公司项目管理制度复习进程.pdf

《公司项目管理制度复习进程.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司项目管理制度复习进程.pdf（10页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、公司项目管理制度 1.目的 1.1 为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。1.2 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。1.3 激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。2.原则 2.1 坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。2.2 以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得的利润，产品 开发追求在市场上增加的销售额。2.3 直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。3.适用范围 3.1 本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类型：3.1.1 新品研发类项目：公司为开发新的产品而设立的项目。

2、3.1.2 工艺/技术/设备改善类项目：公司在生产或基础建设方面为对生产工艺、生产技术、检验技术、设备效率或功能等提升而设立的项目。3.1.3 管理改善类项目：公司在日常经营管理过程中，为对管理机制、规章制 度、等管理类的因素进行提升而设立的项目。3.1.4 业务改善类项目：公司为在工作流程、工作标准、管理信息系统等支持 业务发展方面提升而设立的项目。4.术语 4.1 项目：项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一 个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。4.2 项目发起人：提出并推动项目立项的组织或人员，项目发起人在项目立项过 程中起主导作用

3、，并负责提名项目经理人选。4.3 项目立项：由项目发起人针对拟开展的项目，组织进行一系列论证、评估后,确定项目具备实施条件的过程。4.4 项目经理：经公司授权主持新产品市场及工艺开发、试制及研发能力建设项 目或以降低成本、提高效率为目标的改善项目或其他管理类的改善项目的责任人，负责项目的启动、计划、实施、监控、收尾及总结等相关工作，对产品或其他项 目成果的全生命周期负责。4.5 项目管理委员会：由公司总经理指定人员组成项目管理委员会，通常由公司 总经理与各部门负责人组成，负责对通过项目评估会议上决议通过的项目给予立 项，分配项目编码等管理资源；4.6 产品开发实现利润额：指产品开发试制完成后所

4、生产出的合格产品在市场上 销售后所实现的纯利润额。5.项目组织架构及项目管理流程图 5.2 项目管理流程图 6.项目流程管理规定 6.1 立项：在进行充分的市场调研和信息分析的基础上，进行可行性分析与评 估，确立项目实施的必要性。6.1.1 市场信息收集与分析 根据项目类型不同，需要收集的信息须至少包括如下范围：项目类型 资料范围（示例）新品研发类 1、广品目前的市场规模及排名前 5 的客户信息 2、广品未来 5 年内市场需求及判断依据 3、产品从直接客户到终端消费者的使用方法、对产品的关注和期望 4、市场上已有该广品在结构和质量方面的信息（包括使用和改进信息）5、目标客户有哪些？目标客户目前

5、在使用同类产品时遇到的痛点是什么？6、产品目前的生产厂家及原材料供应商信息（深入：生产设备及工艺）7、产品的结构及工作原理 8、新产品区别于老品或其他公司产品的显著优势有哪些 9、预估新产品的投产会需要公司提供哪些资源？（包括新增和调配）10、新产品的生产成本及随产量增加而变化的趋势？盈亏平衡点的产能？工艺/技术/设备改善类 1、当前工艺/技术/设备需要改善的问题点有哪些？（使用数据描述程度）2、当前工艺/技术/设备的优势有哪些？3、目前行业内在工艺/技术/设备方面普遍存在哪些问题点？与公司差异？4、目前行业内针对上述 1 可题点存在哪些解决方案？5、改善上述问题点对于最终产品有哪些影响？是否

6、影响到客户痛点？6、为改善存在的问题，需要协调哪些资源？管理改善类 1、当前管理方法或机制存在的需改善问题点有哪些？2、当前管理方法或机制具有哪些优势？3、目前在周边企业或行业内是否存在与公司相似的 1 可题点？4、为解决相似问题点，周边企业或行业内企业采取哪些措施？5、改善这些问题点，对于最终解决客户的痛点起到哪些作用？6、为改善存在的问题，需要协调哪些资源？业务改善类 1、当前业务流程或方法方面存在的需改善问题点有哪些？2、当前业务流程或方法具有哪些优势？3、目前在行业内是否存在与公司相似的 1 可题点？4、为解决相似问题点，行业内企业采取哪些措施？5、改善这些问题点，对于最终解决客户的痛

7、点起到哪些作用？6、为改善存在的问题，需要协调哪些资源？6.1.2 可行性评估报告 由项目发起人或指定的人员根据市场信息收集与分析的情况，撰写项目发起 的可行性报告，对发起的项目进行充分的分析和立项阐述。通常，可行性评估报 告包括如下七部分内容：（1）项目背景及概况；（2）项目市场分析或内外部环境 分析；（3）项目优劣势分析；（4）项目实施方案及计划；（5）项目风险分析及对 应措施；（6）项目投资成本与回报分析；（7）项目实施建议。在实际应用时可根据需要进行适当调整。6.1.3 项目评估会及立项 针对项目评估内容，由项目发起人或指定人员组织与项目有关的人员参与项 目评估会，对项目可行性报告进行

8、充分讨论，并通过最终表决形式对项目的可行 性给予最终评估意见。项目管理委员会根据项目评估会意见，确定该项目立项的最终结果，总经理 具有最终的确认或否决权。项目一旦立项，将由项目管理委员会的执行秘书处发 给项目编号，并跟进项目执行情况。6.2 启动：制定项目章程并确定初步范围，确立项目人选，使项目进入正式实施 阶段。6.2.1 在项目启动阶段，由项目发起人组织项目启动会，确定经发起人提名、项目管理委员会审批通过的项目经理人选，并初步确定项目的章程、实施范围和 时间节点要求、项目考核指标（通常包括目标达成、计划节点达成、成本控制、策划有效性等方面）、项目成果激励标准（应包括正向和负向激励）。项目成

9、果是指在项目结束时，在项目范围内取得的成果。项目范围通常只约 束到项目结束后输出成果及对该成果进行验证或确认而取得的效益，而对项目成 果后续持续应用而取得的效益则不在项目范围内，届丁项目后成果。6.2.2 项目经理人选须具备如下必要条件：（1）具备项目所必须的专业知识和 技能，能够对项目所涉及的专业领域进行思考和指导他人；（2）具有良好的沟通 与交流能力，能够整合、调动必须的资源；（3）具有较强的计划与管控能力，能 够组织制定由概括到细化的工作计划,并对过程和结果制定有效措施进行管控。6.2.3 项目经理确定项目参与人员，并负责进行职责分配，对项目考核关系进 行明确。最终形成的项目人员及职责分

10、配需提交项目管理委员会和项目发起人，项目考核关系交人力资源部。6.3 规划：制定项目实施规划，包括项目中必须的人员培训、物资采购、资金获 取、业务操作等各类活动，对各类活动进行过程策划。6.3.1 由项目经理负责组织制定项目实施计划，该计划要负责启动阶段确定的 项目范围和时间节点要求，如有变更，需提请项目管理委员会进行审核。6.3.2 项目实施计划需符合统筹规律，各项工作推进需顺畅，尽量减少不必要 的时间或其他资源浪费。6.3.3 项目组负责具体项目活动的成员，需要根据项目规划或配合项目规划完 成具体的行动方案。6.3.4 项目规划中涉及的各项活动需明确责任人员、实施时间、达成目标、考 核（或

11、检查）方式、风险管控点及应对措施，以及各项活动需要的资源支持。6.4 实施：由项目经理负责指导和管理项目中各项活动的执行情况，由项目组成 员负责根据项目规划对各项活动具体执行。6.4.1 各项目组成员根据项目规划和行动计划，具体推进各项活动的实施，并 严格按照既定的节点和标准执行，项目经理及时给予指导和监督、考核，并对项 目整体进度进行把控。6.4.2 变更。在项目执行过程中，因异常状况导致无法按原计划执行活动，或发 现按原计划执行活动会导致不可接受后果出现的，可由执行人提出，项目经理审 核，项目管理委员会批准，对原项目规划或行动方案涉及的部分进行变更，变更 后需重新提交备案。6.4.3 项目

12、沟通。6.4.3.1 项目周会。项目经理每周组织项目周会，并召集项目组成员及项目 发起人、项目管理委员会成员参会。对本周项目规划及行动计划实施情况、项目 进度情况、项目执行中出现的问题及后续解决措施、项目变更情况等进行通报和 说明，对于需要的资源提出支持需求。周会上一并听取相关人员对项目执行的建 议和意见，对于可实施的内容达成一致后落实到行动计划中。项目周会内容形成 会议记录，发送项目相关人员。6.4.3.2 项目信息联络单。在执行过程中，项目组需要寻求计划外的资源时,可通过项目信息联络单的形式，发送给资源提供部门，明确资源提供的范围、时 间等要素。如资源部门无法提供资源时，需及时通报项目管理

13、委员会，由项目管 理委员会给予协调。6.4.4 转交。在项目执行过程中，涉及成果转交的，需符合如下规则：6.4.4.1 新产品项目涉及的转产：（1）新产品接收方涉及的生产负责人、工 艺负责人及品管负责人需参与到新产品研发的项目周会中，及时了解项目进展和 产品研发信息；（2）新产品研发成功后，进入放量和批量试制过程，需要生产、工艺、品管参与，对生产工艺、技术标准、检验标准进行实操验证，并在研发部 门指导下，准备好产品转产所需的生产和检验工装、设备等物资；（3）新产品项 目转产评估会上，产品研发部门提供完整的技术、工艺、检验标准以及生产效率、良率等生产数据，生产、工艺、品管部门根据小批量和大批量验

14、证的情况，对新 产品转产情况提出意见和建议；（4）新产品转产后的一个月内，研发部门需跟进 指导，确保新产品量产各流程的顺利。6.4.4.2 非新产品转产的成果转交：（1）成果使用方需参与到项目周会中，及时了解项目进展及项目成果信息；（2）项目成果转交时，项目方需提供完整的 成果说明资料和使用资料，并通过培训指导确保使用方掌握；（3）成果转交一个 月内，项目方需要跟进指导。6.5 监控：监督和控制项目执行并进行整体变更控制。6.5.1 项目组成员及项目经理对项目实施过程进行自我管理和监控，对风险采 取预防控制措施，对异常情况，及时进行通报和处理。6.5.2 项目管理委员会作为项目变更的管理控制机

15、构，需及时给予对于项目提 出的变更需求进行审批，并对项目实施过程进行评估，如必要时可紧急叫停或整 体调整方向。6.6 收尾：在项目执行完毕前，对项目过程资源进行整理，对项目最终成果进行 转交，对项目中涉及的各项活动进行终止。6.7 总结：对项目结果及实施过程进行总结、积累，并对相关人员进行评价与激 励。6.7.1 项目经理负责组织项目组成员对项目规划、实施、收尾以及监督过程中 出现的优点及不足进行梳理,据此制定改善的措施,并在项目总结会上进行发表。项目经理负责对整个项目全过程进行梳理与总结，并提出后续的改善建议。6.7.2 项目过程中形成的文件资料及相关记录等，由项目经理负责组织整理，交项目管

16、理委员会审查、备案。6.7.3 评价、考核与激励 6.7.3.1 对于项目的执行情况，项目经理与项目管理委员会需分别对项目过 程及输出成果进行评价，评价相关要素为：（1）项目成果是否达成预期目标；（2）项目计划达成；（3）项目变更数量；（4）项目成本管控；（5）项目资料完备情况。具体的考核标准需在规划阶段由项目经理组织项目管理委员会与人力资源部共 同确定。6.7.3.2 项目过程考核列入当期的绩效考核中，与当月的绩效工资进行挂钩。项目组成员同时受所在部门和项目组管理时，绩效由所在部门和项目组同时进行 考核，但尽量减少部门和项目组对同一个指标进行考核的情况。6.7.3.2 在项目实施过程中，如出

17、现人为重大节点延误或结果偏差的，应按 照公司奖惩管理制度或启动阶段制定的激励措施进行处罚；如出现重大改善 或修补重大规划漏洞的，应按照公司奖惩管理制度或启动阶段制定的激励措 施进行奖励。处罚或奖励可以由项目组提出也可以由与项目相关的部门提出，最 终由项目管理委员会评定。6.7.3.3 项目结束后，根据项目成果激励标准，及对该项目评价结果，由项目 管理委员会最终确定对项目组成员的激励结果（对丁按期达成、实施较好的给予 正向激励；对丁计划延误、结果不良的给予负向激励），对项目组外的关键支持 人员从项目奖金总额中按 2-5%提取，由各部门对项目推进组有重要贡献的非项 目推进组人员进行奖励。7.项目后

18、成果激励 项目成果在项目结束后的应用过程中实现利润的，按利润额比例给予项目组 成员及其他相关人员激励。7.1 不同项目类型对应的激励方式按如下执行 项目类型 项目分类描述 激励方式 备注 新品研发类 对当前广品性能 改进型的项目 总利润额 20%乍为激励额度，其 中项目研发人员占 10%项目其 他人员占 2%销售人员占 8%项目组成员参与销售 的，应参与销售人员 8%额度的分配。全新产品研发的 项目 总利润额 30%乍为激励额度，其 中项目研发人员占 17%项目其 他人员占 3%销售人员占 10%项目组成员参与销售 的，应参与销售人员 10%K 度的分配。工艺/技术/设备改善 类 对当前工艺/

19、技术/设备改进型项目 总利润额 20%乍为项目组成员 激励额度 全新的工乙/技术/设备项目 总利润额 30%乍为项目组成员 激励额度 管理改善类 对当前管理机制 改进型项目 总利润额 20%乍为项目组成员 激励额度 全新的管理型项 目 总利润额 30%乍为项目组成员 激励额度 业务改善类 对当前业务流程 或模式改进型项 目 总利润额 20%乍为项目组成员 激励额度 全新的业务型项 目 总利润额 30%乍为项目组成员 激励额度 7.2 为尊重核心项目人员的价值，充分发挥激励的作用，项目经理所分配到的奖 金额度一般不少丁奖励总额的 20%，确因其他原因，项目经理分配所得低丁 20%的要附说明材料，

20、人力资源部核实。7.3 该激励按季度实施，并根据项目成果应用的时间进行计提比例的调整，如下：项目类型 奖金计提执行时间 新品研发类 按 7.1 规定实施 2 年，后 1 年减半执行，3 年后不再执行 工乙/技术/设备改善类 按 7.1 规定实施 1 年，后 1 年减半执行，2 年后不再执行 管理改善类 按 7.1 规定实施 1 年，后 1 年减半执行，2 年后不再执行 业务改善类 按 7.1 规定实施 1 年，后 1 年减半执行，2 年后不再执行 7.4 项目成果在项目结束后的应用过程中，如出现因项目成果导致的异常问题，项目组成员需承担相关责任，项目管理委员会根据异常程度，给予项目组成员最 低 500 元，最高取消项目激励的处罚。7.5 项目管理委员会或人力资源部认为需要对其他人员进行额外激励的，可提出 申请，由总经理审批。8.其他 8.1 因公司战略发展需要实施的相关策略调整，单独制定激励政策。8.2 本办法自下发之日起试运行六个月，人力资源部负责对运行情况分析，并根 据运行情况适时对办法作进一步修正。