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1、 *制药有限公司 2002 年度业绩表现评估 Nov.26,2002（主管级以上人员使用）这套业绩评估表将促进员工与其主管的双向沟通，并加强员工对领导力标准工作能力（SOL Competency）的理解。这套评估表格可以成为员工与其主管沟通的工具，采用工作能力作为衡量标准，可以用你的职责和能力评估你的业绩。也可以使你更加清楚地了解自己的长处和需要改进的地方。员工评估表还可以用来让员工先进行自评，并设定下一阶段目标，也可以作为员工全年不断改进的行动指南。1.概述 绩效评估将作为公司进行人员发展、组织内部提升、工资评定等一系列重要决定的参考文件。主要依据两方面来决定：员工当年的销售业绩与综合能力的
2、评定，管理层将根据员工在实际工作中体现出来的能力与潜力给予综合评价，并在生涯发展方面给予建议。通过评定比较客观的反应每个人的实际情况，并作为一个客观的指标来衡量销售队伍的质量。2.绩效评估的目的：a.对员工在 2002 年度的业绩与表现进行综合的评估；b.使员工清楚地了解自身在工作方面的优势和不足，明确了解自己今后需作的努力和需提高的方向；c.员工与其直接主管坦诚沟通，充分地交换意见，并能够在存在分歧的问题上找出差距，了解期望，相互沟通直至达成共识。d.评估员工潜力，提出员工今后的发展方向。e.为员工生涯发展、晋升与员工加薪等方面提供客观公正的依据。f.人力资源部和公司管理层将通过年度评估活动
3、与时了解公司的整体人力资源现状，以与员工在事业发展方面的主要需求，以便安排重点培训计划。3.关于 2002 年绩效评估的有关事项：a.绩效评估时间表：2002 年 12 月 15 日-12 月 20 日：6 天 1.每位员工自我评定 2.直接主管给所有的直接下属评定 3.与大区经理讨论每个人的评估 4.以大区为单位进行评估排名与分析总结、报告 2002 年 12 月 21 日-12 月 27 日：7 天 面对面与员工进行评估 2002 年 1月 28 日-12 月 30 日：天 各地汇总上报销售总部与人力资源部 4.年度业绩评估指南：第一部分 1)填写员工姓名、职位和在此职位的时间.2)评估日
4、期:填写主管和.员工一起评估的日期 3)评估阶段:此次评估主要回顾哪一阶段的工作.4)签名与日期:员工和其主管都要在第一页签字并标明日期。签字也许不能完全表明双方已达成一致，但可以说明双方已就评估结果和反馈意见进行过沟通 5)其他提供参考意见的个人:我们的工作都是建立在团队的基础上，如果可能的话，听取公司里其他员工的反馈也非常重要。在这一栏里，可以请其他提供反馈意见的人（如以前的主管、客户或团队领导等）签名并标明日期 6)目前的主要职责:请注明你在目前的职位上个主要的工作职责 7)例如:开发并执行新产品设计以支持公司的业务发展 第二部分 8)强生领导力标准的工作胜任力已和业绩评估相结合。这就加
5、深了公司中每一个职位需要领导力的元素 9)这一部分旨在让员工与其主管了解领导力工作胜任力的重要性、它与工作职责的关系以与如何通过工作胜任力的行为来帮助个人达成工作目标。第三部分 10)业绩评估需要就每个目标进行分别评估。用评估标准评测每一个目标的分数 11)目标:列出每项主要工作职责的目标，标明每个目标的重要性与目标的类型：（）主要职责（）团队(部门目标、工作团队或现在的队伍)活动；（）项目（为每个特殊团队制定的目标，包括跨部门的团队）；（）发展目标（为个人成长与发展制定的目标）12)预期结果:写出每一项目标的预期结果，包括它是如何支持公司的业务发展，衡量标准，完成日期，任务指标等 13)主要
6、工作能力:标明具备的哪项工作胜任力对目标的达成起到作用。例如:建立互赖的伙伴关系 14)评估:参照评分标准，对每一工作目标逐一打分，从“杰出”到“不合格”15)评语:请对每一项目标或结果进行评价 第四部分 16)优点需要改进的地方:根据业绩评估标准，列出优点和需要改进的地方 17)发展计划:制定人员发展行动计划，包括在职活动与通过其他渠道的培训。需标明完成目标日期与跟踪计划的进程 18)评语：请提供整体评语 第五部分 19)潜能评估:整体潜能评估因素与分数。20)评语：请提供整体评语 第六部分 21)人员开发评估:整体人员开发评估因素与分数。22)评语：请提供整体评语 5.年度业绩评估程序分为
7、自评、主管评估与评估沟通三个方面。a.自评：员工在直接主管为自己做评估前，根据评估表的各项内容，回顾自己 2002 年度的工作，对自己在 2002 年度的工作表现按照评估表上的内容做一个评估，并为与主管做评估沟通做好准备。自评的结果不须填写在正式评估表上。b.主管评估：在员工进行自评的同时，其直接主管应仔细回顾该员工本年度业绩与工作表现，在与大区经理讨论后，对其工作做出公正客观的评价。并对员工 2003 年建议发展计划与 2003 年业绩目标设定须在与员工讨论后由直接主管填写。c.评估沟通：直接主管须对自己的下属作出正式评估，然后面对面与该员工进行一次直接沟通。主管须与该员工沟通评估结果，说明
8、对方的优缺点，指出努力方向，并进一步指导该员工如何提高自身的素质与改善自己的工作表现。同时，员工也可以向主管表达自己观点、思想和意见。最后，主管将于员工达成共识的评估结果填写在评估表上，并应向员工说明自己对其事业发展的有关建议。d.绩效评估的重点应放在对员工未来发展的建议与明年的评估标准，让员工清楚地知道工作的重点与评估的重点。e.在评估沟通过程中，可能会出现员工与主管就某一点评估存在分歧，不易达成一致，这就要求每一位主管，在对下属员工作评估时，一定要持公正客观与认真负责的态度，在对员工提出批评和指出不足时，一定要有足够的依据，以使员工最终能够接受其评估结果，双方达成一致。然后主管须为员工设立
9、 2003 年工作目标，以作为下一年评估的依据。f.双方确认：当员工与其直接主管完成上述评估程序时，双方均需在评估表上签字确认。6.各大区汇总绩效评估结果：请各部门总监与各大区经理按照以下的比例汇总绩效评估的结果。划分 A/B是从整体的情况有一个相对的划分，各部门之间会出现级别中分数的差异，对员工来讲，在同一个部门中相对的差异是重要的，以利于 SOL 表现 比率 A 9 Outstanding 杰出 5%B+8 Excellence 优秀 10%B 7 Very Good 非常好 15%C+6 25%C 5 Fully Meet 达到要求 30%C-4 10%D 2-3 Need Improv
10、ement 需提高 0-5%E 1 Unsatisfactory 不满意 0-5%Rating ()Visual representation of performance rating 2002 Clarification of/distinction among ratings 9 Performance consistently exceeds job standards()by a significant degree.8 Performance consistently exceeds job standards,occasionally by a significant degre
11、e.7 Performance consistently exceeds job standards.6 Performance consistently meets and frequently exceeds job standards.5 Performance consistently meets and sometimes exceeds job standards.4 Performance has minimally achieved job standards.3 Performance marginally meets but is occasionally below acceptable job standards().2 Performance frequently does not meet job standards().1 Performance consistently does not meet job standards().请确认主管与员工对此次评估进行过沟通。完成评估后，请将表格交人力资源部李梦涓。主管与个人应各自保留一份。在评估中如有任何疑问，请与人力资源部联系。人力资源部 2002 年 11 月 26 日