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1、 快速流通产品的物流绩效 KPI 管理报告 文稿归稿存档编号：KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-进入 90 年代以后，随着中国大陆家庭的逐渐富裕和零售模式的不断丰富，快速流通产品领域得到了长足的发展。当与此同时，在经历了几年的快速增长之后，很多中小分销企业（所在行业供应链的“霸主”）在业务持续高速发展的同时，也暴露了其在物流环节上的瓶径：毛利率下降；存货水平急剧升高；应收扩大、风险膨胀；控制不力，“跑冒滴漏”严重；利润“雾里看花”快速流通产品企业面临着自 90 年代末财务危机后的第二次生存危机。让我们虚拟一个企业：1985 年以经营面包起家，到 19
2、93 年颇有远见的企业经营者争取到国际一流快速流通产品厂商的分销代理权，转型零售分销。1995年，拥有 20 家分公司，销量跃居全国第一名。以分地图，插红旗等原始但经济的方式快速建立覆盖全国的分销网络的同时，经营者感觉好像被这 20 多家分公司的网缠在里面，根本不知道怎样来驾驭它。夜深人静时，危机感顿生：我有多少个客户，分公司是怎样操作的？为什麽企业规模大了之后效率与效益反而下降了？企业经营者第一次对自己一手建立起来的企业失去了完整的感知。混乱和失控带来得直接后果是财务数据滞后而且不真实。如因出色而获大奖的某分公司实际上亏出了一个大窟窿！痛定思痛，企业决定用有着良好动态规模的 ERP 解决这个
3、问题，应收账款也一目了然。在 ERP 上线的 1997 年以后，公司增长惊人，全国山河一片红。然而财务审计报告却表明在营业收入不断提高的同时，公司的 EVA(EconomicValneAdded经济增长值)在新世纪以来多半低于零。面对多元化产品的不同需求，在追求提高销售业与降低物流成本的取舍间，不断进行分析或合并，无所适从。难道答案真的只是在风中吗？优点 缺点 未来发展方向 传统传 统 仍然有最大量的购买群体 竞争激烈带来倒闭风险 在未来一段时间内，仍将是【最新资料,Word 版，可自由编辑！】渠道 百 货 客流量大 利于品牌宣传 易于掌握其它竞争品牌信息 通常采用代销方式，回款管理较难 对物
4、流服务的要求较高 促销、杂税等削弱了厂家利润 零售主渠道，尤其对大众型产品 批发与 集贸 销售简单，上量快 有助于产品在新兴市场中的快速渗透 价格管理困难 不利于建立统一的品牌形象 逐步规范化 将集展示、研讨、信息分布等功能于一体 演变中的 多渠道 综合性跨国百货 拥有有巨大的潜在消费群，尤其是中高档阶层 利于品牌形象宣传 商场资金充足，管理完善 进入条件较为苛刻 日常费用较高 对物流服务要求高 在近几年内会有迅猛增长 购物中心 多功能，客流量高 利于品牌形象宣传 商场资金充足，管理完善 进入条件较为苛刻 日常费用较高 对物流服务要求高 在近几年内会有迅猛增长 厂商自营专卖店 是宣传品牌形象的
5、重要手段 利于统一管理、统一服务 厂家可获得较高的毛利 易于销售信息传递 投资规模大 需要专业化管理、经营人员 对物流配送系统要求高 需要较为丰富的产品线 适于品牌知名度高的产品 对高中档产品的销售以及品牌的建立越来越重要 特许加盟店/地区经销 投资压力小 宣传品牌形象 买断关系，回款有保障 对物流服务要求低 难于进行统一管理：价格、服务 对厂家的忠诚度低 销售信息反馈慢 对产品线的长度 在市场规范化后，会将成为主要模式 要求高 厂商利润空间较小 大卖场 运营规范，回款有保障 具有广泛的客户群和广阔的发展前景 只适合于中低价位的功能性产品 对物流服务要求高 对以价格取胜的功能性服装销售具有极大
6、潜力 邮购公司 快速捕捉消费者信息，引导生产 管理简单，毛利大 供应链管理要求极高 正在逐步兴起 网上购物 快速捕捉消费者信息，引导生产 毛利大 国内基础设施差距大 供应链管理要求极高 在近几年内不会有突飞猛进的增长 图 1 快速流通产品主要渠道的差异 一、快速流通产品企业物流问题 就总体而言，中国国内快速流通产品企业的物流管理的典型问题是“滞胀并存的矛盾”，即：要货满足率低（体现在畅销货、急需品）；与此同时，居高不下（体现在一般库存）。以上面那家企业为例，无论是总部对分公司，还是分公司对客户，都存在要货期望与供货能力的较大差异（如图 2 所示），而另一方面，企业的存货周转率底下，老旧库存占到
7、 20-30%。结合对该行业近百家商场网点的实地访谈调查也发现，物流管理上被认为最重要但又最没有得到满足的是“货源可得性”、“紧急订单的满足能力”指标（如图 3 所示），由于销售高峰而造成的到货断层现象时有发生，由“好销的货源跟不上”这一个因素所带来的销售损失就占到总体销售损失的 21%。图 2 供应链上要货期望与供货能力之间存在的差异 图 3 物流管理上被认为最重要但又最没有得到满足的是“货源可得性”、“紧急订单的满足能力”指标 造成要货满足率低和库存量高这对矛盾的因素是多方面的，涉及到需求预测不准确、销售计划/采购计划/生产计划衔接不力、送货频次低、存货分散、安全库存高、滞销货无法及时调剂
8、等本文不能一一述及，重点提出中国企业面对物流管理的四种典型困惑，对引发这些困惑的“中国特色原因”进行诊断。二、绩效管理理念框架 绩效管理，顾名思义是解决让无形资产有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人的管理。绩效管理既是企业典型的人力资源管理问题，又是企业战略管理（StrategicManagement）的一个非常重要的有机组成部分。绩效管理强调的是对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。它不是基于目标的管理（Management-by-Objective，MBO），而是基于事实的管理（Management-by-Fact，MBF）。因此绩效管理的出现，
9、使得企业战略已不再是企业决策层少数几个人的任务，成为从 CEO 到每一位员工所有人的事。目前被广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法（KeyPerformanceIndicator，KPI）。平衡计分法（BalanceScorecard，BSC）在我国国内，尤其在我国的物流、物流相关企业运用不多。KPI 的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些
10、问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。根据赫兹伯格的“激励-保健”理论，我们可以把现有的 KPI 指数分为协调、管控与激励两类。协调与管控部分指的高层管理采用何种管理措施与部门直接互动(包括流程的严谨度、时间的分配、管理重点等)，一般包括“人力资源计划/流程”、“财务管控与计划/流程”、“营运管控与计划/流程”，可以直接用考评结果衡量；而“奖励”、“机会”、“价值观与信念”属于激励部分，指的是高层管理为激发整体管理团队所采取的明确激励措施，一般不好考评。三、中国物流企业现今的绩效管理 目标弱，反馈少，基本没有奖惩管理 世界级的公司
11、已经脱离了那种只局限于物流部门内部，通过对简单功能性指标进行分析来衡量物流绩效方法，他们总是站在公司整体及供应链的角度，制定和部署物流战略，通过公司对渠道联盟的业绩来衡量和控制物流绩效，监督物流资源的配置情况。而中国物流企业对企业的使命和组织结构方面有较强的正确观念，但更热中于利用运营控制和财务控制这两个杠杆来控制和协调绩效，以及更依赖价值诉求来激励员工。因此企业往往高度依赖企业价值观的宣扬（如“成为业界领袖”、“对企业忠诚”等），形式上的表现是用悬挂领导人的照片及标语口号，唱公司歌曲等方式创造气氛来激励员工，而很少用美国企业常用的、基于战略的绩效管理体系。中国物流企业在管理能力和严格程度上，
12、都明显较差，尤其是在以下几方面：目标的设定 提供明确的绩效管理反馈 对优劣业绩实施真正的奖惩 中国物流公司过于依赖经营控制和价值激励 缺乏精通财务、精明成熟的管理人员 很少运用激励机制发展机会来吸引保留业绩优秀的员工，可能在“人才战”中遭受失败 只要运用实际而合理的方法，也可以显着改善管理。那么到底如何运作呢。根据我国物流企业的机构设置、物流组织定位，及国外物流公司的最佳实践，物流绩效的管理最好是建立在以物流能力为核心，以供应链成本和最终客户满意度的灵敏性分析为基础，公司于物流部门的绩效考核。具体的 KPI 衡量体系可以由三部分组成：供应链物流能力考核、公司物流绩效考核、物流部门绩效考核。四、
13、供应链 KPI 的设定 1）供应链统一（SupplyChainUnification）努力统一与协调供应链作业及最终客户的满意，要求物流角色专一，利益分享，强调物流渠道的贯通；2）信息技术（InformationTechnology）信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性。3）信息分享（InformationSharing）信息分享在功能部门与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。4）联系（Connectivity）联系是关于交换和应用信息的能力。5）标准化（Standardization）标准化是关于不断寻找是不断寻找物
14、流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准相符。6）简化（Simplification）减少物流过程和关系的复杂性。7）纪律（Discipline）取得高水平和标准化与简单化,追求共同的作业方针与程序。五、公司物流绩效考核 1、物流成本考核 物流部门独立成为利润中心之后，物流成本考核更为直接地与产品事业部或销售部门挂钩，考核产品事业部或销售部门所发生的物流成本，公司物流绩效的最直接的衡量指标便是物流成本率。物流成本率。物流成本率=年物成本总额/年销售额。这里的物流成本是完成特定物流活动所发生的真实成本。在企业统计的物流成本是运输成本和配送中心的运营成本，由于没有标准的统计和成本划分，很多隐
15、性的物流成本被划入生产成本和销售成本。科学的物流成本应该是以物流活动为基础的，所有与完成物流功能有关的成本都应该包括在以活动为基础的成本分类中。典型的物流成本在大类上的划分可以分为运输成本和库存成本。物流成本统计 运输成本 运输费用 工厂到客户运费 工厂到配送中心短驳费 工厂到配送中心长途调拨费 配送中心到客户配送费用 各种铁路运杂费 货物保险 货物保险费用 库存成本 缺货成本（一般的计算标准是缺货成本是开发一个客户成本的 25%）库存资金占用（成品、原料）物流设备折旧费 产品过时损失 仓储保险费 仓库人工费 仓储租金 库存税金 搬运费 包装费 1、库存周转率 库存周转率=年销售量/平均库存水
16、平 库存周转率数值越高则反应产品销售情况越好，库存占压资金越少。以食品企业为例，根据调查得到的国内食品企业 2002 年销量数据和库存数据，目前企业的库存周转率在 50 左右，取得了较高的周转水平。在未来的组织中库存周转率主要考核的对象应该是产品事业部。2、顾客服务水平 顾客服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。订货的满足率 订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数 即对于顾客订单中所要的货物，现有的库存能够履行订单的比率。各配送中心的存货应该达到 95%的满足率。而在通过调货来补充配送中心库存的情况下，达到这个比率较难，美智公司的调查结论反映，华东地区存货的平均可
17、得性只达到 80%，而这已经是在各个地区中运行的较好的，西部地区平均可得性甚至不到 50%。订单与交货的一致性。订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要的因素。主要的作业指标是无误交货率。无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。在实际操作中，我们应该保证能够正确的按照客户的订单来交货。在调研中我们也了解到顾客最关心的也是这一点，所以没有按照顾客的订单发货给企业的服务形象造成的损害是最大的。因此在发货前必须根据顾客的订单反复审核所发货物是否符合顾客的要求。从这个角度上说，企业在配送中心设立订单管理员这个职位非常有必要，有专人从源头来跟踪和保证订单的
18、传输和准确，降低订单的出错概率将极大的提高公司的服务水平。交货的及时率。交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。很多产品目前的交货时间可以达到短途次日交货。解决方法是通过设立区域配送中心进行针对重点城市和地区的有能力接整车的一级批发商和二级批发商进 行直运，在大区内其它省份设立二次分拨中心来支持县、乡、镇地区开展的深度分销策略，进行更小批量的配送。货物的破损率。货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值 这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，一般最高限额是 5%，破损情况很多是在货物的装卸过程中发生的。在出货高峰期，由于没有足够的装卸力量而导致发货速度慢和较高的破
19、损率，建议的解决方式是在销售旺季的出货高峰期，配送中心租用叉车来降低破损率、提高装卸速度。投诉次数。承运商帮助企业将货物送达给客户，所以承运商在和顾客进行货物交接的过程代表着企业的服务形象，在这一过程中提供尽可能多的服务将提高顾客对企业的忠诚度，但配送中心反应顾客投诉最多的还是承运商在和顾客交接过程中服务没有到位。针对客户的投诉我们的建议是企业应该细化和承运商的服务协议，在协议中明确提出帮助卸货、到货前通知顾客、以及代收退货等基本服务以及今后可能的代收货款。六、物流部门绩效考核 作为一个利润中心，物流部门的绩效考核主要是在一定的物流费用率下的物流销售收益和客户服务水平的考核。1、物流部门收益考
20、核 物流毛收益。物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。物流费用率。物流费用率=年物流费用总额/年销售额。物流部门收益=（物流毛收益-管理费用）物流费用率权重修正系数 虽然物流部门是一个利润中心，其利润贡献的最直接衡量指标是销售收益，但为了达到降低物流成本的目的，物流销售收益必须是一定物流费用率下的收益，超过规定物流费用率，部门收益需要打折扣（这里的物流 费用只包括运输费用、仓储费用、管理费用，不包括存货成本等）。如果实际物流费用率比标准费用率高出很多，超过权重上限，则部门收益为零，甚至为负数。物流费用率标准的制定采用目标期望法，为达到费用率逐年降低的目标，可依据去年的物流费用率为本年度物流费用率，同时排除能源、劳动力的价格上涨或下跌，及交通法规等变化的影响。物流效用增长率。物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。合理的比率应该小于 1。如果比率大于 1，考核物流费用控制具有降低的空间。物流部与产品事业部的物流费用结算，初期按照实际发生的物流费用计量，在形成一个稳定的产品-运距预算后，物流费用的按照产品-运距计量。2、运营费用比率 运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。该指标可作为物流部门考核指标，也可做为物流部考核配送中心的指标。