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1、pood 创业板里的“三无公司”李彤 发布时间:2010-04-27 蓝色光标，一家没有高技术、没有稀缺资源、没有雄厚资产的“三无公司”，是如何过五关斩六将地闯入创业板的呢？2009年 12 月 30 日，证监会发审委最后一次会议上，北京蓝色光标品牌管理顾问公司顺利通过评审，即将成为创业板第一家挂牌的公关公司。这家被媒体称为“大中华区最佳”的公关公司，帮助数不清的公司提升了公众形象，自身却隐身幕后鲜为人知。尽管异常低调，创业板新贵的身份还是招来部分人的质疑：如果蓝色光标上了创业板，公关行业岂不是摇身一变成为高科技行业了？散发着酸臭味儿的蹩脚质疑反倒引起人们的兴趣，探究这家没有高技术、没有稀缺资
2、源、没有雄厚资产的“新三无公司”，是如何在几乎没有行业门槛的公关领域稳步前行的。蓝色光标为什么要上市？又是如何达到目的的。不是高科技胜似高科技 公共关系行业属于现代服务业，再往大里说就是第三产业。目前，中国经济急需降低资源消耗巨大的制造业在国民经济中所占的比重，现代服务业居于支柱地位。没有人质疑俏江南、小肥羊们不是高科技，蓝色光标作为公关行业内的本土龙头也是顺理成章的。1996年，赵文权与孙陶然、吴铁、许志平、陈良华等人创立了蓝色光标（以下简称蓝色光标）。此前，赵文权已经在公关行业摸索了两年并认定此行业发展潜力极大。有意思的是，除赵文权之外的其他几位原始股东都与 IT 业有较深的渊源，他们开始
3、都没有直接参与蓝色光标的一线运营，而是“潜伏”在 IT 行业遥相策应。当时，伟达、博雅、奥美等国际公关公司已将触角伸入中国。但公关这个行业极度“本地化”，在“土狼”们眼里国际巨头并不可怕，蓝色光标在“婴儿期”就能战而胜之夺得联pood 想、思科等重量级客户并保有至今。十几年来，蓝色光标见证了中国本土公关公司从小到大，服务水平从低到高的发展历程，自身也成长为员工人数超过 600名的行业龙头。2008年，蓝色光标营业收入 3.3亿元，而同期业内 20 强的平均收入为 1.1亿元。蓝色光标与联想合作已长达 12 年，以 50 余人的团队为联想提供包括企业品牌形象、产品推广、危机管理等全方位的服务。蓝
4、色光标还拥有壳牌、杜邦、思科、佳能、索尼、AMD、丰田、葛兰素史克、百事可乐、宝洁、中国工商银行、联合利华等世界 500强客户，涵盖高科技、消费品、汽车、金融、医疗等多个行业。根据财富杂志最新排名，蓝色光标目前服务的客户中有 25 家进入此榜单，在内资公关公司中首屈一指。蓝色光标从前五大客户取得的收入占总收入的一半，其中联想又是重中之重。蓝色光标从 1998年起就与联想合作，历经 12 年。2006年初到 2009年六月末，来自联想的收入累计达 1.85亿元。丰田、佳能也是“忠诚客户”，两者合计在总收入中的份额相当于联想。对大客户过度依赖的风险不言而喻：“人类失去联想不知道会怎样”，蓝色光标失
5、去联想绝对是天大的“杯具”。失去大客户不是不可能的，2009年失去的三星、2008年丢掉的腾讯都曾是蓝色光标排名前五位的重要客户。好在蓝色光标能及时补上，业绩依然保持了增长。航天、IT 再复杂面对的也是死物，公关却是帮活的客户在面对难以捉摸的公众。所以说公关不是高科技胜似高科技。让客户风光，自己隐身幕后 蓝色光标的总部设在北京，同时在上海（40 人）、广州（70 人）设有分公司、在其他16 个城市设有办事处。蓝色光标的主要客户均为高科技、消费品、汽车、医疗、金融等各个领域的领先品牌。国际上的专业机构，不论是会计师、律师、财务顾问还是公关公司都是按工作量收费的。上世纪八十年代杀入中国市场的国际公
6、关巨头也是这样，好在它们的客户都是世界 500强，对这种收费模式并无异议。创立之初的蓝色光标当然没有实力与国际公关公司争抢 500强，但本土企业连公关的概念还没搞清，怎么可能先出费用呢，蓝色光标于是采用了“结果导pood 向”的收费模式。通俗地说就是“王婆卖瓜、不甜不要钱”，联想、实达等内资企业“品尝”之后，思科、丰田这些巨头对这种“中国式收费”也甘之若饴。从运营收入上看，包办各类会展是公关公司业务的大头。例如，2010年 4 月份佳能的“感动典藏”摄影大赛；5 月联想在北京科博会上亮相并展示了众多创新成果；去年全球瞩目奥运火炬登顶珠峰之际，联想携手中移动借力宣传这些活动让企业出尽了风头，而作
7、为策划和承办方的蓝色光标却隐身幕后，只字未提。但是这类业务已成鸡肋，大到媒体广告的购买，小到灯光、花卉、展板的租购，乃至参会人员的机票、餐饮事无巨细都要包办。做的事情类似旅行社，而且已进入“红海”。钞票虽多却只是过手，留不下几个，利润是精打细算加辛苦赚的，算计不好还会亏损。尽管如此，这种业务还是必须要做的。为的是维持生存、养住人，同时笼络住客户。提升蓝色光标知名度的是政府公关和危机处理。如索尼笔记本电池召回事件、葛兰素史克杭州诉讼等危机事件的成功处理。不过，此类公关尽管直接成本低、利润率高，但可遇不可求，对利润的贡献有限。蓝色光标创始人有深厚的技术背景，算得上站在时代前沿。因此对通过互联网传播
8、技术影响舆论、服务于客户的技巧相当娴熟，并组建了一支 70 人的专业团队。从利润率上也能看出蓝色光标赚的是辛苦钱。客户永远地、不停地盘算：自己做还是交给公关公司？蓝色光标作为乙方永远小心“伺候”着他们，也真不容易。“新三无公司”如何安人心 蓝色光标是一家典型的“轻资产公司”，可以说做的是无本生意。上市融资的功效不大，被严格监管、事事须披露反而不便于业务的开展。据传前几年，蓝色光标也曾与买家积极接触，如果对方出价高些说不定早已成交了。从公司的历史看，蓝色光标上市的第一个动机就是以股权标定创业者的成功与贡献。四个人打了一晚上麻将，要搞清谁赢谁输就得用筹码，哪怕是火柴棒、扑克牌都可以。蓝色光标从五、
9、六个人发展到五、六百人，每人出了多少力、立了多少功用股票来标定是最合适不过的了。pood 蓝色光标上市的第二个动机是便于兼并扩张，成为中国的 wpp、宏盟。鉴于公关行业中存在同一家公关公司不便同时服务于有直接竞争关系客户的“潜规则”，要做大需要采取多品牌战略，例如国际巨头 WPP旗下有伟达、奥美、博雅等公关品牌。自创品牌的成功率低、时间成本高，并购成熟品牌成为公关公司扩张的主要手段。蓝色光标现有蓝色光标、智扬公关（智扬公关从 2005年起与三星合作）、欣风翼等多个独立运营的品牌，其中“欣风翼”是蓝色光标第一宗通过并购获得的品牌。蓝色光标成为上市公司后，品牌形象提升、资金来源有保证、对被并购方的
10、吸引力增加，并购及整合的成功率会大幅提高。蓝色光标上市的第三个动机是运营管理的规范化。以关联交易为例，2006年，蓝色光标十大供应商排名第一、二、三、六位的四家公司均与许志平关联，共同构成蓝色光标“指定媒体采购渠道”，通过这四家公司采购媒体版面的总金额达 1972万元，占当年营业成本的 31%。2007年，“瓜田李下”的四家陆续被注销。其后，又有 7 家类似的关联公司被注销。这与为上市而启动的重组改制是分不开的，上市对企业运营的规范作用可见一斑。蓝色光标上市的最后一个动机才是募集资金。此次拟发行 2000万股人民币普通股，每股面值 1 元人民币，发行后公司总股本将达 8000万股。假如发行价格
11、相当于 2008年净利润的 80 倍，上市后公司市值将超过 30 亿，募集资金约 8 亿。招股章程披露的募集资金投向有三个：公共关系服务全国业务网络扩建、业务系统信息化管理平台、活动管理业务拓展。其实，突然拿到这么大一笔现金，在业内展开“旋风并购”的可能性相当大。并购来的品牌仍可保持高度的独立性，业务整合难度不大，财务报表会很好看。当然，上市也不是那么容易的。一家“三无公司”，有的不过是办公室里坐着的几百号员工，人一走就是空壳。让这样的公司上市公募，实在让审批机构和资本市场担心。为了通过这一关，蓝色光标创始人作了近乎苛刻的自我约束：上市前合计持股 63%的赵文权、孙陶然、吴铁、许志平、陈良华等
12、五位创始人，签署了长期有效的一致行动人协议。其中任何一个人要退出，须董事会、监事会批准，而且其后一个完整财年业绩证明该人退出并未对公司造成重大影响才可最后放行。他们持有的股份在离职后仍不可立即自由转让。对创始人兼股东的超强度“绑定”既符合投资人和监管层的期望，也是这五人向公众表示“鞠躬尽pood 瘁”的告白。蓝色光标的创始人本来有六位，其中的高鹏于 2008年末退出了一致行动人协议，不知是否与条款严苛有关。至此，蓝色光标这家“皮包公司”的上市条件仍然不足。2008年引入著名本土创投达晨的作用举足轻重。达晨投入 4000万元资金是小，关键是让监管部门和投资者看到专业的创投机构在对蓝色光标“体检”
13、后以真金白银开出了“信用证”。顺便说一句，2008年达晨创投投资蓝色光标的价格为 9.6667元/股，2011年解禁后的收益或许能达到 300%。行业整合的隐忧 目前全国专业公关公司不下 3000家，从业人数有 10 万之众。半数以上员工不足 30 人，创立不满 5 年。2008年，行业总收入约为 140亿元。这样一算，平均每家公关公司的年收入仅有 400多万元。现在，一个知名企业的招标往往吸引十几个公关公司竞标。有些观点认为中国公关行业“散、乱、小”，是“红海”，甚至发出“公关不是朝阳行业”的声音。恰恰相反，绝大多数中国企业的公关意识才刚刚启蒙，公关行业前途无量。中国产品低廉的价格已不再是荣
14、耀，原辅料材和按吨计算的加工费几乎构成“中国价格”的全部，品牌价格用超级雷达都探测不到。叫卖式的产品广告必然被系统的品牌形象树立替代；传媒业特别是互联网的高度发达会将企业的“好事”和“坏事”以光的速度扩散和放大，企业越来越需要专业的公关公司处理突发事件的公关。3000家公关公司每家都有赖以生存的“核心关系”，虎口夺食不容易，像分众传媒那样并购对手将是行业整合的主流模式。另一方面，尽管创业板已开，留给公关公司的席位也极为有限，被国际巨头并购仍是本土公关公司的上佳归宿。例如，奥美并购北京西岸，宏盟并购宣亚，爱德曼收购帕格索斯。前几年，蓝色光标被并购的可能曾经相当的大。如果没有上市的曙光像灯塔一样忽
15、闪，如果创业板再筹备上十年，蓝色光标可能早已下嫁。总之，行业需要、买方有意、卖方情愿，中国的公关已经进入行业整合阶段。蓝色光标携本土首家上市公关公司的声誉和巨额资金应该会有一番作为。pood 实际上近些年蓝色光标已然迈开了扩张步伐，网点从北京 1 处扩张为遍布全国的 24 处，客户超过 200家，员工骤然增至 600多人。受到好评的饭馆开一两家分店能不走样已经算不容易了，开几十家不走样就是奇迹。问题是公关公司根本没有统一规格的“产品”，想不走样也无样可参。一切都靠灵活掌握，一切都在不言中。从五六个人扩张到五六百人，跨度不小。为此，蓝色光标在业务管理上已经下了很大功夫，从信息系统建设、知识管理到
16、作业规范管理都颇费思量。上市后的业绩压力会不会令公司行为走样，基因是否会变异，形象是否蒙尘？而外资品牌公关公司日益融入本土，对客户和人才的吸引力不可小视。兼并如果把不好质量关，攒鸡毛、凑掸子是超不过外资大牌公关的。另外还有一个重要的难度是人才的流动性。作为一家专业的智力服务机构，人才是蓝色光标唯一的资产，用好人才是它取得成功的第一要素。自 2008年 8 月初到 2009年末的一年间，在蓝色光标上市预期如此临近的情况下仍有包括 8 名总监、25 名客户经理在内的 133名员工离职，可见公关行业人才流动之强。不过总体上，蓝色光标办公条件及员工福利较好，企业文化宽松，员工每年有四次晋升机会。公司设
17、有自愿岗位轮换机制，避免员工长期重复相同工作的枯燥，更重要的是增进了不同岗位间的相互理解，加强了内部沟通，还可在一定程度上防止“山头”、“帮派”的形成。上市后，五位在职创始人及高鹏的持股数量较为平均，在 733万股到 783万股之间。另外，广州蓝色光标总经理毛晨持有 188.6万股，智扬公关总裁谢骏 118.8万股，另有上百位员工持有公司股票，占公司近二成。可以说蓝色光标在一定程度上实现了员工所有、员工分享和员工治理。此次美国引发的全球金融危机与华尔街精英受到过度“激励”有关，再早几年的“安然”事件也是企业高管受股权激励诱惑所致，还有最近万科股权激励的流产。股权激励作为长效激励措施有价值，但仅仅以二级市场的股价为参照不妥。辛苦几年不如报表上做个小手脚，不如通过公关公司搞活动“拉拉”。蓝色光标分散的股权结构用好了是个宝。那就是以所有权、收益权来激励员工，每年拿出尽可能多的现金来分红，而不必过分注重二级市场的股价。pood 商界中国商业评论2010年第 3 期