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1、第 1 页 老板与企业文化 老板与企业文化 有人说，企业文化即是“老板文化，因为从根本上说，企业文化总是反映了某个企业老板特定的价值观念和指导风格，不管这个老板是私有企业的真老板还是国有企业的假老板。科学与否颇有争议，但有一点是无可辩驳置疑的，老板必须当好企业文化建立推动者这一角色。一、老板必须擅长根据企业的开展要求，从理论中提炼出企业的核心价值观。企业文化的核心是理念，或者说是价值观体系。这理念不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家的个性，因此它不能从书本上抄来，它只能从企业自己的理论，从企业家自己的理论中提炼出来。根据某些研究者的观察，任何价值观体系最初总是由某一个
2、人提出来的，是由他或她经过自省提供出思想的素材，经某一班子从文字上进展推敲润色，最后才定稿。著名的松下电器公司八万员工，每天早上上班第一件事，就是全体起立，齐声朗读公司的“七精神，即“工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦虚，顺应时势，感恩戴德。这“七精神构成一种独特的价值观体系。“工业报国是就公司与国家的关系而言，强调开展工业，是为了振兴国家；“光明正大是就公司与社会的关系而言，强调公司在与社会各界的交往中，光明磊落，真第 2 页 诚守信；“团结一致是就公司中员工之间的关系而言，强调同舟共济的团队精神；“奋斗向上强调的是对事业的开拓精神；“礼貌谦虚强调的是对顾客的效劳精神；“顺应时势
3、强调的是适应环境变化的创新精神；“感恩戴德强调的是员工对公司的忠诚。而这样一个价值观体系是由创始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每个成员的精神中，使大家愿为企业的共同目的而努力奋斗。当这家企业还是一个街道弄堂小厂的时候，创始人松下幸之助就制定了公司的纲领：“努力为社会生活之改善进步以及世界文化之进步作出奉献，“消费广泛需要的贵重生活物资，要象管理中心流水线一样，源源供应于世，以消除贫困，带来繁荣。正是这一纲领的延伸和开展，逐步形成上述的“七精神。我国创立于 1874 年的杭州胡庆余堂药店，其所以能经百年而盛名不衰，与其独特的经营观念有关。其营业厅高悬的“戒欺横匾，明确写着“药业关系生命
4、，尤为万不可欺、“采办务真、修制务精，这正是胡庆余堂在行业中争雄的窍门，也是该企业从自己的理论中提炼出来的，因此带有企业创始人的个人色彩。二、老板要身体力行，忠实地严守企业的价值观。企业老板的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，老板本身就应是这种价值观的化身。他必须通过自己的行动向全体成员灌第 3 页 输企业的价值观。老板确定了价值观体系之后，可以通过象征性行为、语言、故事等各种方式表示出自己对价值观体系始终如一的关注，从而使广阔员工也跟着来关注价值观体系的实现。其一是通过象征性的行为。如，特里迪尔和阿伦肯尼迪合著的?公司文化?一书中就讲
5、到了通用电气公司现任董事长的一个故事：那时候杰克韦尔奇还是一个集团的主管经理。他为了表示出对解决外购本钱过高的问题的关注，在办公室里装了一台特别 ，号码不对外公开，专供集团内全体采购代理商使用。只要某个采购人员从供应商那里争得了价格上的让步，就可以直接给韦尔奇打 。无论韦尔奇当时正在干什么，是谈一笔上百万美元的业务还是同秘书聊天，他一定会停下手头的事情去接 ，并且说道，“这真是太棒了，大好消息；你把每吨钢材的价格压下来两角五分！然后，他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。韦尔奇的这种象征性做法不仅使他自己成了英雄也使每一位采购代理商成了不同于一般人的英雄。有人谈到象征在管理中的作用时指出，
6、每一个使用象征手法的行动既是他们本身又是一出小戏，在这个意义上说，指导也是戏剧艺术家。其二是要天天讲，时时讲。老板要抓住价值观体系，全神贯注，始终不渝。如斯堪的那维亚航空公司的简卡尔岑以效劳作为经营的宗旨，从不放过任何一个微小的时机反复强调效劳。你从来听不见他议论飞第 4 页 机，他总是议论乘客。他非常注意用词：斯堪的那维亚航空公司不再是“以资产为中心的企业，而是“以效劳为中心的企业，不再是“技术型或经济效益型公司而是“市场型公司。其三是利用提升晋级这种“未被充分认识的管理工具。老板最关注什么，最明确最清楚的信号就是提升，尤其是在发生变革的时刻更是这样。通过提升，大家最清楚地理解到你所坚持的价
7、值准那么和优先顺序。其四是利用故事和范例。事实证明，人类的推理过程在很大程度上是借助于范例故事，而不是大量资料数据。下面的事例足以说明：有一次，雷克罗克访问温尼佩格的麦克唐纳特许快餐店，他发现了一只苍蝇，仅仅是一只苍蝇，可是它破坏了“质量、效劳、清洁和实惠的原那么。两星期后，温尼佩格的那位快餐店老板的特许代理权被撤消了。在这件事流传开之后，绝大多数麦克唐纳快餐店都拼命消灭苍蝇，他们想出各种近乎神奇的方法保持餐厅里没有苍蝇，一只也没有。这就是范例和故事的效用。三、“老板要敢于扬弃旧文化，开展新文化 企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断开展和完善。当一种企业文化形成时，它反映了企业
8、成员的动机和想象，随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种文化是以开始的条件为根底的，随着企业的开展和条件的变化，原有的企业文化就可第 5 页 能会与形势的需要不相适应。这时，老板们就要及时地予以开展和完善，在一定条件下甚至完全扬弃旧文化，重新创造新的企业文化。但由于价值观念的更新是一个困难的过程，而且需要很长的时间，因此，要尽量防止完全重建，最好是逐步开展和完善。老板们要积极推动变革。他们可以通过推行参与管理、加强信息沟通等方式来加速企业成员观念的转变过程。当然，必要时也可以采取强迫性措施来推行变革，这取决于外部环境的变化程度。假设外部环境变动剧烈，企业成员一时又难以承受新的价值观念，在这种应急情况下，企业指导也可以强行变革，以保证企业对外界的适应才能。?赢得优势?一书中提到这么一个例子：科宁玻璃公司多年以来一直是以装饰玻璃为主要产品的。可是这个市场已开始萎缩了。正在这时阿瑟霍顿被任命为公司总经理。他想把科宁公司变成一个高技术型公司。他采取了什么方法呢？他来到成品库房，那里装满了科宁公司有史以来消费出的最漂亮的玻璃制品可是都是些滞销积压产品。他带着一把大铁榔头亲手把价值几百万美元的成品打成粉碎，他的目的是让大家都清楚他要改弦更张，弃旧图新。他果然成功了。