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1、广东省2015年1月高等教育自学考试人力资源开发与管理试题课程代码：06093一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小題列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将答题卡的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。1、下列不属于人力资源能动性特征的是（C）A、人的自我强化B、选择职业C、接受培训D、积极劳动2、认为管理的重点就是营造和谐的人际关系的是（D）A、经济人假设B、社会人假设C、自我实现人假设D、“复杂人”假设3、人力资源规划的目的是（A）A、实现组织人力资源需求和供给的平衡B、分析现有人力资源的质量C、检查人力资源目标的实现程度D、分析人力资源管理的效
2、果4、按人力资源规划的期限分，人力资源规划包括（B）A、总体规划和业务规划B、长期、中期和短期规划C、战略规划、战术规划和行动方案D、人员使用规划和人员晋升规划5、下列不属于工作分析流程步骤的是（D）A、搜集背景信息B、选择工作样本C、编写工作说明书D、编写工作日志6、问卷分析法是指（A）A、以书面问答的方式对任职者进行调查，以获取工作要素信息的方法B、通过面对面询问而获取工作要素信息的方法C、通过对职务活动进行系统观察而获取职务要素信息的方法D、对完成工作的关键行为进行记录，选择其中最重要和最关键性的部分送行评定的方法7、下列不属于内部招聘方法的是（B）教材中找不到答案A、工作轮换B、校园招
3、聘C、工作告示D、人才库和继任计划8、般来说，更适合从内部招聘的岗位是（A）教材中找不到答案A、技术类B、行政类C、生产类D、营销类9、为了企业发展和员工个人发展需要，企业让在职员工离开现任的工作岗位去接受培训，是指（C）A、岗前培训B、在职培训C、脱产培训D、专业人才培训10、调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象的双方互动中学习的培训方法是（D）A、课堂教学法B、工作指导法C、影视法D、参与式培训法11、下列属于职业生涯规划的划分角度的是（A）A、个人角度B、家庭角度C、专业角度D、社会角度12、组织管理部门根据组织发展和组织人力资源规划的需要，根据员工自身的特点及岗位特征进行评价，协
4、助员工实现职业生涯发展目标的过程，称为（D）A、职业生涯管理B、企业职业生涯管理C、个人职业生涯管理D、员工职业生涯管理13、各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，这是（C）A、绩效管理B、绩效沟通C、绩效考核D、绩效目标14、贯穿于绩效管理始终的过程是（B）A、绩效计划B、绩效沟通C、绩效考核D、绩效反馈15、下列不属于确定企业级关键绩效指标的内容是（A）A、部门职责的分解B、明确企业战略和战略目标C、确定关键绩效领域D、设计企业级关键绩效指标16、下列不属于间接经济性薪酬的是（D）A、保健计划B、住房
5、资助C、员工服务D、股权17、通过绩效评估，对员工个人的技能和业绩表现进行科学评价，并与薪酬紧密挂钩，以激发员工的进取心，这是指薪酬体系设计时应具备（C）A、对内公正性B、对外竞争性C、个人激励性D、易于管理性18、将本企业薪酬水平定位在等于或接近市场平均薪酬水平的策略称为（C）A、领先型B、混合型C、追随型D、滞后型19、员工关系管理的首要责任人是（D）A、高层管理人员B、普通员工C、中层管理人员D、职能部室负责人和人力资源部门20、对劳动合同双方已订立的合同条款达成修改补充协议的法律行为，称之为（C）A、劳动合同的订立B、劳动合同的履行C、劳动合同的变更D、劳动合同的解除二、多项选择题（本
6、大题共10小题，每小题2分，共20分）在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。错涂、多涂、少涂或未涂均无分。21、人力资源管理的理论基础主要有（ABCE）教材中找不到答案A、人性假设理论B、人本管理理论C、激励理论D、系统理论E、X理论22、人力资源规划的特点包括（ABD）A、以实现企业战略目标为根本目的B、具有针对性、实用性和有效性C、有助于人力资源管理活动的有序化D、对关键环节数据的量化分析及其对策方案制订的要求更高E、有利于调动员工的积极性和创造性23、工作日志法记录的内容包括（ABCDE）A、工作任务B、工作程序C、工作方法D、工作
7、职责E、工作权限24、对于结构化面试，下列表述正确的有（CD）教材中找不到答案A、考官与考生应保持适当距离B、应为考生准备饮用水和纸巾C、应避免前后考生在场外相互交流D、考生回答问题有困难，可以适当延长时间E、没有一个事先的框架25、直接传授培训方式的具体形式主要有（ABC）A、课堂教学法B、工作指导法C、影视法D、案例分析法E、角色扮演法26、职业生涯规划涉及的主体主要有（ACD）A、员工B、客户C、组织D、上级主管E、供应商27、在设定绩效指标时，通常需要考虑的标准有（BC）A、择优标准B、基本标准C、卓越标准D、最低标准E、最优标准28、关键绩效指标体系包括多个层面的指标，这些层面有（B
8、DE）A、行为层面的指标B、企业层面的指标C、结果层面的指标D、部门层面的指标E、个人层面的指标29、薪酬对员工来说，具有的功能主要包括（ACE）A、经济保障功能B、改善经营绩效功能C、心理激励功能D、支持企业变革E、社会信息功能30、被迫减薪企业员工忠诚度管理的主要手段有（BC）A、减薪要全员进行B、减薪前要充分沟通C、比较择适宜的减薪方式D、减薪制度要严格E、减薪后要重建忠诚三、简答题（本大题共5小题，每小题5分，共25分）。31、现代企业人力资源管理部门有哪几种角色？答：（1）发展战略的策划者；（2）业务部门的战略伙伴；（3）组织管理的技术幕僚；（4）员工的代言人；（5）变革的推进者；（
9、6）行政事务专家；（7）内部公关高手。32、简述人力资源规划的主要作用。答：（1）有利于组织制定战略目标和发展规划；（2）确保组织生存发展过程中对人力资源的需求；（3）有利于人力资源管理活动的有序化；（4）有利于调动员工的积极性和创造性；（5）有利于控制人力资源成本。33、定编定员的方法有哪些？答：（1）劳动效率法；（2）业务数据分析法；（3）本行业比例法；（4）按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法；（5）预算控制法。34、简述员工培训对企业的作用。答：（1）培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。（2）培训能促进企业与员工、管理层与员工的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企
10、业文化。（3）培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。（4）培训能适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业经营的生命力。35、简述员工职业生涯管理的流程。答：（1）员工自我评估；（2）组织对员工的评估；（3）职业信息的传递；（4）职业咨询与指导；（5）员工职业发展设计。四、论述题：（本大题共2小题，每小题10分，共20分）36、试述现代企业的招聘理念。答：（1）重视学习能力和团队精神；（2）对应聘者坦诚相见；（3）应聘者是否与本企业文化相融合；（4）招聘过程要树立企业的品质形象；（5）招聘需要人力部门与直线部门配合。37、试述职位薪酬
11、体系建立的基本步骤。答：职位薪酬体系的建立步骤如下所示。（l）职位分析。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。（2）职位评价。比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的取位难度差异。（3）薪资调查。薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。（4）薪资定位。在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水
12、平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。（5）薪资结构设计。要综合考虑三个方面的因素：一是职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。（6）薪资体系的实施和修正。在确定薪资调整比重时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。五、案例分析题（本题15分）38、A是一家日资企业，成立于1998年。自2002年起，公司进行战略调整，总部派人先后设立销售、设计、企业策划等部门；产品
13、销售区域从国外转向以大陆为主。随着组织机构的膨胀，人员考核中的矛盾开始暴露出来。2003年4月，公司月度考核之后，公司设在上海的销售公司的全体中方员工40多人集体跳槽，只留下一个日籍销售总监和3个销售主管。于是，公司派人赴上海调查，以下是与已跳槽员工的访谈内容：员工小朱抱怨：自己对面谈没有充分的时间进行准备，原因是交当月考评表的前一天他才接到销售总监的电话，要求他马上过去进行绩效面谈；员工小田反应：销售总监平时与他没有任何沟通，但在面谈中却列举了每周客户投诉他的一些小事件，他认为这是销售总监给自己穿小鞋，何况自己已经完成了当月的销售定额；员工小夏认为：销售总监不尊重中方员工，每个月的绩效面谈大
14、都是批评之辞，而且还不允许下属提反对意见，面谈中若稍微辩解了两句，销售总监就咆哮起来。事实上，从中方主管到普通员工，每个月大家都想方设法完成销售总监制定的销售定额请问：（1）上述案例中出现了什么问题？（2）结合实际谈谈绩效沟通时应注意哪些技巧。答：（1）上述案例中出现了什么问题？这是绩效面谈中沟通上出了问题。绩效沟通贯穿于绩效管理的始终。在一定程度上，绩效管理就是管理者与员工就绩效目标的设定及实现而持续不断地进行双向沟通的过程。（2）结合实际谈谈绩效沟通时应注意哪些技巧。绩效沟通的技巧主要有：（1）第一，时间、场所的选择。避开上下班、开会等让人分心的时间段，与员工事先商讨双方都能接受的时间，远
15、离办公室，选择安静、轻松的小会客厅，双方成一定夹角而坐，给员工一种平等、轻松的感觉。（2）第二，认真倾听员工解释。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪，耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去，帮助分析原因，这是面谈得以成功的重要基础。（3）第三，为了员工更多地表达对绩效的看法，主管应多提一些开放性的问题，激起员工的兴趣，排除戒备心理，慢慢调动员工的主动性。（4）第四，善于给员工下台阶。面谈中，员工有时已清楚自己做得不好，在主管给出了具体的事例与记录后，却不好意思直接承认错误，主管就不要进一步追问，而应设法为对方挽回面子。（5）第五，以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现裂痕，或由于其他意外事情打断，应立即结束面谈，不谈分歧，而肯定员工的工作付出，真诚希望对方工作绩效有提高，并在随后的工作中抽空去鼓励员工，给予应有的关注。