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1、问：随着经济的发展，人才战略和人才发展体系已经成为构建企业的独特竞争力。企业越来越重视将人才战略和人才发展体系与信息化系统结合起来，提高管理的效率。您觉得在人力资源建设方面，尤其是信息化建设方面，企业需要事先关注哪些问题？张俊莉：企业的信息化建设主要分为两方面，一方面是硬件建设，另一方面为软件建设。在硬件方面，很多企业都在搭建 e-HR 系统。企业在进行信息化硬件设备搭建的过程中，需要注意的是首先应该有一个宏观的概念，否则盲目地搭建各个模块，容易出现不同模块之间不能衔接的现象。甚至有的公司由于使用不同公司的服务，最后发现不同模块之间不能相互支持，所有时间和精力可能都被浪费。所以，企业需要在信息
2、化硬件设备建设方面制定未来三到五年的规划，预测未来可能需要哪些模块。事实上，企业每次搭建不同模块花费的成本并非很高，然后经过后续每年的补充搭建，最终建立起适合企业需要的完整的信息化系统。所以，整个过程需要从基层开始，一步步搭建硬件体系，延续性最为关键。在软件建设方面，信息化主要指企业要建立上通下达的沟通环境。很多公司都着力在企业内部建立公开透明的沟通氛围，取得了不错的成效。从上至下以及从下至上的双向沟通必须畅通，才能达到良好的沟通效果。但是很多人力资源管理者，按照传统观念，可能认为很多事情不宜公开。但是从员工的成熟度来看，未来的趋势将是公司内部信息的透明公开。如果企业内部信息不透明、反馈不及时
3、，那么，内部可能出现流言蔓延的情况，给企业的发展带来非常不利的影响。在信息化的社会，信息公开一定要及时，否则就会出现负面影响。员工最为忌讳的情况就是从外部得知消息，所以，企业内部的沟通渠道一定要在第一时间让员工获知关键信息。另外，企业还要致力于培养员工的成熟度，让员工适当接受各种类型的信息，包括正面、负面，还有中性的一些信息。问：不同企业的管理组织架构与文化都不同，在拓展中国市场方面需要制定本土化战略，那么，您认为跨国公司的人力资源管理者如何帮助企业制定适应中国本土文化的管理架构和组织文化？张俊莉：对于企业的本土化策略，不同行业和不同公司处于不同阶段，其本土化战略会有所不同。在这个过程中，人力
4、资源管理者扮演的是纽带和桥梁的作用。因为人力资源管理者通常都是本地人，其职责包括对本土即中国核心文化有深刻了解，同时，对本公司文化的精髓要非常熟悉，这是人力资源管理者做好本土化的前提。与企业其他业务战略相同，企业的本土化战略不能搞一刀切。跨国公司进驻中国初期，如果运营模式完全国际化，就走向了一个极端。同理，企业本土化也不能从一个极端走向另外一个极端。任何一个积淀千年的文化都是有好有坏，关键是如何把对方文化中的精华为我所用。人力资源管理者首先需要明确企业需要什么，做出一个判断。举例来说，外企中有些文化是很好的，不能因为本土化而完全舍弃。中国文化中有些讲求复杂的人际关系，还有讲究面子胜过于实际，这
5、些应该舍弃。在本土化的过程中，企业也要保持文化多样性，作为人力资源管理者需要提出这种建议。另外，企业还需注意本土化的步伐与节奏。本土化是一个漫长的过程，企业不能过快或者过慢，否则都会给企业带来灾难性的后果。人力资源管理者需要从企业运营的大局出发，帮助企业设定合适的本土化战略，才能最终成功实现本土化。所以，人力资源管理者首先需要清晰了解企业需要什么，要把企业的战略和中国市场结合起来，不能眉毛胡子一把抓，这样才能帮助企业制定成功的本土化战略。问：员工是企业最核心的资产，而员工管理的关键就是激励，不同企业、不同类型的员工需要的激励方式也有很大不同，那么，您认为人力资源部门如何采取有效措施来对员工进行
6、成功的激励？张俊莉：企业由不同员工组成，而不同员工造就了不同的公司。比如，一家濒临倒闭的公司因为招聘了一批能力较强的新员工而起死回生。对于企业来说，除了招聘合适的员工，最为重要的就是如何把员工内在的潜能全部激发出来，让员工心甘情愿为企业做贡献。人是最为特别的生产力要素，生产工具需要利用不同的技能进行管理，而人则是需要进行激励才能发挥出其最大的潜能。激励员工要由内而外，一个组织从最小的单位-每一个员工开始，激发员工发自内心为企业做贡献。作为人力资源管理者，需要利用一些心理学常识分析不同员工在不同阶段需要何种激励。同时，企业需要采取多种措施，比如沟通、薪酬架构、绩效考评等。所有这些细节都可以贯穿到
7、企业的激励机制当中。企业还需注意人性化管理，让员工感觉在企业内部被尊重，从而达到激励的目的。例如，有两家不同的公司，一个以控制为主，有非常完善的各种控制系统，员工表现好可以有奖励，表现不好有惩罚，所有的制度也非常完善，但是员工感觉自己像机器一样在工作。另一家企业看似松散，但是管理非常人性化。员工能够真正参与到管理当中，包括部门的目标设定，甚至薪酬设定，员工都可以提出意见，或者企业会提供员工一个选择。在这种情况下，员工觉得自己参与了企业的管理，是企业的一份子，那么自然而然为企业发展付出努力，员工会具备一种对企业的责任感。同时，员工提出某种建议之后，会全力实现这个目标，以证明这种建议的合理性。反过
8、来，如果目标或者命令是从上而下发出的，那么，员工会觉得那只是一个数字，而且本能会有一种抗拒，这两种不同的心理对工作会有极大的影响。这点在 80、90 后员工身上表现更明显。激励必须由内而外，培养员工的自我管理能力。但是，激励和管理永远一个硬币的两面，需要同时加以重视。企业在激励的同时，需要制定各种管理的制度，比如绩效考评。企业要定期回顾组织架构，对员工的工作进行客观的评价。在这个基础上，企业需要给予员工一定的自由。否则，员工会产生某种逆反心理。公司管理也是如此，如果企业制定了各种各样的规章制度，事无巨细，那么，员工的成长就会非常缓慢。如果企业在适度的控制和引导的情况下，鼓励员工自我管理，那么，
9、员工就会慢慢成长起来。很多事情要让员工自己去安排，这是最简单，也是最省钱的一种激励。当然，这需要管理者具备一定的胸怀、智慧进行这种管理。很多外企在培养这样一种企业文化，企业的成功与员工息息相关，那么员工的绩效会提升，离职率会降低。这种企业文化的核心就是激发每一个员工的潜质、潜能，这种公司无论做什么都一样能成功。问：在日益激烈的竞争中，许多大型企业利用信息化技术来进行人力资源管理，但是很多人力资源项目实施都有难度。在项目实施的过程中，企业如何采取措施有效规避新项目产生的风险？张俊莉：企业要规避信息化技术的风险，首先需要在选择产品时，注意模块的安全性问题，这涉及到技术的安全性。所以，企业在搭建信息
10、化系统时，最好分别搭建不同的模块，不要刚开始贪大求全。另外，企业需要在前期“两条腿走路”，就是除了搭建系统之外，还要对系统的安全性进行及时的评估，这样不同模块之间才能够有效衔接。此外，任何项目都要有备份。企业在搭建不同模块时，需要采用各种不同的产品，最好可以使用一家公司的所有产品。因为系统搭建之后，企业还需要将不同的系统进行衔接，所以最初的选择非常重要。在选择供应商时，首先需要注意安全性的问题，这是核心问题，不同的企业具体需要根据自己的实际情况来衡量。问：并购中企业面临的人力资源管理问题有很多，任何忽视企业并购中人力资源管理的行为都将严重影响并购结果。那么，您认为并购之后人力资源部门如何进行有效的人力资源整合？张俊莉：并购的双方，无论之前的业绩如何，都有自身的优点。如果把并购双方的优点进行融合，那么，并购的效益就会最大化。对于购买的一方，如果完全摒弃掉另一家公司的优点，那么，在并购中其实非常吃亏。所以，并购之后的融合最为最重要。对于人力资源部门来说，需要帮助企业理清双方的优劣势，同时制定出具体的整合流程。另外，并购过程中最为重要的是双方文化上的整合。不同的公司文化不同，并购之后会产生文化上的一些冲突。但是，这其实也是一个互相比较、互相肯定的过程。从二者中选优，取其精华、弃其糟粕。对于高层管理者来说，首选需要做出一定的判断。