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1、采购物流决策与计划 采购活动面临着两个方面的风险：一方面来自生产的风险。为了做到以销定产，生产任务经常会发生一定的调整，尤其在多品种小批量生产方式下尤其如此，生产调整势必影响到物料需求；另一方面来自于物料供应市场的风险。采购是在市场竞争环境下完成的，物料供求格局的变化对采购而言存在不少风险。在物料日益丰富、技术日益进步和采购方式多样化的条件下，采购物流具有更多的选择性，做出科学的采购物流决策可以为采购物流创造更加有利的条件。在采购物流决策的基础上，为了保证采购物流目标的实现，必须对整个采购物流过程和主要环节制订出周密的计划。本章主要介绍采购物流预测、决策和计划等方面的内容。1 采购物流的基础物
2、料需求预测 目前在世界各国企业采用比较多的物料需求预测方法是 MRP（Material Requirement Planning）。MRP 于 20世纪 60年代初期在美国开始出现的，其特点是应用计算机技术计算物料需求，大大提高了物料需求预测的能力和精度。在以往的定量、定期模型中都有一个假定条件原材料的需求是独立或稳定的。但事实上随着竞争的日益加剧，需求变得难以捉摸，不断发生变化，定量、定期模型已渐渐不能适应企业柔性生产对原材料的需要，而 MRP的出现则在某种程度上解决了这一问题。计算机提供的数据处理能力，可以迅速地完成对零部件需求的计算，使企业采购能够及时根据需求变动进行调整。图 4 一 1
3、 是 MRP 的一个简单模型。图 4-1 MRP 模型 图 4-1 描绘了 MRP 的简单处理过程：先通过产品结构文件将主生产计划中对产品的需求进行分解，生成对部件、零件以及材料的主需求量计划，进而利用主需求量、库存情况、计划期内各零部件的构成以及在制品情况等进行计算，以确定在产品结构各层次上零部件的净需要量，最终确定零部件的订购计划。下面我们详细介绍一下 MRP 的工作逻辑和参数的确定。11 MRP 的工作逻辑 如上面所述，MRP 能够根据产品的生产量，自动地计算出构成这些产品的零部件与材料的需求量，并能由产品的交货期展开成零部件生产进度日程和材料及外购件的采购日程；当计划执行情况有变化时，
4、还能根据新情况区分出轻重缓急，调整生产优先次序，重新编制出符合新情况的采购作业计划。MRP 的目标是：保证按时供应用户所需产品，及时取得生产所需的原材料及零部件；保证尽可能低的库存水平；计划生产活动、交货进度与采购活动，使各车间生产的零部件、外购配套件与装配的要求在时间和数量上精确衔接。111 MRP 的输入信息 MRP 系统有三种输人信息：主生产计划、库存状态和产品结构信息。（1）主生产计划（MPS）将计划时间内（年、月）每一时间周期（月、周、旬等）最终成品的计划生产量，记入主生产计划。它表示计划需求每种成品（产品）的数量和时间。产品生产计划根据市场预测与用户的订货单来确定，但它并不等同于市
5、场预测，因为预测没有考虑企业的生产能力，而计划则要同企业的生产能力进行平衡后才能确定；预测的需求量可能随时间的起伏而发生变他，计划则可以通过提高或降低库存水平作为缓冲器，以达到均衡稳定的生产。产品主生产计划是 MRP 的基本输人，MRP 根据主生产计划展开并导出构成这些产品的零部件与材料在各周期的需求量。（2）库存状态信息 库存状态信息应保存所有产品、零部件、在制品、原材料（我们将之统称为项目）的库存状态信息，主要包括以下内容：当前库存量。招工厂仓库中实际存放的可用库存量。计划入库量。是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时间周期内项目的入库量。在这些项目入库的那个周期内，把它们视
6、为库存可用量。提前期。是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间同期。对于采购件来说，是从向供应商提出对某个项目的订货，到进货入库所消耗的时间；对于制造或装配件来说则是从不全工作单到制造或装配完毕所消耗的时间。订购批量。是指在某个时间周期向供应商订购（或要求生产部门生产）某项目的数量。安全库存量。是为了预防需求或供应方面不可预测的波动，在仓库中经常应保持的最低库存数量。（3）产品结构信息 产品结构又称为零部件需要明细表，如下图 42 图中以字母表示部件组件，数字表示零件，括号中数字表示装配数。图 4-2 产品结构图 从图 4-2 中可以看出，最高层次（0 层）的 M 是企业的最终成品，它是由部件
7、 B（每件 M 产品需用 1 个 B）、部件 C（每件 M 产品需用 2 个 C）及部件 E（每件 M 产品需用 2个 E）组成的。每个第一层次的 B 部件，又是由部件 C（1 个）、零件 1（1 个）、2（1 个）组成，依次类推。在这些部件、组件和零件中，有些是工厂自己生产的，有些可能是外购件。如果是外购件，如图 4-2 中的 C，则不必再进一步分解。当产品结构信息输入计算机后，计算机根据输入的结构关系，自动赋予各部件、零件一个低层代码。当一个零件或部件出现在多种产品结构的不同层次，或者出现在一个产品结构M B（1）C（2）E（2）1 C（1）2 1 11 12 1 2 4 0 层 1 层
8、2 层 3 层 的不同层次上时，该零（部）件就具有不同的层次码。如图中的部件 C 既处于 1 层，也处于 2 层，即部件 C 的层次代码是 1 和 2.在产品结构展开时，是按层次代码逐级展开，相同零（部）件处于不同层次就会产生重复展开，增加计算工作量。因此当一个零部件有一个以上的层次码时，应以它的最低层代码（其中数字最大者为其低层代码）为准。一个零件的需求量为其上层（父项）部件对其需求量之和。上图中按低层代码在作第二层分解时，每件 M 需要部件 C 2 件；B 需要部件 C 1 件，因此生产 1 个成品 M 共需 3 件C。部件 C 的全部需要量可以在第二层展开时一次求出，从而简化了运算过程。
9、112 MRP 的工作逻辑 MRP 的工作逻辑如图 23 所示。图 4-3 MRP 的工作逻辑 MRP 的计算是根据反工艺路线的原理，按照主生产计划规定的产品生产数量及期限要开始 N=0 根据时间算出所有 N 层需要的毛需求确定 N 层 T 周期净需求量 由净需求量确定计划定单入库 计算所有 N 零部件在时间周期 T 的计划库存是否算完 用 T+1 取代 T 确定计划定单下达 所有产品结构已分解 向下一层分解 用 N+1 取代 N 结束 Y N Y N 求，利用产品结构、零部件和在制品库存情况、各生产阶段（或订购）的提前期、安全库存等信息反工艺顺序地推算出各个零部件的数量与到货期限。它采用电子
10、计算机辅助计算，具有以下三个主要特点：根据产品计划，可以自动连锁地推算出制造这些产品所需的各部件、零件的生产任务。可以进行动态模拟。不仅可以计算出零部件需要数量，而且可以同时计算出它们生产的期限要求；不仅可以算出下一周期的计划要求，而且可推算出今后多个周期的要求。运算速度快，便于计划的调整与修正。下面我们就结合实例说明 MRP 运作逻辑中的各计算步骤。结合时间周期算出所有 n 层项目（成品、零部件、配套件、毛坯）的毛需求量。计算由 0 层开始算起。0 层的毛需求量由主生产计划确定，其余各层次的毛需求量由其上层（父项）的计划订单下达（若采购则为计划订单发出，下同）。例 1：假设在第八周要生产出
11、100 件 M 产品，产品结构如图 44 所示。图 44 实例产品结构图 图中，LT 为零部件提前期。设当前库存和计划入库量均为零，试确定每个部件的毛需求量、计划订单下达及下达时间。解：各零部件的毛需求量可根据产品结构算出。B 毛需求量：（l）产品 M 的需求量=1（100）100（件）C 毛需求量：（2）产品 M 的需求量+（l）部件 B 的需求量=2（100）1（100）300（件）E 毛需求量：（2）产品 M 的需求量=2（100）200（件）利用 MRP 矩阵计算过程如表 41 所示。表 4-1 第八周产出 100 件 M 的矩阵图 提前时间（周）1 2 3 4 5 6 7 8 4 毛
12、需求量 100 计划定单下达 100 提 前 时 间（周）B 1 2 3 4 5 6 7 8 2 毛需求量 100 计划定单下达 100 提 前 时 间（周）C 1 2 3 4 5 6 7 8 1 毛需求量 100 200 计划定单下达 100 200 提 前 时 间（周）E 1 2 3 4 5 6 7 8 2 毛需求量 200 计划定单下达 200 确定 n 层次 t 周期的净需求量 N（t）。T 周期净需求量=T 周期毛需求量T 周期计划入库量+（T1）周期计划库存量 即 N（t）G（t）S（t）H（t1）若 N（t）0，取 N（t）0 式中，计划入库一项为已经订购（包括生产订货与采购）在
13、 t 周期入库的数量。计划库存数由现有库存数，减去已分配数（已分配出去，尚未由仓库提走）及安全库存数求得。根据净需求量确定 n 层次 t 周期计划订单人库 P（t）。P（t）是目前尚未下达而计划将要下达的订单，等于同一时间周期的净需求量。计划订单人库量常用批量值（Q）来做修正。批量值的确定及修正方法将在下文详作说明。在本例中采用 N（t）Q 时，P（t）N（t），当 0N（t）Q 时，P（t）=Q，N（t）=0 时，P（t）=0 计算所有 n 层零部件在 t 周期的计划库存量。计划库存量为计划周期的计划可用库存。T 周期计划库存量=T 周期计划入库+T 周期计划定单人库+（T1）周期计划库存量
14、T 周期毛需求量 用字母表示为：H（t）S（t）+P（t）+H（t1）G（t）根据在周期计划订单人库，确定 tL 周期计划订单下达。（tL）周期计划订单下达=t 周期计划订单人库 即 R（tL）P（t），L 为提前期。一个在本企业生产的部件，在 t 周期的计划下达订单，也就是在 t 同期开始组装，它的下层零部件必须在该周期提供。因此由上层部件的计划订单下达，可确定同一周期下一层零部件的毛需求量。由下层零部件毛需求量开始重复 15 步骤，直至最低层零件。MRP 概括了生产计划管理方法的逻辑过程，并以严密和简明的形式在计算机中展开。例 2：已知部件 E 低层代码为 1，当前库存量为 10，提前期为
15、 2 周，经济生产批量为25，每个时间周期（一周）的需求量依次为 20，30，50，60，90，40，60。第一、二周期的计划到货分别为 20，50。试进行 MRP 计算。解：第 1 周期：净需求量 N（1）G（t）S（t）H（t1）20 20 1010 由于 N（1）0，取 N（1）0 计划订单入库 P（1）0 计划库存 H（1）=S（t）P（t）H（t1）G（t）20+0+10 2010 第 2 周期：计算与第一周期相类似。第 3 周期：N（3）=50 0 30=20 由于 0N（3）Q P（3）=Q=25 计划订单下达 R（tL）=P（t），R（32）=P（3）=25 其余周期计算与第
16、3 周期相类似。12 参数的确定 在 MRP 计算中，计划订购的数量并不一定正好等于净需求量，经常要用一些方法来进行调整。在实践中，常用的决定批量的方法，分为静态方法和动态方法两类。静态方法就是保持订货数量为一常数。常用的静态方法有：固定批量法、经济订货批量。动态方法在不同周期订货数量可能变动。常用的动态方法有：直接批量法、固定周期批量法等。121 固定批量法 固定批量法在实际中应用较多。该方法批量为一固定值，在 MRP 计算时将净需求量与此固定批量值相比较，如净需求小于或等于该批量，计划订购量等于批量，否则计划订购量等于净需求量。固定批量值由下列因素确定：（1）由于制造过程生产能力的限制，如
17、一炉钢生产量为 200 吨，或热处理炉能力为200 公斤。订货数量低于生产负荷能力，经济效益会受影响，因而将它们定为固定批量。（2）运输能力受包装容器大小的限制。（3）物料尺寸和重量的限制。（4）逻辑上的订货倍数（如：打、箱等）。122 经济订货批量（EOQ）法 EOQ 法是在保证生产正常进行的前提下，以库存支出的总费用最低为目标，确定订货（生产）批量的方法。经济批量的计算必须在已知计划期间的需求量、每批工装调整费、项目每单位在计划期间的保管费等数据的情况下，才能计算出经济订货批量。算出结果后就将之作为一定期间内的订货批量，直到各项费用和需求数量有较大变动时，才会有所变动。因此，EOQ 可认为
18、是一种静态批量法，它不太适用于需求波动很大和项目价值很昂贵的情况。123 直接批量法 直接批量法是最简单的动态批量方法。它将每个时期对项目的净需求量，直接用作订货批量。如下表 4-2 所示。表 4-2 直接批量法 周 期 净需求量 1 2 3 4 5 15 30 20 25 计划订单入库 15 30 20 25 直接批量法最适用于价格昂贵的项目，因为它不保存无用的批量库存，订货量恰好等于净需求量，随每次净需求的变化而改变。一般来说直接批量法不适用于标准件和通用件。124 固定周期批量法 固定周期批量法是动态批量法之一。它生成订单的订货量等于固定的几个周期的净需求量之和。表 4-3 表示了这种方
19、法。表 4-3 固定周期批量法 表中所使用的固定周期为 2。周期 1 的净需求量，已由前一周期的计划订单入库来满足。使用固定周期批量法，订货的间隔期保持相对稳定，但订货量可能随需求的不同而变化。以上各种方法计算出的批量，有时要根据实际情况作一些调整，例如：最大批量和最小批量。估计生产负荷及处理订单能力，确定批量的最高和最低限额。实际采用的批量，应不大于最大批量，不小于最小批量。取整倍数。由于考虑运输或生产能力等因素，订货量应为某特定值的整数倍。这个特定值是由设备的生产能力或运输容量等所决定的。例如，一炉钢生产能力为 200 吨，若需求为 220 吨，只生产 220 吨是不经济的，故订货量应为
20、400 吨，即应为生产能力（200）的整数倍。125 安全库存 还有一个非常重要的参数就是安全库存。阅读助手 为使生产经营活动正常进行，防止因需求或供应的波动引起缺货或停工待料，经常在仓库中保持一定数量的计划库存量，称之为安全库存。安全库存是消除制造过程中不可预见变化的重要方法，但是，安全库存必然会增加库存费用。因此，需要确定一个适宜的安全库存水平。周 期 1 2 3 4 5 6 净需求量 15 20 20 25 15 25 计划订单入库 40 40 安全库存水平常用安全库存量来表示，当计划周期的计划库存量达到或低于安全库存量时，该周期就应该有计划定单人库。如部件 C 的安全库存量为 15 件
21、，当计划库存低于 15件时就需有计划订单入库量。此外，安全库存也可用时间单位来表示。如 E 部件 8 周计划需求量为 200 件，每周平均 25 件，订货提前期为 2 周。若将计划提前期加上一周的安全提前期，其结果产生的作用与具有 25 件的安全库存相同。确定安全库存常用统计分析法，其具体的计算步骤如下：（1）利用历史数据求出平均预测误差（MAD）根据历史的各周期计划需求量与实际需求量的差别，计算预测误差，如图 4-5 所示。在8 个周期中预测每周期的需求量均为 35 件，而实际需求量则在 35 件上下波动，最高需求量在第 3 周期为 45 件，最低需求量在第 5 周期为 25 件。如果按照预
22、测需求订货，就会在一半周期（即 4 个周期）中缺货，如果增加 10 件的安全库存，缺货周期降低为 0。由图 4-5 中的数据，可列表算出预测误差、绝对误差，如表 4-4 所示 表 44 预测误差与绝对误差分析表 预测周期 实际需求量 预测需求量 预测误差 绝对误差 1 40 35-5 5 2 35 35 0 0 3 45 35-10 10 4 30 35 5 5 5 25 35 10 10 6 40 35 -5 5 7 40 35-5 5 8 35 35 0 0 进而求出平均预测误差：平均预测误差=绝对误差总和/预测周期数 本例中，MAD40/8=5（2）选择服务水平，确定安全因子值 安全库存
23、量的大小，将影响服务水平及成本。提高安全库存，从而使缺货概率减少，服务水平提高，但同时库存费用也随之升高。根据所选择的服务水平，可查阅有关的安全因子值表，找出与服务水平相对应的安全因子值。（3）计算安全库存量 计算安全库存量的公式为：安全库存量=MAD 安全因子值 如上例选择服务水平为 100，假设对应的安全因子值为 3，MAD=5，求得：安全库存=53 15（件）到此，我们已经介绍了 MRP 的使用。MRP 所需的严密控制意味着有关数量、提前期、物料清单、产品规格的采购记录必须完全准确。而且，采购与存储职能也变得更集中，对有权使用的存货必须进行更严格的控制。MRP 的按时交付需求需要和供应商
24、相互协调。因此，采购方必须使供应商认识到数量、质量，以及向采购者许诺交付的重要性。这可以降低采购方的安全库存。如果更多的供应商自己也采用 MRP 系统，那么，一切就会变得更容易。大多数MRP系统都有能够执行多种常规性采购任务的采购模块，采购行为越来越专业，也越来越注重分析。MRP 计划时间跨度的长期性意味着采购计划的长期性，也意味着更长期的供应商伙伴关系的建立。这些关系的建立有利于即使在批量规模过小，定单交付频率过高的情况下也可获得高质量产品的按时交付。采用 MRP 的组织内部联系越来越密切，采购反映能力越来越强。MRP 系统为采购打开了一扇信息之窗，为采购方与供应商的合作带来了帮助。MRP
25、的前瞻性和综合性意味着采购部门专业化程度将越来越高。2 采购物流的依据采购决策 21 采购决策的特点 决策是指根据企业经营目标的要求，提出各种可行方案，对方进行评价和比较，按照满意性原则，对可行方案进行抉择并加以实施和执行的管理过程。采购决策是企业决策中的重要组成部分，它具有以下特点：（1）预测性。预测性是指对未来的采购工作做出预知和推测，应建立在市场预测的基础之上。（2）目的性。任何采购决策的目的都是为了达到一定的采购目标。（3）可行性。可行性是指选择的决策方案应是企业切实可行的，否则，就会失去决策的意义。（4）评价性。评价性是指通过对各种可行方案进行分析评价，选择满意方案。22 采购决策的
26、作用 企业在生产经营活动中面临着大量的决策问题，也是管理者花费时间和精力最多的工作之一，科学的决策可以把握正确的经营方向，趋利避害，扬长避短，对于提高企业的生存和竞争能力具有积极的作用。采购决策除了具有规避风险、增强活力等一般作用之外，还可以发挥以下重要作用：221 优化采购活动 如上所述，采购活动对生产经营过程、产品成本和质量等产生重要影响，为了保证企业各项目标的实现，必须推进采购活动的优化，实现采购方式、采购渠道、采购过程的最佳化，提高采购资源的最佳配置。很显然，优化采购活动必须对采购活动涉及的诸多重大问题进行科学的谋划，做出最佳的选择。没有科学的采购决策就不可能产生理想的采购活动。222
27、 实现准时采购 为了满足即时生产的需要，应实行准时采购，而合理的采购决策则使准时采购成为可能。阅读助手 所谓准时采购就是在恰当的时间和恰当的地点，以恰当的数量和恰当的规格质量，向恰当的供应商采购商品，及时准确地满足企业经营需要。准时采购需要在采购时间、采购地点、物料品种、物流工具等方面做出科学的选择。223 提高经济效益 在产品的规格、质量、服务等一定的情况下，准确采购可降低进价，减少库存，降低各种费用的支出，使企业获得更大的利润，提高企业的竞争力。采购活动受到诸多因素的影响，它们之间存在特定的关系，任何一种因素处理不好，都可能影响经济效益的提高。正确处理这些影响因素必须通过采购决策。23 采
28、购决策的程序 采购决策关系到采购工作的质量，是一项复杂的工作，必须按照一定的程序来进行，基本程序大致如下：231 确定采购目标 根据企业的总体经营目标，确定企业的采购目标。企业采购的总目标是实现即时准确的采购，满足经营的需要，降低采购费用，提高经济效益。根据采购总目标，可制定采购的具体目标，如订购批量目标、订购时间目标、供应商目标、价格目标、交货期目标等。232 收集有关的信息 信息是采购决策的依据，信息的可靠性决定采购决策的正确性。信息按来源不同分为外部信息和内部信息。企业外部信息.宏观的法律、经济政策。了解合同法、反不正当竞争法、商标法等，掌握国家的价格政策、产业政策、外贸政策等。货源的信
29、息。物品的市场供求状况，有哪些采购渠道。供应商的价格、服务、质量、规格品种等资料。科技信息。了解与本企业所采购物品密切相关的科技水平发展情况，例如是否有新材料，用新材料替代老材料的经济性分析等。运输方面的信息。有关运输的新规定、各种运输方式。运输工具的费用如何。有相同需求的同行情况。别人从哪里采购、进价多少。是否有更经济的材料、能否联合采购以降低进价等。企业内部信息。物资需求情况。根据销售计划、生产计划制定需求计划，再结合库存情况，制定采购计划。库存情况。企业库存能力如何、库存费用多少、现有商品库存状况。财务情况。是否有充足的采购资金、采购资金的周转速度和筹集状况。本企业采购队伍情况。采购人员
30、敬业精神、综合素质、合作精神等。233 拟定实现目标的多个可行性方案 在收集分析企业内部各种信息的基础上，组织有关人员，集思广益，提出各种可行性的采购方案，每个采购方案应包括：采购预算、货源渠道、供应商、产品质量、价格、服务、运费、交货期、结算条件等，为采购决策者做出正确的决策提供依据。在具体拟定方案中应把握两点：一是尽可能地将所有可行性方案都找出来，以避免漏掉满意方案；二是各方案之间应是互斥的，相同或相似的可归为一类。234 选择满意方案 针对以上各种方案，综合分析，选择满意方案。方案的选择问题是一个对各种可行方案进行分析评价的过程。具体的评价标准因企业不同以及企业外部环境不同而异。例如某企
31、业在夏季经销电风扇，货源有本地、外地两种选择，具体情况如表 45 所示。表 4 一 5 电风扇货源情况表 对于这种问题的决策，其选择标准因市场供求状况不同而不同。若该地电风扇供过于求，竞争激烈，则选择外地进货，用优质来竞争；若电风扇供不应求，则选本地进货较好，因为即使质量一般，也不必担心卖不出去。实际工作中，即使市场行情一定，不同类型的企业也会根据自身条件，有不同的评判标准。满意方案不一定是盈利最大方案，而是对企业最有利、最切实可行的方案。采购决策的内容很多，包括供应商的选择、采购渠道的选择、采购商品的品种、规格项目 质量 进货成本 本地 一般 较低 外地 好 较高 和质量的选择。采购时机、采
32、购批量、采购价格等的决策，不同的决策内容有不同的决策方法。采购决策的方法很多，有定量决策的方法，也有定性决策的方法。这里结合国内采购工作的实际，介绍以下几种采购决策的方法。采购人员估计法 这种方法是召集一些采购经验较丰富的采购人员，征求他们对某一决策问题的看法，然后将他们的意见综合起来，形成决策结果。例 1：某企业计划明年采购某种产品，现需预测其采购量，特召集甲、乙、丙三名采购员征求他们对能够采购数量的意见。甲、乙、丙三人预测结果如表 46 所示。表 46 采购预测表 人员 可采购数量（吨）概率 甲 最高采购量 1500 0.3 最可能采购量 1200 0.5 最低采购量 1000 0.2 乙
33、 最高采购量 1800 0.2 最可能采购量 1600 0.4 最低采购量 1400 0.4 丙 最高采购量 1200 0.2 最可能采购量 1000 0.5 最低采购量 800 0.3 要求：试根据甲、乙、丙三名采购员的估计值为明年购进量做出决策。第一步：求每一位采购员采购期望值 E=PQ E：期望值 P：概率 Q：估计值 甲：E1=0.31500 0.5 1200 0.21000=1250（吨）乙：E2=0.21800 0.4 1600 0.41400=1560（吨）丙：E3=0.21200 0.5 1000 0.3800=980（吨）第二步：综合三个意见：采购量=（E1+E2+E3）/3
34、=(1250+1560+980)/3=1263（吨）根据三名采购员的意见，我们可以确定明年能够采购的数量大约为 1263 吨。期望值决策法 这种方法是根据历史资料来进行决策。例 2：某商店在夏季经销一种易腐水果，每箱进货成本 20 元，售价为五元，若当天卖不出去，第二天削价处理每箱只能卖 10 元，试根据去年同期销售资料为该商店的进货批量做出决策。具体资料如表 46 所示。表 4 一 6 去年同期销售资料 第一步：求概率 日销 20 箱概率=27（27 45 18）0.3 日销 30 箱概率=45（2 45 18）=0.5 日销 40 箱概率=18（27 45 18）=0.2 第二步：编制决策
35、的收益表，如表 47 所示。表 47 收益值表 市场 销售 状态 20 30 40 0.3 0.5 0.2 日进 20 箱 300 300 300 日进 30 箱 200 450 450 日进 40 箱 100 350 600 日进 20 箱市场需要 20 箱时的收益值=20(3520)=300(元)日进 20 箱市场需要 30 箱时的收益值=20(3520)=300(元)日进 20 箱市场需要 40 箱时的收益值=20(3520)=300(元)日进 30 箱市场需要 20 箱时的收益值=20(3520)10(2010)=200(元)日进 30 箱市场需要 30 箱时的收益值=30(3520)
36、=450(元)日进 30 箱市场需要 40 箱时的收益值=30(3520)=450(元)日进 40 箱市场需要 20 箱时的收益值=20(3520)20(2010)=100(元)日进 40 箱市场需要 30 箱时的收益值=30(3520)10(2010)=350(元)日进 40 箱市场需要 40 箱时的收益值=40(3520)=600(元)第三步：求期望值 E=PQ 日销量（箱）20 30 40 完成天数（季）27 45 18 进 20 箱的期望值 E1=0.3300+0.5300+0.2300=300(元)进 30 箱的期望值 E2=0.3300+0.5450+0.2300=450(元)进
37、40 箱的期望值 E3=0.3100+0.5350+0.2300=600(元)第四步：决策（选择满意方案）MAX E1，E2，E3 =E2=375（元）所以进 30 箱为满意方案。经理人员意见法 经理人员意见法是先征求部门经理的意见，再做出决策，如果企业要选择合适的供应商，采用经理人员意见法，具体步骤是：可征求采购生产、技术、销售、财务等各部门经理人员意见，各经理按自己的标准给予不同评分。汇总，按评分淘汰一部分供应商。让各经理对剩下的供应商打分。多次反复第三步骤，直到选择合理的供应商。此种方法需多次反复，耗费时间，可行性差。数学模型法 如企业为了达到采购存储总费用最低的目的，就必须用经济批量模
38、型计算最佳采购批量。值得注意的是，采用数学模型一定要注意使用条件。直接观察法 采购部门的决策者，在对简单问题决策时，按一定的标准或按关键采购标准，淘汰不符合标准的方案，对符合标准的方案按优劣顺序及可行性排列，选择满意方案。总之，根据决策问题的特点，选择一种方法或几种方法结合起来，能提高采购决策的正确性，减少采购风险。235 实施与控制反馈 有了采购目标和满意的采购方案，还要制定具体的实施细则，以使满意方案得以实施。同时，还应注意收集、整理方案在实施过程中出现的新情况和新问题，进行必要的调整，以保证采购目标的实现。最后，对满意方案的实施进行检查和分析。实施与反馈过程中，应对实际执行情况与原定决策
39、目标进行比较。上述采购决策程序，可用图 46 表示。图 46 采购决策程序 决策误差的出现是不可避免的，误差产生的原因可以概括为两个方面：一是原来决策本身有漏洞；二是具体实施过程中执行力。无论是什么原因，都应该确定改进的措施，为下一步的采购决策提供依据。3 采购物流的标准采购计划 计划是对未来的谋划，是管理的首要职能，采购计划是企业计划体系中的重要组成部分。制定采购计划的目的就是要根据市场的需求、企业的生产能力和采购环境等制定采购清单和采购日程表。采购计划是采购管理进行运作的前提，它包含两部分内容：一部分是采购计划的制定，一部分则是采购订单计划的制定。这两部分必须做到充分的综合平衡，才能保证物
40、料的正常供应，并同时降低库存及其成本，避免急单的发生，降低风险。31 采购计划的程序 目前公认的采购计划的主要环节有：准备认证计划、评估认证需求、计算认证容量、制定认证计划、准备订单计划、评估订单需求、计算订单容量、制定订单计划。下面分别阐述这八个环节。阅读助手 某企业采购计划作业分为三大程序：第一步，营业部于每年年度开始时，提供主管单位有关各机型的每季度、每月的销售预测。销售预测须经营会议通过，并配合实际库存量、生产需要量、现实状况，由生产管理单位编制每月的采购计划。第二步，生产管理单位编制的采购计划副本送至采购中心，据以编制采购预算，任经营会议审核通过后，再将副本送交管理部财务单位编制每月
41、的资金预算。第三步，部门变更“销售计划”或有临时的销售决策（例如紧急订单），应与生产单位、采购中心协商，以排定生产日程，并修改采购计划及采购预算。311 准备认证计划 准备认证计划是采购计划的第一步，也是非常重要的一步。准备认证计划包括以下四确定目标 拟订方案 收集信息 方案择优 检查与反馈 个方面的工作。（1）接收开发批量需求 开发批量需求是启动整个供应程序流动的牵引项，如果要制定比较准确的认证计划，先要做的就是熟悉开发需求计划。目前，开发批量物料需求通常有两种情形：一种是在以前或者是目前的采购环境中就能够发掘到的物料供应。例如，以前接触的供应商的供应范围比较大，就可以从这些供应商的供应范围
42、中找到企业需要的批量物料需求。另一种情形是企业需要采购的是新物料，在原来形成的采购环境中不能提供，需要企业的采购部门寻找新物料的供应商。（2）接收余量需求 随着企业规模的扩大，市场需求也会变得越来越大，旧的采购环境容量不足以支持企业的物料需求；或者是因为采购环境有了下降的趋势从而导致物料的采购环境容量逐渐缩小，这样就无法满足采购的需求。以上这两种情况就会产生余量需求，这就产生了对采购环境进行扩容的要求。采购环境容量的信息一般是由认证人员和订单人员来提供的。（3）准备认证环境资料 通常来讲采购环境的内容包括认证环境和订单环境两个部分。有些供应商的认证容量比较大，但是其订单容量比较小；有些供应商的
43、情况恰恰相反，其认证容量比较小，但是订单容量比较大。产生这种情况的原因是认证过程本身是对供应商样件的小批量试制过程，这个过程需要强有力的技术力量支持，有时甚至需要与供应商一起开发；但是订单过程是供应商的规模化的生产过程，其突出的表现就是自动化机器流水作业及稳定的生产，技术工艺已经固化在生产流程之中，所以订单容量的技术支持难度比起认证容量的技术支持难度要小的多。因此我们可以看出认证容量和订单容量是两个完全不同的概念。企业对认证环境进行分析的时候一定分清这两个概念。（4）制定认证计划说明书 制定认证计划说明书也就是把认证计划所需要的材料准备好，主要内容包括：认证计划说明书（物料项目名称、需求数量、
44、认证周期等）、开发需求计划、余量需求计划、认证环境资料等。下面我们用图 47 简单说明一下准备认证计划过程：采购环境 开发需求 余量需求 接受批 量需求 接受余 量需求 准备认证 环境资料 制定计划认 证说明书 计划认证说明书 312 评估认证需求 评估认证需求是采购计划的第二个步骤，其主要内容包括以下三方面：分析开发批量需求、分析余量需求、确定认证需求。（1）分析开发批量需求 要做好开发批量需求的分析不仅需要分析量上的需求，而且要掌握物料的技术特征等信息。开发批量需求的样式是各种各样的，包括：按照需求的环节可以分为研发物料开发认证需求和生产批量物料认证需求；按照采购环境可以分为环境内物料需求
45、和环境外物料需求；按照供应情况可以分为可直接供应物料和需要定做物料；按照国界可分为国内供应物料和国外供应物料等。对于如此复杂的情况，计划人员应该对开发物料需求做详细的分析，必要时还应该与开发人员、认证人员一起研究开发物料的技术特征 按照已有的采购环境及认证计划经验进行分类。从以上可以看出，认证计划人员需要兼备计划知识、开发知识、认证知识等、具有从战略高度分析问题的能力。（2）分析余量需求 分析余量需求要求首先对余量需求进行分类，我们已经说明了余量认证的产生来源：一是市场销售需求的扩大，另一种情况是采购环境订单容量的萎缩。这两种情况都导致了目前采购环境的订单容量难以满足用户的需求，因此需要增加采
46、购环境容量。对于因市场需求原因造成的，可以通过市场及生产需求计划得到各种物料的需求量及时间；对于因供应商萎缩造成的，可以通过分析现实采购环境的总体订单容量与原定容量之间的差别得到。这两种情况的余量相加即可得到总的需求容量。（3）确定认证需求 要确定认证需求可以根据开发批量需求及余量需求的分析结果来确定。认证需求是指通过认证手段，获得具有一定订单容量的采购环境。313 计算认证容量 计算认证容量是采购计划的第三个步骤，它主要包括以下四方面的内容：分析项目认证资料、计算总体认证容量、计算承接认证量、确定剩余认证容量。（1）分析项目认证资料 分析项目认证资料是计划人员的一项重要事务，不同的认证项目其
47、过程及周期也是千差万别的。机械、电子、软件、设备。生活日用品等物料项目，它们的加工过程各种各样，非常复杂。作为从事某行业的实体来说，需要认证的物料项目可能是上千种物料中的某几种，熟练分析几种物料的认证资料是可能的，但是对于规模比较大的企业，分析上千种甚至上万种物料其难度则要大得多。（2）计算总体认证容量 在采购环境中，供应商订单容量与认证容量是两个不同的概念，有时可以互相借用，但绝不是等同的。一般在认证供应商时，要求供应商提供一定的资源用于支持认证操作，或者一些供应商只做认证项目。总之，在供应商认证合同中，应说明认证容量与订单容量的比例，防止供应商只做批量订单，不愿意做样件认证。计算采购环境的
48、总体认证容量的方法是把采购环境中所有供应商的认证容量叠加即可，对有些供应商的认证容量需要加以适当系数。（3）计算承接认证量 供应商的承接认证量等于当前供应商正在履行认证的合同量。一般认为认证容量的计算是一个相当复杂的过程，各种各样的物料项目的认证周期也是不一样的，一般是计算要求的某一时间段的承接认证量。最恰当最及时的处理方法是借助电子信息系统，模拟显示供应商已承接认证量，以便认证计划决策使用。（4）确定剩余认证容量 某一物料所有供应商群体的剩余认证容量的总和，称为该物料的“认证容量”。我们可以用下面的公式简单地进行说明：物料认证容量=物料供应商群体总体认证容量承接认证量 认证容量是一近似值，仅
49、做参考，认证计划人员对此不可过高估计，但它能指导认证过程的操作。采购环境中的认证容量不仅是采购环境的指标，而且也是企业不断创新，维持持续发展的动力源。源源不断的新产品问世是基于认证容量价值的体现，也由此能生产出各种各样的产品新部件。314 制定认证计划 制定认证计划是采购计划的第四个步骤，它的主要内容包括：对比需求与容量、综合平衡、确定余量认证计划、制定认证计划等四个方面的内容。（1）对比需求与容量 认证需求与供应商对应的认证容量之间一般都会存在差异，如果认证需求小于认证容量，则没有必要进行综合平衡，直接按照认证需求制定认证计划；如果认证需求量大大超出供应商容量，出现这种情况就要进行认证综合平
50、衡，对于剩余认证需求需要制定采购环境之外的认证计划。（2）综合平衡 综合平衡就是指从全局出发，综合考虑生产、认证容量、物料生命周期等要素，判断认证需求的可行性，通过调节认证计划来尽可能地满足认证需求，并计算认证容量不能满足的剩余认证需求，这部分剩余认证需求需要到企业采购环境之外的社会供应群体之中寻找容量。（3）确定余量认证计划 确定余量认证计划是指对于采购环境不能满足的剩余认证需求，应提交采购认证人员分析并提出对策，与之一起确认采购环境之外的供应商认证计划。采购环境之外的社会供应群体如没有与企业签订合同，那么制定认证计划时要特别小心，并由具有丰富经验的认证计划人员和认证人员联合操作。（4）制定