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1、1/4 企业集团中母子公司的职能定位浅析 黄 伟 随着经济全球化的发展和企业规模的不断扩大，许多大型企业正纷纷采取多元化、集团化、跨国化战略，扩张、改制、兼并、重组之后，企业集团逐渐成为一种重要的组织形式。企业集团作为一种企业组织形式，在我国产生于 20 世纪 80 年代，起初作为一种横向经济联合，是以核心企业、紧密层、半紧密层为特征、以契约关系为主的层级结构，后来转变为强调以资本为主要纽带、以现代企业制度为基础的母子公司体制。随着集团母子公司规模的扩大、资产量的膨胀、多元化程度的不断提高以及跨地区经营，母公司与其子公司之间的沟通变得日趋复杂和困难。同时随着母子公司组织的日益庞大，管理层级增加
2、和管理幅度的不断扩大，母子公司的管理成本大大增加，而管理效率却不能同步提高。一旦母公司的管理负荷超过其能力所及的控制幅度，就可能给母公司带来风险，或者制约子公司的健康发展，进而影响到母子公司的全面协调可持续发展。由于我国母子公司的确立有一定的特殊性，大多集团公司生成的方式和途径是“行政捏合式”、“管理机构翻牌式”和“兼并重组式”。因此，母公司对子公司的管控，在集权和分权的问题上很容易陷入“一放就乱，一控就死”的怪圈。要么是子公司管理失控，产生问题，甚至给母公司带来巨大威胁和损失；要么是母子公司的资源没有得到充分整合，“集”而不“团”，造成资源的浪费；还有就是集权过度、控制严密却效率低下，市场反
3、应慢，丧失发展机遇和经营机会，这样虽然防止了短期内母公司的风险，但却严重影响了整个集团的长远利益。企业集团作为一个组织系统，造成以上情况的一个很重要的原因在于：企业集团中母子公司的组织体制、职能定位不清晰。因此，如何明晰母子公司的职能定位，实现集团母公司对子公司的有效管控，进而实现企业集团的规模效益和协同效应，是企业集团在经营管理中亟待解决的现实问题。鉴于此，本文通过组织的角度分析企业集团中母子公司的不同职能定位，期望对企业集团管控起到积极的作用。一、母公司的职能战略制定和公共服务 母公司作为企业集团的最高指挥中心，一方面与旗下众多子公司构成了一个等级化的管理体系；另一方面，由于母公司没有直接
4、参与业务活动，它只有把自身的优势、能力与不同业务单位的实际需要结合起来，对业务组合施加积极、有利的影响，帮助业务单位创造价值，才能抵补自身耗用的成本，为企业集团做出贡献。2/4 鉴于母子公司特定的隶属关系，集团公司总部必须承担战略制定和公共服务两大基本职能。战略制定包括明确集团公司的发展方向、合理安排业务组合、优化资源配置以及对下属企业的控制等基本内容，这时公司总部充当的是“干涉者”的职能，体现了权威性。公共服务囊括了对下属企业经营管理人员的激励、不同业务单位之间关系的协调、财务、法律、人事和培训等方面的服务等，这时总部充当的是“支撑者”的职能，体现了服务性。概括起来，母公司的职能就是在企业集
5、团使命的指引下，制定集团整体发展战略、科学配置资源、制定业务计划，并为业务单位提供服务，对绩效进行影响、控制和考核，为业务单位增加价值，使企业集团比各成员公司独立运行能够取得更大的绩效。一般来讲，公司战略关注的焦点是母公司如何决定集团各种业务的分布，并使它们之间的组合达到最优配置。公司战略着重解决三个方面的问题：1、业务的发展方向。母公司要确定主营业务和重点业务：一是对那些可能或者已经处于增长型市场中，且拥有较大市场份额的“明星”业务，母公司可以重点投资：二是对那些在成熟市场中，拥有较大市场份额的“现金牛”业务，主要是回收资金：三是对在增长型市场中，没有较大市场份额的“问号”业务，酌情考虑是否
6、继续追加投资;四是对在停滞或萎缩的市场中，拥有较小市场份额的“瘦狗”业务，则选择适当的时机进行出售或处理。2、业务的行业地区分布。行业分布涉及到企业集团经营的业务所从属的行业数量，强调母公司自身的管理能力。地域分布战略强调注重集团公司、尤其是子公司在当地的竞争能力。即使公司的资本雄厚，足以承担进入成本，也要考虑母公司是否具有管理多个企业、多个项目的能力，否则很容易因战线拉长而顾此失彼。我国不少企业集团多元化战略失败的教训，一条很重要的原因就是多元化扩张的速度远远超过了公司现有的管理能力。3、业务的协同联系。企业集团的各项业务是相互依赖、相互影响的。母公司应该对错综复杂的业务关系进行有效整合，使
7、之达到一定的平衡，贯穿于公司战略的全过程，具体有两种选择：一是把业务按一定的标准进行归类，让它们分别协调配合，产生紧密的联接关系；二是放手让各种业务独立运作，彼此之间很少发生联系。如果母公司认为自己具有优势，就应该接受市场的检验，把公司派生成一个个独立的单项业务公司，然后允许他们自由选择是否接受或购买公司总部的服务。二、子公司的职能独立开展业务，为企业集团创造价值 子公司的职能要受到公司总部、子公司所处环境以及与之相互作用的企业集团内部单位三个方面的影响。这三个影响因素共同规定了子公司的基本职能：就是在母公司影响下，独立主动地开展业务，为企业集团创造价值做出贡献。子公司的职能可以分成两种：一是
8、业务经营上的独立者，二是资源寻求上的依附者，它们分别对应了母公司的“干涉者”和“支撑者”职能。一方面，子公司作为独立者有其独立法人资格的法律依据，它们3/4 必须自主经营、自负盈亏，对自己的业绩负责。特别是在跨地域经营的情况下，子公司需要凭借对当地情况的熟悉，独立自主地应对当地市场的变化，以免贻误商机。另一方面，子公司的独立者地位是有条件的，它们在资源寻求方面表现出了强烈的依附者特点。此时子公司必须转向母公司或内部平级单位获得资源，以此提高与外部单位议价的能力。由于一切资源都有稀缺性，按照平等交易的原则，对于资源请求的满足程度取决于请求者未来预期为企业集团的贡献大小。子公司只有在集团内部占据了
9、重要地位，才能拥有强大的资源交换能力，确保在内部市场角逐中取得胜利。根据母公司战略框架的三个维度，本文认为子公司应当分别开发、提升与之相配套的两种能力。1、知识积累能力。子公司在进行业务经营战略决策时，应当着眼于通过实践中学习，尽力获取富有价值的信息、经验，促使这些知识在集团公司内部交流扩散，以此交换相应的资源，增强自身的竞争能力。2、业务经营能力。子公司的业务经营能力主要来自以下三个方面：向母公司和集团内部的兄弟单位寻求帮助，保持现有业务的竞争优势；依靠积极的创业精神积累足够的能力，以此说服追求规避风险的母公司允许其扩大业务范围，提升子公司业务在集团价值链中的地位；与当地政府、机构、顾客乃至
10、竞争者建立良好合作关系，寻求机会创造新的业务。三、母公司要重点加强战略控制力，把重点放在对子公司战略和绩效评估上 母公司控制权体现到战略层面上，就是对子公司重大项目投资和投资收益分配事项进行审核、批准，以确保子公司的经营战略不会与企业集团的总体战略产生偏差。当子公司战略与内外部环境不一致，或者不利于资源的恰当分配、涉及的风险程度不可接受、实施的时机不适宜之时，母公司可酌情进行否决或者采取干预措施。评价子公司战略可以参照如下标准：1、一致性。子公司经营战略必须与母公司发展战略一致，服务、服从于总体战略。2、适应性。经营战略必须能够对外部环境和企业内发生的关键变化做出适应性的反应，并与其他也在努力
11、适应的企业进行竞争。3、优越性。经营战略必须有利于形成相对于竞争者的优势，或者能够先人一步、抢占先机，才能确保子公司在众多的竞争对手中脱颖而出。4、可行性。母公司可以考察子公司是否拥有这些条件：执行战略所要求的解决问题能力或其他特定的能力；整合分散活动以取得协调的能力；关键人员特别是经理层的强有力支持；子公司的整体执行力。四、尊重子公司的经营自主权，建立科学的分级控制制度 子公司战略经评估通过后，具体的执行应该是子公司的份内之责。此时，母公司要做的事是尊重、保护子公司的自主经营权，发挥好支撑服务角色的作用，多为子公司提供信息和决策咨询，帮助子公司更好地了解市场变化和集团内部的情况，以此增强经营
12、战略执行的有效性，而不是去做那些不该管、管不好的4/4 事情。母公司不能以种种借口过多地干预子公司的经营活动，以免因为自身的不当行为、情况不熟悉、环境不了解、信息不对称等破坏子公司正常的经营秩序，对企业集团造成价值破坏。建立科学的分级控制制度，明确母子公司的权限界线，规定母公司主要针对子公司哪些重大决策行为进行控制，子公司可以在多大的授权范围内独立行事。母公司应该控制的权限有：子公司的对外投资权，重大资本性支出权，重大资产处置权，投资权，重大合同、担保的签署，年度预算，重大技术改造和基建等。子公司权限的大小可以表现为它所获得的授权额度。如，母公司给予子公司一定额度的对外投资权限。通过建立相互制
13、约的权力结构和理性的制度体系，保证母子公司都有规可依，有章可循，双方既能够专注于自己该负责的事项，又使战略决策活动摆脱了领导者个人能力和理性水平可能带来的风险，从而提高了管理效率，确保战略活动安全。事实上，不同差别的利益群体为了求得生存发展的机会和空间，必然会自觉或不自觉地采取带有本位主义色彩的行动方案来满足自身的利益诉求。也就是说，母子公司在实现企业集团整体目标过程中，步调可能不会完全一致，发生一些矛盾和摩擦在所难免。但是当这些冲突因素上升到战略层次时，将会对集团公司价值创造有着生死攸关的影响。除组织职能定位以外，在集团管控母子公司关系处理中，还应重视战略引领、文化整合、资源配置、风险控制等方面工作。发表于国企杂志 2008 年第 7 期