法执行：1）员工调离原岗位的，年终以新岗位的岗位层级系数计算年薪标准；2）因重大过错等事项被集团解聘的，不参与当年的年薪递增计划考核；3）个人单方面终止劳动合同，不参与当年的年薪递增计划的考核；4）合同终止且本人和集团不续签劳动合同的，不参与当年的年薪递增计划考核。6.2 利润分享计划的考核与兑现 6.2.1 考核办法 利润分享计划奖励奖金的发放依据为关键价值考核结果。关键价值考核为面向集团长远发展的重大战略性价值事项的考核，是有别于绩效考核的一套体系。考核对象 依据战略管理与人力资源管理的相关理论，并结合调查，反映
39、出：对关键价值的实现起着决定性作用的主要是企业的核心人才。通过对集团战略价值的分解 及岗位价值评估等途径，现已基本确定集团的“核心人才”。面向利润分享计划实施考核的对象即为集团的核心人才。考核主体 根据员工不同的层级及不同的考核内容确定考核主体，初考核主体为员工的直接上级，最终考核主体为长期激励领导小组。考核主客体对照关系详见表八。表八 关键价值考核主客体对照表 考核对象 初考核主体 最终考核主体 董事长 董事会 长期激励领导小组 总经理 董事会（可由董事长代行）副总经理级 总经理 部门经理 分管副总 部门副经理 部门经理 项目经理 分管副总 部门员工 部门经理 技术主管 分管项目经理 施工队
40、长 分管项目经理 考核周期 关键价值的考核周期为5 年。考核指标 关键价值的考核指标一般通过战略价值分解获得，现已初步形成关键价值考核指标体系（详见附件1）。考核载体 关键价值的考核通过考核表的形式展开，关键价值考核表即为关键价值的考核载体。考核的组织实施 各责任主体关于价值考核的工作内容与实施流程及时间节点要求详见图2：提供相关考核数据各数据提供主体（部门或领导或第三方）汇总各激励对象的考核数据，并在考核表上填写“实际值”一栏的信息长期激励领导小组秘书分发至各考核主体长期激励领导小组秘书关键价值完成情况调查与评估外聘专家组1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
41、 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 1月2月实施关键价值考核各考核主体汇总所有考核表长期激励领导小组秘书参加长期激励考评会部门经理级以上员工审批考评结果长期激励领导小组组长核算各激励对象利润分享计划的奖金并制作成汇总表长期激励领导小组秘书审批、调整分配方案董事会兑现员工利润分享80%的奖金计划财务部管理个人奖金池账户长期激励领导小组秘书 图 2 关键价值考核流程图 6.2.2 兑现办法 个人兑现算法 员工每期“个人奖金池”入池额计算公式：其中：个人分配比例=个人岗位价值比例个人绩效系数 每期“集团奖金池”总额=每
42、年“集团奖金池”总额 每期“个人奖金池”入池额=每期“集团奖金池”总额个人分配比例 其中：“个人奖金池”的账户管理 因利润分享计划激励奖金的发放与实际核算日期有一定的延迟，需对每个激励对象的奖励金额进行有效管理。为准确反映激励对象奖励金额的变动情况，并增强相关管理的透明度，特为每个激励对象设置一个账户进行管理。因这个账户是反映“个人奖金池”余额的情况，故称此账户为“个人奖金池”账户。“个人奖金池”账户是对“个人奖金池”金额的如实记录和真实反映，它只是一个具有记录功能的虚拟账户，并无实际的现金流量，也无需进行财务的账面操作。“个人奖金池”账户的记录样表详见附件 2。1)开户 每期奖金池计划开始的
43、第一年年初，长期激励领导小组秘书为各激励对象开立“个人奖金池”账户，开户事项需在每期奖金池计划开始的第一年的元月底之前完成。“个人奖金池”账户的日常管理与维护由长期激励领导小组秘书负责。2)账户记录 当“个人奖金池”的金额发生变动事项时，在相关手续完备的前提下，即可由长期激励领导小组的秘书对“个人奖金池”账户的变更事项（含时间、金额等）进行记录，并以书面形式告知激励对象。3)账户冻结 秘书将下列已有“个人奖金池”账户的人员的“个人奖金池”账户冻结：每期奖金池计划开始的第一年年初，仍在长期激励岗位任职，但不在董事会确定的本期激励对象名单中的人员；调离长期激励岗位的人员。当这些人员重新确定为激励对
44、象时，秘书为其激活原有账户，激活时间为每每年“集团奖金池”总额=每年净利润该年提取比例 期第一年的元月底之前。4)清空销户“个人奖金池”清空销户是指将“个人奖金池”账户中的所有余额全部兑现给员工或集团的行为。具备以下任一条件且手续充足完备的可对“个人奖金池”账户进行清空销户：激励对象死亡或丧失民事行为能力的，该员工“个人奖金池”在停职当年清空，池中余额全部由该员工家属兑现，没有家属的，由集团兑现；个人单方面终止劳动合同或因重大过错等事项被集团解聘的，该员工“个人奖金池”在离职当年清空，池中余额全部由集团兑现；合同终止且本人不愿续签的，该员工“个人奖金池”在离职当年清空，池中余额全部由集团兑现；
45、合同终止，集团不愿续签的，该员工“个人奖金池”在离职当年清空，池中余额全部由集团兑现；正常结束服务年限退休的，该员工“个人奖金池”在其参与的最后一期利润分享计划结束后清空，池中余额全部由该员工兑现。兑现时间 计划财务部在接到经董事会审批确定的 “个人奖金池”入池额汇总表后，于两个工作日内将个人本期入池额 80%的奖金发放至员工个人实体账户中（一般为员工的工资卡），同时，在“个人奖金池”账户中扣除发放部分的奖金，剩余的 20%留存于“个人奖金池”中，参与弹性福利计划和退休金计划。兑现变更事项 特殊情况需要变更的按下述办法执行：1）在考核周期内，激励对象调离原岗位，但调整后的岗位仍属长期激励岗位的
46、，在周期末考核时，按调整后岗位的相关考核标准执行；2）在考核周期内，激励对象调离原岗位，但调整后的岗位不属于长期激励岗位的，则不参与当期的利润分享计划；3）激励对象身兼同层级的多个岗位的，由长期激励领导小组确定其在各个岗位上价值的权重，计算其加权岗位价值，并据此计算关键价值考核分数；4）激励对象身兼跨层级的多个岗位的，以最高岗位层级的价值系数为准；5）激励对象的服务年限结束，且退休时尚有一个考核周期未结束，则该员工不参与当期末的考核，以退休前所在的岗位当期考核的平均分记为其考核分，并以其实际任职年数占五年的比例，计算其分配额度。最终将最后一期的奖金连同“个人奖金池”的余额在本期兑现时一次性全部
47、结清；6）未执行满一个完整的考核周期的长期激励对象，不参与当期利润分享计划；7）激励对象死亡或丧失民事行为能力等不可抗拒因素不能完整执行一个完整周期的，不参与当期利润分享计划；8）在考核周期内，激励对象单方面终止劳动合同的，则不参与当期的利润分享计划；9）在考核周期内，激励对象因重大过错等被集团解聘的，该员工不参与当期的利润分享计划；10）在考核周期内，激励对象的合同终止且本人不愿或集团不欲与其续签的，则该员工不参与当期的利润分享计划。第七章 财务测算 为考察集团对本方案所设计的长期激励额度的承受力，并论证本方案的科学性及实施的可能性，特对长期激励的提取额度作财务测算。本章为依据集团 2006
48、2010 年财务数据，并基于以下几个假设进行的测算：假定自 2010 年起，未来五年利润总额与净利润匀速增长；假定长期激励所覆盖的岗位上所有员工都为激励对象；各岗位年薪标准为该岗位年薪标准的平均数；假定每个激励对象年度考核与关键价值考核均为满分；未考虑个人所得税；兼职人员仅按其最高岗位价值计算。因上述假设与实际有一定的出入，测算结果与实际不可能完全吻合，故本测算只是对未来分配结果的预测，仅供参考。7.1 总体发放金额测算 本节测算 20112015 年因实施本方案员工总体薪酬增长额占净利润的比例以及五年薪酬总额占集团利润总额的比例。总体薪酬增长额测算 总体薪酬增长额指因实施本方案，集团五年内多
49、支付的员工年薪和“集团奖金池”入池额（以下简称“集团入池额”）的总和。表九 20112015 年总体薪酬增长比例测算表（此处略去）薪酬总额测算 薪酬总额指集团五年内支付给全体员工的年薪及“集团奖金池”入池额的总和，因“集团奖金池”入池额为税后发放，故需将其折算到税前，称为“折算入池额”；将员工工资发放前的利润总额称为“折算利润总额”。表十 20112015 年薪酬总额测算表（此处略去）7.2 长期激励岗位的薪酬测算 本节对长期激励各岗位 20112015 年年薪增长额、“个人奖金池”入池额（以下简称“个人入池额”）作测算，并计算五年后利润分享总额占其五年全部薪酬的比例。测算结果见表十一表二十（
50、此处略去）。第八章 附则 若本方案在实施过程中经营环境及外部条件发生重大变化，可由长期激励领导小组提议变更激励约束条件甚至终止该方案，并报董事会批准。本方案最终解释权归集团行政人事部。本方案自发布之日起实施。附件 1 关键价值考核指标体系 考核维度 权重 考核指标 稳定经营*%销售收入年均增长率；产值；中标额；净利润增长率 战略发展*%项目融资满程度；土地一级开发能力；项目管理水平；公司上市；新业务领域的拓展数；资质升级计划的完成率；非市政工程类的盈利能力；在轨道和水利工程的技术上取得突破；获批专利数；自主知识产权的持有数 高效管理*%管理体系的完善度；管理制度的实施率；项目成本占销售收入的比