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1、 工程项目管理复习提纲 1.什么是项目，工程项目？其主要特征及其阶段划分？1 项目为一个具有规定开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多个为完成该任务（或项目）所必须完成的相互独立、相互联系、相互依赖的活动。2 工程项目是以一个工程技术系统的建设和运行为任务的过程。3 特点：工程项目的对象是有着预定要求的工程技术系统。工程项目有特定的目标。有约束条件。特殊的组织和法律条件。复杂性和系统性。一次性。风险性 4 阶段划分：项目的前期策划和决策阶段（概念阶段）项目的设计与计划阶段（开发阶段）项目的施工阶段（实施阶段）项目的结束阶段。2.工程项目管理的母学科研究要素及 PMBOK 的知
2、识体系的构成？PMBOK的知识体系：范围管理、综合管理、人力资源管理、时间管理、成本管理、质量管理、采购管理、风险管理、沟通管理等九大知识体系。(母学科研究要素答案没找到，大家可以去图书馆找找)3.结合实例理解工程项目的系统模型及相关子系统内涵？工程项目系统模型：工程项目环境系统（上层系统问题、上层系统战略、环境制约因素）包括：目标系统、对象系统、行为系统、组织系统、项目管理系统。目标系统用对象系统完成，对象系统靠行为系统完成，行为系统由组织系统完成；他们由项目管理系统管理，策划，控制，协调。各个子系统的内涵：目标系统：是指项目所要达到的最终状态的描述系统。是项目过程的主线，在前期策划过程中建
3、立。对象系统：是指由项目设计任务书、技术设计文件等定义的，并通过项目实施完成的可交付成果的总和。行为系统：是指为了完成项目的目标，完成工程建设任务所必要的工程活动的总和。组织系统：是指由项目的行为主体通过行政或合同关系形成的一个庞大的组织体系。管理系统：由项目管理组织、方法、措施、信息和工作形成的系统。4.项目管理的基本职能及在不同阶段的主要工作？1 基本职能：成本（投资）管理工期管理质量、安全、环境和健康等的管理组织的信息管理采购和合同管理 2 不同阶段主要内容：工程项目的前期策划阶段：在这个阶段，项目管理者作为咨询工程师为投资者（业主）决策提供信息、咨询意见和建议。工程项目的设计和计划阶段
4、：包括 1）项目管理系统方面，2）对设计的管理，3）招标投标，4）实施前的准备工作 进行项目实施控制工作：具体完成项目的范围管理、精度控制、成本（投资）控制、质量控制、风险控制、材料和设备管理、现场和环境管理、信息管理。项目后期工作：组织工程的验收与交接，费用结算，做工程的运行准备，进行项目后期评估，协助项目审计等 5.根据计划流程，如何做好项目的组织策划？（P155）做好项目策划的过程 在项目组织策划前就进行项目的总目标分析，完成相应阶段项目的工程技术系统的设计和结构分解工作，进行环境调查和项目制约条件的分析。正确的确定项目的实施组织策略。包括业主的管理方式的选择；控制的程度等。做好涉及项目
5、实施者任务的委托及相关工作。做好项目承发包策划；做好招标和合同策划工作。选择合理的的项目项目管理模式，做好项目管理组织的设置工作，选择合理的项目组织结构。做好项目策划的依据：1、工程方面 工程的类型、规模、特点、技术复杂程度、工程质量要求、设计深度和工程范围的确定性，工期的限制，项目的盈利性，项目风险程度，工程资源供应及限制条件等。2、环境方面 工程所处的法律环境和市场环境，常用的工程实施方式，资源供应的保证情况，获得额外资源的可能性等。3、业主方面 业主资本结构、管理水平、管理力量、期望对工程管理的介入深度、对工程师和承包商的信任程度、管理风格和管理习惯、对工程的质量和工期要求等。4、承包商
6、方面 拟选择承包商的能力、资信、企业规模、管理风格和水平、抗御风险的能力、相关工程和相关承包方式的经验等。6.工程项目的目标系统组成。工程项目的目标系统由系统目标、子目标、可执行目标三个层次的目标组成。系统目标由上层系统确定，包括：功能目标、技术目标、经济目标、社会目标、生态目标等。子目标是形同目标的支持和补充或者细化。可执行目标是目标的进一步细化，一般是一项可交付成果或工作包。7.项目结构组织、项目组织结构、项目管理组织和合同组织的区别。项目组织：为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织。它是项目的所有者、项目任务的承担者按一定的规则或规律构成的整体，是项目的行为主体构成的系
7、统。（p143）项目组织结构的基本形式：直线型项目组织形式、职能式项目组织形式、矩阵式项目组织形式（p164-165）。项目管理组织：主要指项目经理部、项目管理小组等。广义的项目管理组织是在整个项目中从事具体的管理工作的人员、单位、部门组合起来的群体。（p146）合同组织:项目组织中从事合同管理的组织。8.项目结构分析的方法、作用和结果。方法：（1）结构化分解方法（2）过程化分解方法 作用：（1）保证项目结构的系统性和完整性（2）通过结构分析，使项目的形象透明，是人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。（3）是项目的工期计划、成本和费用估计，以及进行资源分配的对象。（4）用于建立项目
8、目标保证体系。（5）将项目质量、工期、成本（投资）目标分解到各项目单元，这样可以对项目单元进行详细的设计，确定实施方案，做各种计划和风险分析，进行实施控制，对完成状况进行评价。（6）作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业协调的手段。结果：（1）树形结构图（2）项目结构分解表 9.不同组织结构的特点，并结合实例为业主做工程项目的组织结构。(1)直线型项目组织形式;通常独立的单个中小型工程都采用直线型组织形式.这种组织结构形式与项目的结构分解图有较好的对应性.优点:1.保证单头领导，项目参加者的工作任务、责任、权力明确，指令唯一，可以便于协调，减少 扯皮和纠纷。2.项目经理有指令权，能直接控
9、制资源，向业主负责。3.信息流通快，决策迅速，项目容易控制。4.目标分解和责任落实比较容易，不会遗漏项目工作，组织障碍较小，协调费用低。5.项目任务分配明确，责权利关系清楚。缺点:1.当项目较多、较大时，每个项目对应一个完整的独立的组织机构，使企业资源不能达到合理使用。2.项目经理责任较大，要求其能力强、知识全面、经验丰富否则决策较难较慢容易出错 3.不能保证企业部门之间信息流通速度和质量，由于权力争执会使项目和企业部门间合作困难。4.企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难。5.如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。(2)职能式项目组织形式;
10、它通常适用于工程项目很大但子项目不多的情况，它包括工程项目经理部的组织结构。优点：1.专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步的工作环境。2.技术专家可同时被不同的项目所使用。3.职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。4.在人员的使用上具有较大的连续性。5.职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径。缺点：1.职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点。2.职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须面向问题。3.经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。4.对客户要求的响应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在多个管理层次。5
11、.项目常常得不到很好的对待。6.调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。7.技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间的交流沟通较困难。(3)矩阵式项目组织形式;当进行一个特大型项目的实施，而这个项目可分为许多自成体系，能独立实施的子项目时，可以将各个子项目看作独立的项目，则相当于进行多项目的实施。优点：1.能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。2.各种资源统一管理，能达到最有效、均衡、节约、灵活地使用资源。能形成全企业统一指挥，协调管理，能保证项目和部门工作的稳定性和效率。3.项目组成员仍归属于个职能部门则
12、不仅保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。4.矩阵式组织结构富有弹性，可以自我调节，适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。5.矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。6.组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。7.在这种组织形式中促进人们相互习学，交流知识和信息，促进良好的沟通。8.组织层次少，具有大跨度组织的优点。缺点：1.存在双重领导，双重职能，双层汇报关系
13、，双重的信息流、工作流和指令界面。2.由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。3.必须具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。4.由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。5.采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。6.需要很强的计划性与控制系统。7.矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。10.业主在工程项目管理中的地位和主要管理方式。地位：业主以项目所有者的身份，作为项目管理的主体，居于项目组织的最高层。主要管理方式：1.业主全权管理。2.当工程采用“设计采购施工”总承包方式时，由工程的总承包商负责项目
14、上具体的管理工作，业主仅承担项目的宏观管理与高层决策工作。3.委托项目管理公司。业主主要负责项目的宏观控制和高层决策，也可以限制项目经理的权力，把部分权力收归自己。4.混合式管理模式。业主将有些管理工作和权力收归己有。5.代理型 CM 承包模式。6.其他形式。11.项目经理的作用及其要求。作用：项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部的工作。所以，项目经理处于项目的核心地位。项目经理居于项目的核心地位，他对整个项目经理部以及整个项目起着举足轻重的作用。项目经理最主要的作用是项目组织科学化、项目计划最优化和项目控制有效化。要求：（1）素质 1）项目经理应有项目的使命感 2）他必须具
15、有良好的职业道德 3）由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神，务实的态度，有强烈的管理雄心和愿望 4）为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是 5）能承担艰苦的工作，任劳任怨，忠于职守 6）具有合作精神 7）具有很高的社会责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局观念，保护生态环境，为项目的可持续发展和历史负责 8）胸怀坦荡，有坚强的意志，能自律，具有较强的自我控制能力（2）能力 1）具有长期的工程管理工作经历和经验，特别是具有同类项目成功的经历，对项目工作有成熟的判断能力、思维能力、随即应变能力 2）具有很强的沟通能
16、力、激励能力和处理人事关系的能力 3）有较强的组织管理能力和协调能力 4）思维敏捷，有洞察力，有较强的语言表达能力和说服能力，有谈判技巧 5）项目经理必须对项目开发过程十分熟悉，包括行政过程、实施技术过程和系统过程 6）由于项目是常新的，所以他又必须具有随机应变的能力和灵活性 7）综合能力 （3）知识 1）项目经理通常应接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识 2）要接受过项目管理的专门培训或再教育，掌握项目管理的知识 项目经理需要掌握以下三方面的知识：1、项目所在领域的相关专业知识 2、一般的管理知识 3、项目管理的知识 3）他需要综合性的、广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解决问
17、题的方法、程序，能抓住问题的关键，把握技术和实施过程逻辑上的联系，具有工程的系统知识 12.工程活动持续时间的估计和计算 1.能定量化的工程活动 定额计算法（定量）（1）计算工程量（合同、规范、图纸、工作量表）Q （2）确定劳动组合及资源投入量 R；（可用资源限制、班组 N、搭配合理、工作面）（3）确定劳动效率；产量定额：单位时间完成的工程数量 S 工时定额：单位工程量的工时消耗量（4）计算持续时间 D。公式：D=Q/（N*S*R）2.非定量化的工程活动（1）按过去工程的经验或资料分析确定（2）充分的与任务承担者协商确定 3.持续时间不确定的工程活动 经验估算法 t=（a+4c+b）/6 t工
18、作的平均持续时间 a最乐观估计时间 b最悲观估计时间 c最可能估计时间）4.工程活动和持续时间都不确定的工程活动（1）采用滚动计划安排，对近期确定性的工作作详细安排，对远期的计划不作确定性的安排。（2）加强中间决策工作和决策点的控制。（3）对这种情况，可以采用一些特殊的网络形式，如 GERT（图形评审技术）网络。13.成本模型的含义，并根据挣值法进行进度偏差和成本偏差的判断。含义：在网络分析的基础上将工程项目的计划成本分解落实到各个项目单元上，将计划成本在相应的工程活动的持续时间上平均分配，可以获得“工期-计划成本累计”曲线（又称为S 曲线），该曲线被称为项目的成本模型。挣值法的三个基本参数
19、1）计划工作量的预算费用(BCWS)Budgeted Cost for Work Scheduled BCWS计划工作量预算定额。2）已完工作量的预算费用(BCWP)，即挣得值。Budgeted Cost for Work Performed BCWP已完工作量预算定额 3）已完成工作量的实际费用(ACWP)Actual Cost for Work Performed ACWP已完工作量实际单价 1.费用偏差分析方法 费用偏差值（Cost Variance,CV）。计算公式：CV=BCWP-ACWP 当 CV 为负值时表示执行效果不好，即实际消费费用（或人工）超过预算值，即超支。当 CV 为正
20、值是表示实际消费费用（或人工）低于预算值，表示有结余或效率高。当 CV=0时，表示实际消耗费用与预算费用相符。它们的比值反映了费用执行指标（Cost Performed Index，CPI）。CPI是指预算费用与实际费用值之比（或工时值之比），即 CPI=BCWP/ACWP 当 CPI1时，表示实际费用低于预算费用，表示效益好或效率高；当 CPI0时，表示实际效果比计划好。当 CI1时，表示进度提前；当 SPI0时，表示实际进度超过计划进度；当 SI0时，表示实际进度落后于计划进度；当 SI=0时，表示实际进度等于计划进度。14.工程费用的构成。（p298）1）建筑安装工程费用。2）设备、工具
21、、器具、家具购置费用。3）工程建设其他费用（包括土地使用费、与工程建设相关的其他费用、与未来企业生产经营相关的其他费用等）。4）预备费（包括基本预备费、差价预备费等）。5）建设期贷款利息。6）固定资产投资方向调节税 7）其他费用（管理费、拆迁费等）。15.成本控制和进度控制的主要手段。答：成本控制主要手段：1.成本计划工作，主要是成本预算工作 2.成本监督 3.成本跟踪：做详细的成本分析报告，并向各方面提供不同要求和不同详细程度的报告 4.成本诊断工作5.参与对成本超支问题解决方案的决策，提出采取措施的建设 6.其他工作 进度控制：1 组织措施；（1）根据进度控制目标体系，明确建设工程现场管理
22、组织中进度控制人员及其职责分工；（2）制订进度计划审核制度和进度计划实施中的检查分析制度；（3）制订协调会议制度；（4）制订图纸审查和设计变更管理制度 2、技术措施；（1）审查和完善承包商提交的进度计划，使承包商能在合理的状态下施工；（2）编制进度控制工作流程和细则，指导现场管理人员实施进度控制；（3）采用网络计划技术，并结合计算机的应用，对建设工程进度实施动态控制；（4）采用新工艺、新技术加快工程进度 3、合同措施；（1）推行 CM 承发包模式，分段设计/发包/施工；（2）在合同中明确有关工期的奖惩措施，保证合同中进度目标的实现；（3）严格控制合同变更，对各方提出的工程变更和设计变更，工程管
23、理人员应严格审查；（4）加强风险管理，在合同中应充分考虑风险因素及其对进度的影响，以及相应的处 理方法。4、经济措施。（1）及时办理工程预付款及工程进度款支付手续；（2）对应急赶工给予优厚的赶工费用；（3）对工期提前给予奖励；（4）对工程延误收取误期损失赔偿金。5、信息管理措施 16、进度、成本和质量的关系。三大目标存在“对立统一”关系 对立性体现在：Q 导致 C T，T 导致 C Q，C 导致 T Q 统一性”体现在：虽然 Q 导致 C，但可以减少后期的维护费用，提高使用效率；虽然 T 导致 C，但可以提前产生投资效益，获得投资回报。17.工程质量的含义和控制过程。工程质量：指工程的使用价值
24、及其属性，是一个综合性的指标，体现符合项目任务书或合同中明确提出的以及隐含的需要与要求的功能。18.风险管理的基本环节及主要措施 基本环节：（1）在项目目标设计阶段就应开展风险确定工作，对影响项目目标的重大 风险进行预测，寻找目标实现的风险和可能的困难。（2）在可行性研究中，对风险的分析必须细化，进一步预测风险发生的可能性和规律性，同时，必须研究各风险状况对项目目标的影响程度，即项目的敏感性分析。（3）在设计和计划过程中，随着工程设计的深入，风险分析不仅要针对风险的种类，而且必须细化落实到各项目单元直至最低层次的工作包上。（4）在工程实施中，加强分险的控制。（5）项目结束，应对整个项目的分险和
25、风险管理进行后评价，以作为以后进行同类项目的经验和教训，以形成一个前后连贯的管理过程。主要措施：1、回避风险大的项目,选择风险小或适中的项目;2、技术措施;3、组织措施;4、保险;5、要求对方提供担保;6、风险准备金;7、采取合作方式共同承担风险。19.工程合同的基本类型及其特点。单价合同。单价优先，业主在招标文件给出的工程量表中的工程量是参考数字，而实际合同价款按实际完成的工程量和承包商所报的单价计算。总价合同。在这类承包商承担了全部工作量和价格风险，报价中不可预见的风险费较高，承包商报价必须考虑施工期间物价变化及工程量变化带来的影响。成本加酬金合同。在这类合同中承包商不承担任何责任，业主承
26、担了全部的工作量和价格工 艺质 量控制 风险。这会导致承包商在工程中没有成本控制的积极性，常常不仅不愿意压缩成本，相反期望提高成本以提高他自己的工程经济效益。目标合同。是总价合同和成本加酬金合同的结合改进形式，能够调动承包商的积极性，使用于工程范围没有完全界定或预测风险较大的情况。20.项目经理与业主（P452）和承包商（P453）的沟通障碍及解决措施.业主的问题：1.对目标及完成任务有不完整的甚至错误的理解，会给他的工作造成很大的困难。措施：项目经理首先要理解总目标，理解业主的意图，反复阅读合同和项目任务文件。2.业主通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少 措施：让业主一起投入项目全过
27、程，而不仅仅是给他一个结果使业主理解项目、项目过程，向他解释说明使他学会项目管理方法，成为工程管理专家，减少他非程序的干涉和越级指挥项目经理做出决策安排时应该考虑业主的习惯和价值观念尊重业主，随时向业主报告情况加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解非程序干涉的后果。3.很多时候项目经理不能及时进入项目，项目经理的稳定性和连续性难以得到保证。措施：业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过程向项目经理做全面说明和书面解释，提供详细的资料 4.项目经理有时候会遇到业主所属企业的其他部门或合资者各方都想来指导项目的实施。措施：项目经理应该很好地倾听这些人的忠告，对他们做耐心的解释和说明，
28、但不应当让他们直接指导实施和指挥项目组织成员 承包商问题：1.许多技术型的经理常常将精力放在追求完美的解决方案上，进行各种优化，但得不到承包商最佳的理解，无法发挥他们的创新精神和创造性，无法取得最佳的效果。措施：应让各个承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，向他们解释清楚，做详细说明，增加项目的透明度。2.由于发布指令后没有做出具体说明，使其产生对抗情绪。措施：指导和培训各参加者和基层管理者，使其适应项目工作，向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们，并与他们一起商量如何工作如何把事情做的更好。3.业主赋予项目经理很大的处置权力，项目经理对承包商随便动用处罚权或经常用处罚相威胁。措施：应经常强调自己的职责是提供服务和帮助，强调各方面利益的一致性和项目总目标 4.在招标、商签合同、工程施工中应让承包商掌握信息、了解情况，以作出正确的决策。5.由于对控制有误解，承包商有对立情绪，可能出现对抗争执的情况。措施：项目经理应欢迎和鼓励承包商将项目实施状况的信息、实施结果和遇到的困难、意见和建议向他作汇报。让我们向这次的编者们致以热烈的掌声！编者：王浩、石开争、温杰彪、黄亚强、徐晴、赵魏平、曹卜予、伏奎洋、孙向荣 特别鸣谢：土建 08-2 班耿龙飞同学